印度孟買的專業(yè)送飯工被稱為Dabbawala。他們精簡(jiǎn)的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)以及樂(lè)觀敬業(yè)的精神，能夠給全球的速遞業(yè)同行以及所有需要精益流程管理的行業(yè)以啟發(fā)。
　　
　　對(duì)于大都市里繁忙的上班族來(lái)說(shuō)，工作的午休間歇能夠吃上一份自家新鮮烹制的可口飯菜，可能是很多人，尤其是公司和住家相距較遠(yuǎn)的人夢(mèng)寐以求的事情。如果您生活在印度孟買，這個(gè)夢(mèng)想?yún)s可以輕而易舉地實(shí)現(xiàn)。
　　在孟買這個(gè)1500萬(wàn)人口的城市里，活躍著一群5000人左右的專業(yè)送飯工，當(dāng)?shù)厝私兴麄僁abbawala(達(dá)巴瓦拉)，達(dá)巴(Dabba)指飯盒，瓦拉(Wala)是快遞者的意思。Dabbawala的職責(zé)就是專門為上班族遞送由家人精心烹制的熱騰騰的午飯。早在120年前，這項(xiàng)服務(wù)就已經(jīng)有了。Dabbawala歷經(jīng)時(shí)局動(dòng)蕩、社會(huì)變遷，始終奔跑在孟買街頭，與“寶萊塢”齊名，已經(jīng)成為孟買的標(biāo)志之一。今天，利用其廉價(jià)服務(wù)的顧客達(dá)17萬(wàn)～20萬(wàn)人之多，并且業(yè)務(wù)量仍然在以每年5％～10％的速度穩(wěn)步增長(zhǎng)。
　　Dabbawala的主要顧客是學(xué)生(包括大學(xué)生和中學(xué)生)、小企業(yè)老板、上班族，特別是銀行職員和工廠工人。他們有的是為了省錢，有的是為了衛(wèi)生，有的是因?yàn)橛刑貏e的民族飲食習(xí)慣，總之一日也離不開(kāi)Dabbawala的服務(wù)。
　　Dabbawala從來(lái)沒(méi)有做過(guò)廣告，也不進(jìn)行品牌宣傳，大多數(shù)新顧客是老顧客介紹而來(lái)，有的則是Dabbawala從鐵路站臺(tái)上招徠而來(lái)。新用戶的住址被記錄下來(lái)之后，有專人登門拜訪，確定服務(wù)合約。根據(jù)遞送距離和花費(fèi)時(shí)間的不同，每人每月收費(fèi)150盧比到300盧比(約21～43元人民幣)不等。
　　對(duì)Dabbawala來(lái)說(shuō)，準(zhǔn)時(shí)是最重要的事情。每個(gè)Dabbawala都知道：“如果送飯晚了，辦公室里的職員就要餓肚子，午餐時(shí)間，每個(gè)人應(yīng)該有他的午飯?！痹缟?點(diǎn)到9點(diǎn)，Dabbawala從各個(gè)家庭收集餐盒，送到最近的火車站點(diǎn)。在若干個(gè)中轉(zhuǎn)站，餐盒全部集中到站臺(tái)，根據(jù)不同區(qū)域分類。一份午餐從家中出發(fā)到最后送達(dá)顧客手中，需要多次轉(zhuǎn)手。在最后一環(huán)，負(fù)責(zé)直接將餐盒遞到顧客手中的Dabbawala穿行在繁華的孟買商業(yè)區(qū)，他們或者頭頂長(zhǎng)形托盤(pán)，或者推著手推車，一次可以送40多個(gè)餐盒。
　　一些品牌廠商認(rèn)識(shí)到Dabbawala的影響力，為了在本地消費(fèi)者中間擴(kuò)大品牌美譽(yù)度，紛紛尋求與Dabbawala合作。例如，微軟公司就請(qǐng)Dabbawala遞送過(guò)軟件產(chǎn)品，印度電信公司Ai rtel雇傭Dabbawala遞送過(guò)電信設(shè)備和預(yù)付費(fèi)卡。更有甚者，維珍集團(tuán)董事長(zhǎng)理查德·布蘭森聽(tīng)聞Dabbawala的事跡，還專門到孟買乘坐小火車體驗(yàn)送飯工的生活。
　　
　　簡(jiǎn)單高效的遞送流程
　　
　　令人吃驚的是，大多數(shù)Dabbawala只是半文盲，并且遞送任務(wù)時(shí)間緊迫，遞送方式只限于傳統(tǒng)的步行、自行車、火車等交通工具，遞送過(guò)程也完全不依賴現(xiàn)代通訊手段、不產(chǎn)生任何單據(jù)，但作為一個(gè)快遞組織，錯(cuò)誤率卻只有六百萬(wàn)分之一。這一點(diǎn)就完全超越了6Sigma的要求，讓很多現(xiàn)代的跨國(guó)速遞公司也自嘆不如。Dabbawala因而成為精益研究者的典范，更被收錄入《吉尼斯世界紀(jì)錄》和商學(xué)院案例庫(kù)。2001年，憑借出色的表現(xiàn)，Dabbawala通過(guò)了ISO 9001質(zhì)量管理體系的認(rèn)證。
　　那么，Dabbawala成功的秘訣在哪里呢?
　　首先，孟買的城市特征為Dabbawala的良好運(yùn)轉(zhuǎn)提供了充足的客源和物流基礎(chǔ)。
　　孟買是一個(gè)狹長(zhǎng)型的城市，獨(dú)特的地理?xiàng)l件形成了北部城郊為居住聚居區(qū)、南部中心地帶是辦公和商業(yè)區(qū)的格局。作為印度第一大城市，孟買是商業(yè)和金融的中心，也是白領(lǐng)和小職員最為集中的地方。然而居高不下的房?jī)r(jià)使得在孟買即便是中產(chǎn)階級(jí)，大多也只能住在北部市郊，而他們大多保留著午餐要吃家中飯菜的習(xí)俗，這就為Dabbawala提供了充足的客源。物流的大致走向確定在南北兩個(gè)區(qū)域之間發(fā)生，貫穿這兩大區(qū)域的是孟買全長(zhǎng)303公里的城郊鐵路系統(tǒng)。該系統(tǒng)將孟買的主要地區(qū)串聯(lián)起來(lái)，使Dabbawala能以各個(gè)火車站為餐盒集散地，對(duì)地區(qū)形成輻射，而且成本低廉。
　　其次，Dabbawala發(fā)展了自己的一套簡(jiǎn)單而高效實(shí)用的遞送流程。
　　一般來(lái)說(shuō)，午餐從客戶家到辦公室往往要經(jīng)過(guò)5位Dabbawala的轉(zhuǎn)手：城郊的顧客家取飯盒、城郊的火車站口分揀、通過(guò)火車送貨、目的地站口分揀、最后送貨上門。午飯后，上述過(guò)程再?gòu)奈驳筋^重復(fù)一遍，直到把飯盒返還到客戶家中。
　　這個(gè)運(yùn)作流程具備兩個(gè)鮮明的特征：
　　其一，業(yè)務(wù)分工精細(xì)。每一位Dabbawala在5個(gè)環(huán)節(jié)中只參與其中一個(gè)環(huán)節(jié)，并且取飯盒和最后送飯盒兩個(gè)環(huán)節(jié)的Dabbawala負(fù)責(zé)的區(qū)域是大體固定的。所有的業(yè)務(wù)一環(huán)扣一環(huán)，每個(gè)角色僅做自己應(yīng)做的一件事，這樣效率、差錯(cuò)率都能很好地控制。
　　其二，行之有效的編碼機(jī)制。Dabbawala大多目不識(shí)丁，因此餐盒上沒(méi)有繁瑣的文字，那么如何來(lái)保證每天大量的飯盒正確快遞到每個(gè)客戶手中呢?Dabbawala采用了簡(jiǎn)單的編碼機(jī)制和目視化管理：初期他們使用一些不同顏色的布條來(lái)區(qū)分地址和物流信息，如今他們使用色卡和簡(jiǎn)單的字母來(lái)區(qū)分。比如說(shuō)，紅色表示某個(gè)匯合的車站，M表示米塔爾大廈，16表示16樓等。這些簡(jiǎn)單的目視化管理可以幫助每個(gè)Dabbawala輕易地找到客戶的位置。
　　扁平的組織結(jié)構(gòu)和Dabbawala們簡(jiǎn)單、快樂(lè)、敬業(yè)的天性，也確保了精簡(jiǎn)高效的遞送流程得到徹底執(zhí)行。Dabbawala的組織結(jié)構(gòu)十分扁平化，5000人的組織只有三個(gè)層級(jí)。最高層是協(xié)會(huì)執(zhí)行委員會(huì)。負(fù)責(zé)組織、協(xié)調(diào)、處理緊急事務(wù)、福利和對(duì)外交往。第二層是協(xié)會(huì)內(nèi)每25～30名Dabbawala組成的小組負(fù)責(zé)人，一般由經(jīng)驗(yàn)豐富的老Dabbawala擔(dān)任，監(jiān)管每一個(gè)小組的工作運(yùn)行。第三層就是小組內(nèi)負(fù)責(zé)具體遞送工作的Dabbawala了。扁平的組織結(jié)構(gòu)為問(wèn)題的現(xiàn)場(chǎng)解決創(chuàng)造了條件，在飯盒遞送過(guò)程中，一旦發(fā)生問(wèn)題，每個(gè)小組就地解決，不需要匯報(bào)到總部。
　　協(xié)會(huì)以實(shí)體形式存在的時(shí)間不算長(zhǎng)，遲至1956年，協(xié)會(huì)正式登記注冊(cè)，而Dabbawala的服務(wù)早在1890年就開(kāi)始了。如此漫長(zhǎng)的時(shí)間里，會(huì)員增長(zhǎng)全靠自發(fā)。協(xié)會(huì)辦公室最初設(shè)在格蘭特路上，而今在靠近大部分車站的地方都建立了聯(lián)絡(luò)點(diǎn)。
　　擔(dān)任小組負(fù)責(zé)人的老Dabbawala熟悉顏色編碼和操作流程，關(guān)鍵職責(zé)為分配餐盒，記錄款項(xiàng)進(jìn)出。他們有時(shí)候也要解決糾紛，爭(zhēng)取新顧客，訓(xùn)練新人，在新人第一天遞送餐盒的時(shí)候提供指導(dǎo)。每一個(gè)小組的財(cái)務(wù)獨(dú)立，團(tuán)隊(duì)成員要為團(tuán)隊(duì)整體收益努力，這意味著相鄰區(qū)域的不同小組要為爭(zhēng)取更多的顧客激烈競(jìng)爭(zhēng)。但同樣規(guī)格的快遞任務(wù)，不允許以低于其他小組的價(jià)格進(jìn)行惡性競(jìng)爭(zhēng)，這是約定俗成的規(guī)則。
　　每個(gè)月的第一個(gè)星期，Dabbawala向顧客收取當(dāng)月服務(wù)費(fèi)。服務(wù)費(fèi)統(tǒng)一上交給小組負(fù)責(zé)人后，負(fù)責(zé)人在當(dāng)月第一個(gè)星期日平均分配給團(tuán)隊(duì)成員。每個(gè)Dabbawala每月還要上交1盧比給協(xié)會(huì)作為管理費(fèi)，協(xié)會(huì)的決議具有約束力，成員必須履行。每月15日，協(xié)會(huì)執(zhí)行委員按時(shí)召開(kāi)會(huì)議，主要強(qiáng)調(diào)顧客服務(wù)。有午餐盒丟失或被偷，專門調(diào)查就會(huì)啟動(dòng)，經(jīng)過(guò)調(diào)查屬實(shí)，顧客有權(quán)從本該支付的費(fèi)用里扣除一部分。若是顧客的投訴缺乏證據(jù)，協(xié)會(huì)執(zhí)行委員也會(huì)將該顧客的投遞任務(wù)轉(zhuǎn)移給另一位Dabbawala。
　　一個(gè)20人左右的小組，如果有675名顧客，每月可以賺到10萬(wàn)盧比左右。同一個(gè)小組，有人服務(wù)40名顧客，有人服務(wù)30名顧客，拿到手的錢是一樣的。小組與小組互相競(jìng)爭(zhēng)，小組內(nèi)部從不競(jìng)爭(zhēng)，這也是約定俗成的規(guī)則。
　　
　　快樂(lè)簡(jiǎn)單的人群
　　
　　Dabbawala與協(xié)會(huì)不是雇傭與被雇傭關(guān)系，而是成員關(guān)系。他們?cè)诩尤雲(yún)f(xié)會(huì)時(shí)要交納一定的資本金。最低投資要求是兩輛自行車、一個(gè)木條箱、一套白色傳統(tǒng)服裝和一頂標(biāo)志性的帽子，因此所有的Dabbawala都是股東，享有分紅的權(quán)利。同時(shí)，新成員由老成員推薦加入，在入會(huì)之前還有嚴(yán)格的審核；而推薦人對(duì)新成員的表現(xiàn)又負(fù)有責(zé)任，這些安排都有效強(qiáng)化了Dabbawala的所有者意識(shí)以及相互之間高度的團(tuán)隊(duì)合作精神。他們的紀(jì)律意識(shí)非常嚴(yán)格，如果有人工作時(shí)間不穿白色傳統(tǒng)服裝，將被罰款100盧比。為了保證準(zhǔn)時(shí)送餐，Dabbawala對(duì)顧客也有要求，如果顧客的家人連續(xù)幾次不能在規(guī)定時(shí)間內(nèi)準(zhǔn)備好餐盒，Dabbawala有權(quán)在一個(gè)星期之內(nèi)拒絕服務(wù)。
　　精簡(jiǎn)的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)，關(guān)鍵還是要由人來(lái)貫徹執(zhí)行。Dabbawala恰恰是這樣一群快樂(lè)并追求簡(jiǎn)單的人群。Dabbawala的文化程度都不高，每天工作12小時(shí)，騎近18公里的自行車。除去費(fèi)用，月純收入僅僅107美元。但他們從成立至今從未發(fā)生過(guò)罷工。事實(shí)上，大多數(shù)Dabbawala都來(lái)自印度一個(gè)叫做Warka ri的部族，是印度歷史上傳奇國(guó)王Kingshivaji麾下將士的后人。他們擁有樂(lè)天的傳統(tǒng)和虔誠(chéng)的信仰。在他們的眼中，遞送餐盒是為了解決顧客的基本午飯需求，這不僅僅是一份工作，而是一項(xiàng)偉大的事業(yè)。甚至當(dāng)2003年，英國(guó)的查爾斯王子訪問(wèn)印度指名要會(huì)見(jiàn)Dabbawala時(shí)，DabbawaIa們也只是同意在某一個(gè)送飯匯合的車站簡(jiǎn)單會(huì)見(jiàn)了查爾斯王子，因?yàn)檫@樣不會(huì)影響他們每日的送飯流程。送餐是一項(xiàng)人所共知、受人尊敬的服務(wù)，Dabbawala不是在任何一個(gè)人手下打工，這是他們的生意，讓他們有很高的社會(huì)地位，有時(shí)候掙的錢甚至比受過(guò)大學(xué)教育的人還要多。
　　不過(guò)，上述Dabbawala的成功秘訣雖然并不復(fù)雜，在中國(guó)的大城市卻未必能夠復(fù)制。第一，在中國(guó)的大城市，沒(méi)有能夠媲美孟買城郊鐵路系統(tǒng)的交通系統(tǒng)；第二，孟買居住區(qū)與商業(yè)區(qū)距離遠(yuǎn)，中國(guó)居住區(qū)與商業(yè)區(qū)往往交錯(cuò)，且中國(guó)與印度飲食習(xí)慣有差別，印度婦女多為家庭主婦，中國(guó)婦女大多有自己的事業(yè)，這些都大大減少了客源；第三，在中國(guó)，似乎也很難聚集像Dabbawala那樣信仰純真、天性純樸、對(duì)生活中的苦難甘之如飴的團(tuán)體。但無(wú)論如何，Dabbawala精簡(jiǎn)的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)，以及他們的敬業(yè)精神，能夠給全球各國(guó)的速遞業(yè)同行和其他需要精益流程管理的行業(yè)參與者以啟