星巴克細(xì)致而充滿激情的門店管理，為顧客提供了一種服務(wù)和產(chǎn)品的“可期性”，正是這種可期性吸引客人走進(jìn)星巴克。
　　編者按：本文是《組織能力標(biāo)桿實(shí)踐》系列調(diào)研的第八篇，該系列是本刊聯(lián)合中歐人力資源與組織管理研究中心、騰訊網(wǎng)聯(lián)合推出的企業(yè)系列調(diào)研項(xiàng)目。
　　本次調(diào)研的案例成果將以商學(xué)院案例形式結(jié)集出版；楊國安教授與企業(yè)CEO對話的視頻將在騰訊財(cái)經(jīng)頻道以“巔峰對話”的形式推出?！吨袣W商業(yè)評論》以媒體案例和文字對話的形式，與讀者分享調(diào)研成果。
　　30歲的徐麗娟正和她的團(tuán)隊(duì)迎接進(jìn)進(jìn)出出的客人，徐是星巴克上海金橋碧云店的門店經(jīng)理。
　　碧云國際社區(qū)的客人來自世界各地，他們在歐洲、澳洲或地球的任何其他地方，也許都曾有過喝星巴克咖啡的體驗(yàn)。對于徐麗娟和她的伙伴們來說，挑戰(zhàn)在于能做出和其他地區(qū)門店口味一致的咖啡嗎?能為顧客提供品質(zhì)相當(dāng)?shù)姆?wù)感覺嗎?
　　某種意義上，顧客進(jìn)入星巴克消費(fèi)就是基于其“可期性”——星巴克的服務(wù)是可以期待的，你能知道你將品嘗到什么樣的產(chǎn)品、享受到什么服務(wù)?！翱善谛浴钡膶?shí)現(xiàn)也是顧客“自我確認(rèn)”的過程。
　　事實(shí)上，這種要求星巴克在20年多年前就做到了。星巴克成立于1971年，成立后專營極品咖啡豆；1987年，星巴克的前高管霍華德·舒爾茨融資380萬美元收購了星巴克，與他旗下的“每日”咖啡合并；1990年，星巴克門店就超過了100家；1991年在美國上市，現(xiàn)在，星巴克已經(jīng)在全球50多個國家開設(shè)了1.7萬家星巴克的門店。按照星巴克的要求，無論在哪里，每一家門店都要和其他1.7萬家門店一樣，提供統(tǒng)一口味的咖啡，熱情的微笑，并擁有共同的價值觀。
　　要使上海碧云店，甚至任何一家地級市的星巴克門店與西雅圖派克市場店的咖啡品質(zhì)和服務(wù)保持一致，依靠的是強(qiáng)大的組織能力——建基于星巴克的價值觀和管理制度，使產(chǎn)品品質(zhì)、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)入每個星巴克人的心里。
　　連鎖零售和服務(wù)業(yè)的最大挑戰(zhàn)，就是對不斷擴(kuò)張的門店進(jìn)行有效管控和支持，保持品質(zhì)和服務(wù)的一致性，中國大多數(shù)連鎖商業(yè)失敗案例的癥結(jié)都在于此。星巴克是怎樣做到的呢?
　　
　　360度店長
　　
　　我們訪談了星巴克在中國上海的三位店長，他們是：金橋碧云店的徐麗娟、浦東濱江大道店的徐偉育和長樂路紅房子店的王成雪。他們都是星巴克在中國華東的合資企業(yè)統(tǒng)一星巴克的雇員。盡管雇主不同，但還是保持了星巴克文化的一致性，唯一的差別是，統(tǒng)一星巴克的員工沒有享受到星巴克直營店員工的“豆股份”，但總體待遇并不低于直營店。
　　星巴克一直強(qiáng)調(diào)其企業(yè)是基于關(guān)系的，因此我們以店長為核心，展開其360度的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，以了解星巴克的價值觀、文化、制度、產(chǎn)品品質(zhì)、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)是如何從西雅圖一路延伸到門店，最終通過吧員傳遞給顧客的。這個路徑同樣可以用在俄羅斯、南美或者西亞某一家門店。
　　
　　店長的“關(guān)系網(wǎng)”
　　——伙伴。星巴克所有員工互稱伙伴，門店的伙伴包括咖啡師(barista)、值班經(jīng)理(shiftsupervisor)、店副理(assistant manager)，其中店長、值班經(jīng)理和店副理又組成門店的管理組。管理組每周開會2次，對運(yùn)營中的問題進(jìn)行溝通。店長80％的工作時間負(fù)責(zé)和伙伴們溝通，以組織門店運(yùn)營。
　　——區(qū)經(jīng)理。區(qū)經(jīng)理管理6～8家門店，每天的工作就是不斷巡店和稽核，了解門店經(jīng)營狀況，對物料使用、財(cái)務(wù)進(jìn)行稽核。店長20％的時間是和區(qū)經(jīng)理溝通。對門店遇到的問題，區(qū)經(jīng)理會和店長分析原因，制定行動計(jì)劃，追蹤改善的成果。比如，如果牛奶使用過多，則意味著門店可能產(chǎn)生浪費(fèi)；如果使用量低于平均水平，則可能店員偷工減料。區(qū)經(jīng)理必須對門店出現(xiàn)的諸如此類的問題提出改正意見。如果門店出現(xiàn)緊急事態(tài)，店長首先求助的對象也是區(qū)經(jīng)理。區(qū)經(jīng)理從資深店長提拔而來，是店長的導(dǎo)師。
　　——區(qū)域經(jīng)理。星巴克一位區(qū)域經(jīng)理管理10位左右區(qū)經(jīng)理，管理門店多達(dá)80～100家，區(qū)域經(jīng)理的上級主管就是中國區(qū)營運(yùn)總監(jiān)，區(qū)域經(jīng)理大概一年時間能把所有門店巡視一遍。
　　——公司營運(yùn)部門。財(cái)務(wù)、稽核、人力資源等部門都會巡店，主要對具體業(yè)務(wù)進(jìn)行溝通和了解，營運(yùn)部門也會召集店長會議。
　　——開放論壇。星巴克總部的高管來中國，或者星巴克中國的高管到內(nèi)地城市，巡店之外的工作之一就是組織開放論壇(openforum)，類似于中國企業(yè)的“座談會”。開放論壇可以是邀請制，也可以由員工申請，店長往往是被邀請的重點(diǎn)。
　　——幫助熱線。熱線是店長和公司支持系統(tǒng)溝通的重要途徑。店長反映管理問題，不一定通過區(qū)經(jīng)理逐層向上匯報。比如，最近有顧客向王成雪抱怨說星巴克出售的水果塊過硬，口感很差，星巴克上海當(dāng)天就對該產(chǎn)品作出了下架處理。
　　在管理鏈條之外，店長們還必須和外部產(chǎn)生聯(lián)系：
　　——顧客。徐麗娟每個月要完成至少3個白班、3個晚班的吧臺工作，因此有足夠的時間去傾聽顧客的聲音。店長也會經(jīng)常和熟客聊天，傾聽他們的意見。
　　——外包供應(yīng)商。包括物流、設(shè)備維修等業(yè)務(wù)，星巴克選擇了服務(wù)外包，蛋糕甜品的供應(yīng)也使用本地供應(yīng)商，門店和供應(yīng)商之間互動密切，但結(jié)算則由支持部門負(fù)責(zé)。
　　仆人式溝通和互動　溝通文化是星巴克門店的潤滑劑。巴克文化的一致性，唯一的差別是，統(tǒng)一星巴克的員工沒有享受到星巴克直營店員工的“豆股份”，但總體待遇并不低于直營店。
　　星巴克一直強(qiáng)調(diào)其企業(yè)是基于關(guān)系的，因此我們以店長為核心，展開其360度的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，以了解星巴克的價值觀、文化、制度、產(chǎn)品品質(zhì)、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)是如何從西雅圖一路延伸到門店，最終通過吧員傳遞給顧客的。這個路徑同樣可以用在俄羅斯、南美或者西亞某一家門店。
　　
　　店長的“關(guān)系網(wǎng)”
　　
　　——伙伴。星巴克所有員工互稱伙伴，門店的伙伴包括咖啡師(barista)、值班經(jīng)理(shiftsupervisor)、店副理(assistant manager)，其中店長、值班經(jīng)理和店副理又組成門店的管理組。管理組每周開會2次，對運(yùn)營中的問題進(jìn)行溝通。店長80％的工作時間負(fù)責(zé)和伙伴們溝通，以組織門店運(yùn)營。
　　——區(qū)經(jīng)理。區(qū)經(jīng)理管理6～8家門店，每天的工作就是不斷巡店和稽核，了解門店經(jīng)營狀況，對物料使用、財(cái)務(wù)進(jìn)行稽核。店長20％的時間是和區(qū)經(jīng)理溝通。對門店遇到的問題，區(qū)經(jīng)理會和店長分析原因，制定行動計(jì)劃，追蹤改善的成果。比如，如果牛奶使用過多，則意味著門店可能產(chǎn)生浪費(fèi)；如果使用量低于平均水平，則可能店員偷工減料。區(qū)經(jīng)理必須對門店出現(xiàn)的諸如此類的問題提出改正意見。如果門店出現(xiàn)緊急事態(tài)，店長首先求助的對象也是區(qū)經(jīng)理。區(qū)經(jīng)理從資深店長提拔而來，是店長的導(dǎo)師。
　　——區(qū)域經(jīng)理。星巴克一位區(qū)域經(jīng)理管理10位左右區(qū)經(jīng)理，管理門店多達(dá)80～100家，區(qū)域經(jīng)理的上級主管就是中國區(qū)營運(yùn)總監(jiān)，區(qū)域經(jīng)理大概一年時間能把所有門店巡視一遍。
　　——公司營運(yùn)部門。財(cái)務(wù)、稽核、人力資源等部門都會巡店，主要對具體業(yè)務(wù)進(jìn)行溝通和了解，營運(yùn)部門也會召集店長會議。
　　——開放論壇。星巴克總部的高管來中國，或者星巴克中國的高管到內(nèi)地城市，巡店之外的工作之一就是組織開放論壇(openforum)，類似于中國企業(yè)的“座談會”。開放論壇可以是邀請制，也可以由員工申請，店長往往是被邀請的重點(diǎn)。
　　——幫助熱線。熱線是店長和公司支持系統(tǒng)溝通的重要途徑。店長反映管理問題，不一定通過區(qū)經(jīng)理逐層向上匯報。比如，最近有顧客向王成雪抱怨說星巴克出售的水果塊過硬，口感很差，星巴克上海當(dāng)天就對該產(chǎn)品作出了下架處理。
　　在管理鏈條之外，店長們還必須和外部產(chǎn)生聯(lián)系：
　　——顧客。徐麗娟每個月要完成至少3個白班、3個晚班的吧臺工作，因此有足夠的時間去傾聽顧客的聲音。店長也會經(jīng)常和熟客聊天，傾聽他們的意見。
　　——外包供應(yīng)商。包括物流、設(shè)備維修等業(yè)務(wù)，星巴克選擇了服務(wù)外包，蛋糕甜品的供應(yīng)也使用本地供應(yīng)商，門店和供應(yīng)商之間互動密切，但結(jié)算則由支持部門負(fù)責(zé)。
　　仆人式溝通和互動　溝通文化是星巴克門店的潤滑劑。
　　在星巴克的管理鏈條上，店長處于整個零售系統(tǒng)管理鏈條的中間。并且，由于區(qū)經(jīng)理和區(qū)域經(jīng)理并沒有獨(dú)立的管理團(tuán)隊(duì)，也沒有經(jīng)理助理，中間環(huán)節(jié)被大大壓縮了，避免了官僚主義。同時，除了新開辟市場的店長外，絕大部分店長都從店副理提升，區(qū)經(jīng)理從資深店長提升，區(qū)域經(jīng)理又從優(yōu)秀的區(qū)經(jīng)理提升，管理階層之間有共同經(jīng)歷，能夠積極地溝通。
　　另一方面，星巴克提倡仆人式的領(lǐng)導(dǎo)，要求管理者對伙伴態(tài)度和藹可親，能夠支持和體驗(yàn)他們的工作，和伙伴保持暢通的溝通。如果管理者不是實(shí)踐“仆人式領(lǐng)導(dǎo)”而是“命令式領(lǐng)導(dǎo)”，其他的伙伴可以向區(qū)經(jīng)理或者區(qū)域經(jīng)理反饋。
　　星巴克上海曾經(jīng)有一位非常強(qiáng)勢的店長，因?yàn)榈昝嫖恢煤?，業(yè)績突出，忽視了和員工的溝通，更強(qiáng)調(diào)通過命令方式管理門店，其結(jié)果是被伙伴投訴給上級經(jīng)理。幸運(yùn)的是，這位店長仍然獲得了改正機(jī)會，正在努力學(xué)習(xí)溝通和管理技巧。
　　除了管理者，星巴克亦不斷提升員工的溝通能力。星巴克對新進(jìn)員工的培訓(xùn)，除了公司文化之外，提倡的是人際關(guān)系訓(xùn)練，這被稱為星巴克的“星星技巧(star skill)”，主要強(qiáng)調(diào)三種思維方式：1.維持并增進(jìn)伙伴的自尊心；2.要會聆聽、贊賞并表示了解；3.要會尋求別人的協(xié)助。
　　星巴克為員工提供一種感謝卡，在收到幫助和支持時，員工可以通過發(fā)送小紙片來表達(dá)。在星巴克中國的辦公室，我們看到很多員工把這些卡片貼在辦公桌上，既是一種鼓勵，也是一種驕傲?？此菩∏傻臏贤üぞ撸瑸樾哂诒磉_(dá)的中國員工提供了溝通的媒介。
　　
　　讓價值觀到達(dá)門點(diǎn)
　　
　　1988年，舒爾茨的父親去世。舒爾茨在他的第一本著作《將心注入》中說，父親一生勤奮卻一無所成，并且得不到雇主的尊重。因此，舒爾茨一直希望當(dāng)自己能夠決定局勢時，創(chuàng)建一家讓員工感到尊重和信任的企業(yè)。
　　當(dāng)然，更重要的是舒爾茨認(rèn)為，只有當(dāng)企業(yè)有良好價值觀，秉持“員工第一、顧客第二、股東第三”的信念，才能通過員工的服務(wù)為顧客創(chuàng)造一流的消費(fèi)體驗(yàn)，最終為股東賺錢。幸運(yùn)的是，他的想法得到了董事會的支持。
　　在此動機(jī)之下，星巴克確定了自己的價值觀，被歸納為“使命宣言”。
　　星巴克咖啡的口味掌握在員工的手里，“綠色美人魚”LOGO綻放的微笑要寫在員工的臉上，就連公司賺的每一分錢，也必須經(jīng)過員工的手，才能從門店進(jìn)入老板的口袋——對于連鎖服務(wù)業(yè)來說，當(dāng)門店迅速擴(kuò)張時，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和激情必須有新的驅(qū)動力來完成，這并非簡單的獎懲措施所能做到。
　　盡管星巴克產(chǎn)品品質(zhì)可以標(biāo)準(zhǔn)化，但世界上最溫情的那些東西恰恰是不能量化的。比如，應(yīng)該給新來的顧客一個怎樣的笑臉?是機(jī)械地喊出“歡迎光臨”，還是像奧運(yùn)禮儀小姐一樣咬著筷子練微笑?抑或從心中微笑?
　　把價值觀貫徹到企業(yè)行動中，尤其是向遍及全球的1.7萬家門店傳輸價值觀，這大概是人類商業(yè)史上最艱難的挑戰(zhàn)之一。沒有比改變?nèi)烁y的事情了。
　　員工第一價值觀很容易被企業(yè)寫在墻上，卻很難體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者的行動上，更難進(jìn)入每個員工的心里。
　　“員工第一”是星巴克的首要價值觀。星巴克大中華區(qū)人力資源副總裁余華舉了一個例子：2010年年底，星巴克中國的支持部門高管以下的員工一直沒有下發(fā)績效獎金。當(dāng)時公司已經(jīng)做出預(yù)算準(zhǔn)備發(fā)放，但同時發(fā)現(xiàn)，這一年物價飛漲，服務(wù)業(yè)的薪資水平隨之飆升，星巴克的門店薪水已經(jīng)缺乏競爭力，于是公司決定把這筆預(yù)算優(yōu)先用于給一線員工加薪。
　　星巴克最有名的員工福利還包括：1992年，星巴克為包括兼職員工在內(nèi)的所有員工購買了健康保險，這在美國是首次。美國前總統(tǒng)克林頓也因此邀請舒爾茨到白宮討論此事；1991年，星巴克為所有員工提供“豆股票”，每位員工可獲得相當(dāng)于其年薪14％的星巴克股票，分享公司成功的果實(shí)；2006年，星巴克中國獲得中國國家外匯管理部門的許可，開始為本土直營店的員工發(fā)放“豆股票”。
　　一位臺灣學(xué)者在調(diào)研時發(fā)現(xiàn)，在星巴克內(nèi)部，如果一位伙伴打翻了牛奶，不但其他伙伴要幫忙清理，還要安慰他說沒關(guān)系，自己也出過這種狀況，以此來體現(xiàn)公司對員工的尊重。而國內(nèi)許多餐飲業(yè)的員工遇到此類情況，恐怕會擔(dān)心要被扣掉工資了。
　　“我們的伙伴，很多家庭條件都不錯，他們很多人是因?yàn)橄矚g咖啡，或者喜歡這里的工作環(huán)境而工作。對他們來說，星巴克的工作是因?yàn)樽鹬睾托湃?，是一份有尊?yán)的工作，而不僅僅是賺錢?！毙禧惥杲忉屨f，因?yàn)榉孔夂蜕畛杀撅j升，星巴克在上海的門店員工更多的是經(jīng)濟(jì)條件不錯的本地人。
　　熱情服務(wù)是星巴克的價值觀之一，有些門店?duì)I業(yè)到深夜12點(diǎn)，而星巴克年輕的店員們卻精神飽滿。實(shí)際上，星巴克規(guī)定，高峰時段2小時后前臺必須到辦公室休息，或者做一些整理工作。這能保證顧客看到的總是熱情而精力充沛的星巴克員工。
　　“我們的伙伴年紀(jì)都不大，你不可能讓他每時每刻都對客人微笑?！毙禧惥暾f。她的辦法是，如果員工真的不開心，比如遇到失戀之類的事情，值班經(jīng)理應(yīng)該臨時調(diào)整崗位，讓他換崗去做桌面清理之類的工作，避免和顧客直接接觸。
　　傳承和培訓(xùn)　星巴克對于門店員工的要求是：有非常向上的精神面貌，充滿激情，積極、陽光、微笑、善于溝通。2011年進(jìn)行的店長基礎(chǔ)培訓(xùn)包括：星巴克文化、建立高效團(tuán)隊(duì)、業(yè)務(wù)分析與發(fā)展、為成功而輔導(dǎo)。其中，星巴克文化包括分享與討論店長如何在門店強(qiáng)化星巴克文化等。作為店長，如何把價值觀傳遞給新員327徐麗娟的回答簡單得讓人吃驚，“我做咖啡師的時候店長怎么對我，我就怎么對待別人”。
　　“為成功而輔導(dǎo)”則偏重于輔導(dǎo)績效和溝通技巧，店長花大量時間輔導(dǎo)和培養(yǎng)員工如何與客人溝通，如何在客人進(jìn)店20秒內(nèi)有眼神的交流，如何通過小卡片向同事表達(dá)謝意等等。另外，每一位新員工會有資深員工作為9幣傅，培養(yǎng)他在3個月成為一名合格咖啡師。
　　對于我們提出的大多數(shù)問題，店長徐偉育總是能用星巴克的價值觀和能力工具來分析并解答。服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)只能用于已知事項(xiàng)，價值觀卻能使員工對未知問題能做出正確判斷。
　　星巴克的員工收入一般只設(shè)定在區(qū)域同行業(yè)收入的中位值，也就是中等水平。但是，企業(yè)文化成為員工評價工作收益的一部分，得到的尊重和信任，和諧的工作環(huán)境，透明的提升空間成為星巴克吸引和保留員工的重要籌碼。
　　當(dāng)我們問及店長，如果競爭對手給高出一倍的薪水，會否考慮跳槽時，徐偉育坦言當(dāng)然會考慮，但他擔(dān)心無法適應(yīng)競爭對手的企業(yè)文化，而在星巴克，敞開的晉升通道或許更有價值。對于星巴克的競爭對手來說，即便挖走了店長，如果企業(yè)無法確保相應(yīng)的價值觀體系和管理工具，再優(yōu)秀的店長同樣會陷入混亂和瑣碎的泥淖。
　　
　　用制度規(guī)避人性之惡
　　
　　如果說價值觀在于倡導(dǎo)人性之善，那么人性之惡的部分又當(dāng)如何面對?
　　更深入的訪談讓我們明白，星巴克員工并非個個善良純真，只是公司對人性之惡體悟至深，因此用制度來盡力規(guī)避之。
　　我們假設(shè)，如果一個門店的店副理希望能被提升到店長，店長會不會擔(dān)心被競爭掉?副理會不會去打小報告搞掉店長，讓自己有板凳座?要不要和區(qū)經(jīng)理搞好關(guān)系……在門店層面，如何規(guī)避諸如此類的人性惡念?
　　星巴克的規(guī)定是，店經(jīng)理要和伙伴經(jīng)常保持溝通，如果其他伙伴有向上提升的想法，需要匯報給人力資源部門，人力資源部門會安排對其進(jìn)行能力的培訓(xùn)。經(jīng)過培訓(xùn)和任職能力的考核，星巴克會給他一個認(rèn)證，并且得到門店經(jīng)理的認(rèn)可，才能成為公司的店長人力資源儲備。如果沒有經(jīng)過培訓(xùn)和認(rèn)證，即使店長調(diào)離，區(qū)經(jīng)理和人事部門也會安排其他經(jīng)過認(rèn)證有店長資格的人來擔(dān)任，因此，任何內(nèi)部斗爭的發(fā)起人都不可能得益。
　　更重要的是，一個店長培養(yǎng)了多少店長，是考核他能力的重要指標(biāo)之一，也是領(lǐng)導(dǎo)力的體現(xiàn)，直接影響到次年的加薪和晉升。即便以小人之心來論，這種制度設(shè)計(jì)的巧妙之處也在于，在成長通道上，沒有一個人會成為另一個人的擋路石，也不會“長江后浪推前浪，前浪死在沙灘上”。
　　我們訪問的3位店長中，資深店長徐麗娟培養(yǎng)了2位店長，王成雪培養(yǎng)了1位，這是他們作為店長的驕傲。同樣，店長希望發(fā)展為區(qū)經(jīng)理，區(qū)經(jīng)理希望向上發(fā)展，所有的過程都是透明和公開的。
　　《零售伙伴職業(yè)發(fā)展階梯》中，有星巴克對內(nèi)部員工從吧員到營運(yùn)總監(jiān)七個階層的職業(yè)發(fā)展描述。門店?duì)I運(yùn)部門任職體系分為咖啡師(barista)、值班經(jīng)理(shift supervisor)、店副理(assistant manage r)、店經(jīng)理(sto remanager)、區(qū)經(jīng)理(district manager)、營運(yùn)經(jīng)理(Ops manager)到區(qū)域營運(yùn)總監(jiān)(opsregional drictor)的七個職業(yè)發(fā)展臺階。星巴克人力資源部門每個月都會作伙伴提升規(guī)劃(PPM)，規(guī)劃未來三個月到半年公司需要多少人，具體是哪些崗位，店長和各階層經(jīng)理們關(guān)于人力配置的需求也會結(jié)合其中。最終，星巴克中國會向所有員工公布哪些員工可以申請，申請流程如何。
　　“我不敢保證每個咖啡師都了解，但這個文件肯定發(fā)到了每個店長，每個店里都會有，并且每位經(jīng)理都非常清楚?！庇嗳A說。事實(shí)也是如此。星巴克中國的幾位區(qū)域營運(yùn)總監(jiān)都也是從最基層做起，一直上升為星巴克中國的高級主管。星巴克全球的運(yùn)營總監(jiān)亦是從美國市場最基層吧員提拔起來的。
　　人性有惡的沖動，但如果善的路徑清晰、收益明確，“尊重、信任”就會成為任何理性人的優(yōu)先選擇。當(dāng)利益沖突被規(guī)避之后，協(xié)作的價值就得到彰顯，這就是星巴克文化的精髓。
　　
　　沒有工具就沒有武器
　　
　　如果只提出門店管理的目標(biāo)而不提供管理工具的話，管理是無法實(shí)現(xiàn)的。星巴克在每個層面都會有系列工具來協(xié)助實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。在店長層面，能使用的各種工具有10多個。
　　比如，一位值班經(jīng)理每天開門需要處理哪些事情?如果憑借值班經(jīng)理的經(jīng)驗(yàn)來處理難免疏漏，因此門店的《每日值班表》用一張紙明確列出了每日開門、關(guān)門、運(yùn)營過程中的每個細(xì)節(jié)，在開門一項(xiàng)，需要核查和完成的項(xiàng)目就達(dá)14個細(xì)節(jié)；值班經(jīng)理在具體操作之后，要對這14項(xiàng)進(jìn)行打鉤確認(rèn)。每個門店每個月都會有一本《管理手冊》，相當(dāng)于店鋪的工作日志。除了每日開門這樣的運(yùn)營事項(xiàng)，從用料申請、進(jìn)貨到值班安排，都能詳盡地?fù)?jù)此進(jìn)行核實(shí)。
　　此外店經(jīng)理們還有基于IT系統(tǒng)的一系列管理工具。比如，后臺系統(tǒng)會記錄門店運(yùn)營的數(shù)據(jù)，店長在安排下周班次時，系統(tǒng)會分析前兩個月的運(yùn)營狀況、客流的大小，據(jù)此提出排班建議，店長只需要把員工名字填入就可以了。同樣，根據(jù)前2月的運(yùn)營數(shù)據(jù)，系統(tǒng)也會分析門店對物料的需求，店長根據(jù)自己的預(yù)測來申請即可。管理工具使管理流程標(biāo)準(zhǔn)化、簡單化，并避免了個人喜好的隨意性。
　　“星巴克的新LOGO取消了sta rbuckscoffee字樣，是不是意味著將來會像上島咖啡一樣提供簡餐，或者成為星巴克貼牌商品的零售店?”我們問。
　　“不會，我相信未來咖啡仍然是星巴克的核心。”王成雪回答。她解釋說，因?yàn)樾前涂说氖姑翘峁┳詈玫目Х取?br/>　　王成雪的回答顯然是星巴克價值觀在起作用，在星巴克這個全球零售業(yè)巨人神經(jīng)末梢——一家普通門店，它的門店經(jīng)理能夠依據(jù)公司的價值觀、使命清楚地知道公司要什么，并且怎么完成。
　　或許，這也是2008年星巴克在遭遇業(yè)績大幅下滑后，能迅速起死回生的奧秘所在。在這場危機(jī)中，舒爾茨曾經(jīng)瘋狂的讓所有門店停業(yè)3小時，進(jìn)行全員培訓(xùn)，并且耗資3000萬美元在新奧爾良召開了1萬名店長參加的店長大會。因?yàn)槭鏍柎闹溃前涂说某蓴〔辉谖餮艌D總部，而在全球各地的門店。
　　通過星巴克門店管理的分析，我們可以看到：價值觀成為引領(lǐng)和判斷標(biāo)準(zhǔn)，也是星巴克員工激情投入的源泉。在其背后，一方面，星巴克的管理制度(包括薪酬制度)強(qiáng)化了星巴克的價值觀，從利益導(dǎo)向上貫徹價值觀；另一方面，各種制度規(guī)避了人性的弱點(diǎn)，使其不至于和價值觀本身產(chǎn)生沖突，減少了價值觀和利益的沖突。
　　最后，我們必須確認(rèn)，所有管理都是依靠工具實(shí)現(xiàn)，尤其是跨國、跨地域的遠(yuǎn)程管理。無論一張回饋卡還是龐大的IT系統(tǒng)，企業(yè)必須提供簡單便捷的管理工具，將門店管理充分的簡化才能實(shí)現(xiàn)大規(guī)模的連鎖經(jīng)