如案例所言，企業(yè)積極落實(shí)政策的部署，上調(diào)員工最低工資標(biāo)準(zhǔn)，無可厚非。永繼作為當(dāng)?shù)丶{稅大戶，一方面帶頭響應(yīng)政策，另一方面對于高企的成本支出又不得不左右思量、精心測算，也自在情理之中。而普通員工希望企業(yè)的管理層在政策之外還能關(guān)注到個(gè)體的漲薪需求，在漲薪的同時(shí)能夠獲得應(yīng)有的理解、尊重和公平，這同樣入情入理。
　　永繼的困境絕非獨(dú)有。近年來因勞資關(guān)系所引發(fā)的糾紛時(shí)常見諸報(bào)端，未來也定然還會有類似的糾紛發(fā)生。溫總理在《政府工作報(bào)告》中說，“十二五”是加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式的攻堅(jiān)時(shí)期。在此，經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變已然從主觀愿望發(fā)展到內(nèi)在的客觀必然；產(chǎn)業(yè)升級、行業(yè)洗牌、收入分配調(diào)整力度的加大、人力成本的快速上升，是中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然。對于必然事件，企業(yè)唯有了解政策制定背后的邏輯起點(diǎn)，未雨綢繆，方可從容應(yīng)對。漲薪并不意味著等到最低工資標(biāo)準(zhǔn)出臺后簡單地執(zhí)行，也不一定是“一漲了之”，漲薪可以更多地理解為對員工應(yīng)有的回報(bào)。
　　當(dāng)然，回到案例中的永繼，面對劍拔弩張的罷工談判，管理層該如何化解困境?依筆者的體會，在與員工代表談判的過程中有幾點(diǎn)值得關(guān)注。
　　勇于擔(dān)責(zé)在談判中，管理層首先應(yīng)當(dāng)對漲薪方案制定及落實(shí)過程中客觀上存在的不合理之處給予正面回應(yīng)，擔(dān)當(dāng)責(zé)任，表達(dá)誠懇歉意，讓員工意識到管理層是真正為了解決問題來進(jìn)行協(xié)商，而不是換一種形式來敷釬員工。
　　認(rèn)真傾聽員工采用極端的形式來表達(dá)對漲薪的不滿和抗?fàn)帲饕獮榍榫w所致。真誠傾聽的過程是員工情緒釋放的過程，也是員工感到被尊重和理解的過程。在傾聽的過程中，管理層可以理解到員工的深層訴求，也可以準(zhǔn)確把握員工的邏輯，找到達(dá)成共識的突破口。
　　示弱求同傾聽員工的意見，理解員工的想法，尤其在員工表達(dá)對企業(yè)發(fā)展的某種認(rèn)同和希望時(shí)，管理層應(yīng)適時(shí)把企業(yè)的難處、管理層的難處推心置腹地表達(dá)給員工，把員工關(guān)注的焦點(diǎn)引導(dǎo)到雙方的共同利益點(diǎn)。永繼的員工也希望企業(yè)發(fā)展，也不希望永繼經(jīng)營困難。在示弱求同的表達(dá)中，是完全平等的同舟共濟(jì)，沒有些許的脅迫和輕視。
　　及時(shí)讓步在罷工談判中，沒有讓步和妥協(xié)是無法達(dá)成共識的。當(dāng)雙方逐漸融入一個(gè)利益趨同的氛圍時(shí)，管理層應(yīng)抓住戰(zhàn)機(jī)，及時(shí)做出明確的讓步，以達(dá)成共識。特定的情景下，—個(gè)充滿誠意的明確讓步可以化解困境；若錯(cuò)失機(jī)會，付出成倍的代價(jià)也難以達(dá)到同樣的效果。
　　最后，希望所有的“永繼”都可以更好地把握漲薪的邏輯，無論是在防范勞資糾紛，還是化解勞資糾紛中，都能夠從容、淡