運(yùn)營水平、員工隱性知識(shí)管理和企業(yè)文化，這樣一個(gè)“金三角”是如何發(fā)揮效用，從而牢牢黏住顧客的(見圖1)?
　　首先，運(yùn)營水平低下意味著不精益、不標(biāo)準(zhǔn)。不精益則成本高企，侵蝕利潤；不標(biāo)準(zhǔn)則無從培養(yǎng)客戶感受的一致性，品牌忠誠度更無從談起。因此，若有雄心做一家可復(fù)制、擅擴(kuò)張的服務(wù)性企業(yè)，而非僅僅止步于一間頗有口碑的單體小店，運(yùn)營水平?jīng)Q定了企業(yè)能在“做大做強(qiáng)”的路上走多遠(yuǎn)，決定了企業(yè)是小規(guī)模地“吸引”客戶，還是大規(guī)模地“黏住”客戶。
　　與此同時(shí)，服務(wù)業(yè)因人而異、生產(chǎn)與消費(fèi)同步的屬性又決定了它無法窮盡所有可能性地實(shí)現(xiàn)“標(biāo)準(zhǔn)化”。同樣以餐廳為例，通過中央廚房，菜品口味也許已經(jīng)可以做到高度一致了，但在服務(wù)現(xiàn)場，仍有各種突如其來的狀況需要即興發(fā)揮、即時(shí)處理，這些“彈性”的部分如何管理?這就需要日積月累的員工知識(shí)管理來讓組織的隱性知識(shí)得以傳遞。
　　最后，知識(shí)管理的前提是挖掘“草根智慧”，它需要員工自動(dòng)自發(fā)、心甘情愿地嘗試、付出與分享，這些絕非一紙空文所能促成的，全賴于優(yōu)秀的企業(yè)文化?？偠灾粢晃稄?qiáng)調(diào)運(yùn)營高效，可能會(huì)流于呆板和官僚化；若過于側(cè)重企業(yè)文化，也許會(huì)產(chǎn)生執(zhí)行力方面的問題。因此，金三角的每一個(gè)維度都依賴于并制約著另外兩個(gè)維度，三者合力才能決定客戶體驗(yàn)的整體。
　　
　　運(yùn)營：萬變之妙，存乎標(biāo)準(zhǔn)
　　
　　服務(wù)行業(yè)，尤其是連鎖型服務(wù)業(yè)的“標(biāo)準(zhǔn)化”問題，常被認(rèn)為是中國服務(wù)企業(yè)的運(yùn)營癥結(jié)，一個(gè)常被引用的例子就是當(dāng)年挑戰(zhàn)麥當(dāng)勞的“紅高梁”中式快餐最終鎩羽，因?yàn)榻鉀Q不了大規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制的問題。對(duì)擁有做大夢想的服務(wù)企業(yè)來說，標(biāo)準(zhǔn)化是運(yùn)營成功的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。
　　一位從事服務(wù)業(yè)投資的風(fēng)投人士說，他在投資服務(wù)類企業(yè)的時(shí)候主要看兩個(gè)維度——員工人均營業(yè)收入和可復(fù)制程度。這兩大維度決定了該服務(wù)業(yè)公司能否做大做強(qiáng)。“咨詢公司、律師事務(wù)所的人均營業(yè)額很高，但可復(fù)制程度很低，對(duì)人的依賴程度過大，所以很少能看見哪個(gè)律所或咨詢公司可以做很大的。相比較而言，會(huì)計(jì)師事務(wù)所的可復(fù)制程度高，所以就出現(xiàn)了‘四大’。”他有一個(gè)投資項(xiàng)目叫“太極館”，是一家教人打太極拳的俱樂部，向會(huì)員收取年費(fèi)。太極拳培訓(xùn)過去很難做大，原因在于拳術(shù)難以被標(biāo)準(zhǔn)化地傳授。然而這家太極館摸索出一套標(biāo)準(zhǔn)化的太極拳打法，并找到了標(biāo)準(zhǔn)化的教練培訓(xùn)方法，使得這個(gè)帶著某種玄學(xué)色彩、很難被不走樣地復(fù)制的中國傳統(tǒng)健身方法得以快速普及。3年時(shí)間，太極館已經(jīng)招募了2000多位會(huì)員，普通會(huì)員年費(fèi)7000元，VIP會(huì)員年費(fèi)5萬元，郭廣昌、馬云等人都是它的VIP會(huì)員，郭廣昌還對(duì)太極館進(jìn)行了投資。
　　再以中式快餐為例，“快”和“標(biāo)準(zhǔn)化”是其兩大攔路虎。真功夫的成功，恰恰在于解決了標(biāo)準(zhǔn)化問題，研制了“電腦程控蒸汽柜”，無需廚師，服務(wù)員只要將一盅盅來自中央廚房的半成品飯菜放入蒸汽柜中按步驟操作，就能拿出同一口味的飯菜，并實(shí)現(xiàn)“60秒鐘飯菜到你手”的承諾。
　　呷哺呷哺火鍋擁有近200家連鎖店，其臺(tái)灣老板賀光啟更絕，在開店之前就用了兩年時(shí)間“建系統(tǒng)”，他的思路是一不做二不休，后臺(tái)系統(tǒng)沒有做好絕不開張?！按蛘叹褪且Z草先行，開飯館就是要把中央廚房先設(shè)好?！钡?998年，菜、肉、筷子、餐巾紙、鍋碗瓢盆和生產(chǎn)設(shè)備都準(zhǔn)備好了，但還沒有一家店，甚至營業(yè)執(zhí)照都還沒批下來。漸漸做大之后，賀光啟的苛刻繼續(xù)往上延伸到農(nóng)戶端，對(duì)于全國300個(gè)負(fù)責(zé)供應(yīng)的農(nóng)村供銷社，葉菜都需要農(nóng)戶在田間采摘后負(fù)責(zé)洗凈、切皮切段、封裝，運(yùn)到呷哺呷哺的中央廚房，時(shí)間保證在5個(gè)小時(shí)左右。
　　然而服務(wù)行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化也因事而異，不可絕對(duì)。瑞爾齒科這樣的服務(wù)企業(yè)與酒店、餐館又不太一樣。酒店和餐館的客人訴求大致相同，例如都想要舒適干凈的房間、美味可口的飯菜，這種顧客需求的一致性確保了標(biāo)準(zhǔn)化比較容易。但醫(yī)療服務(wù)機(jī)構(gòu)面對(duì)千差萬別的客戶，你甚至找不到兩顆一模一樣的蛀牙，因此需要摸索一套既有標(biāo)準(zhǔn)化，又能最大程度發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性的管理模式，瑞爾齒科將這種模式稱為“半標(biāo)準(zhǔn)化”。(見后文案例《瑞爾齒科的“半標(biāo)準(zhǔn)化”》)
　　何謂“半”呢?這個(gè)度的把握其實(shí)很困難。如何在堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)流程和發(fā)揮人的能動(dòng)性方面達(dá)到完美平衡?這就是服務(wù)性企業(yè)無法繞開的另一維度——隱性知識(shí)管理。
　　
　　隱性知識(shí)管理：見微知著，潤物無聲
　　
　　標(biāo)準(zhǔn)化依賴的多為顯性知識(shí)，如制造工廠的操作規(guī)范、程序員的編程語言。但服務(wù)行業(yè)恰恰是“隱性知識(shí)”最密集的行業(yè)——一家按摩店的技師手藝很好，這種手法怎么傳承下來?一家面包店的烘焙師特別有經(jīng)驗(yàn)，如何保證其他連鎖店能保持如此高水準(zhǔn)的烘焙水平?服務(wù)企業(yè)的關(guān)鍵資源是員工，而他們的流動(dòng)性很大，技藝、天賦和能力千差萬別，因此，要實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)的運(yùn)營與可靠的標(biāo)準(zhǔn)化，還有一個(gè)關(guān)鍵的瓶頸需要突破：將公司員工的個(gè)人秘方和隱性知識(shí)有效地顯性化，讓它成為一種公司的共享知識(shí)并被不斷復(fù)制散播。
　　解決“不標(biāo)準(zhǔn)”的另一半在瑞爾齒科，所有復(fù)雜病例實(shí)行跨部門會(huì)診；每個(gè)季度，一個(gè)地區(qū)的所有診所都會(huì)集中起來召開本地區(qū)病例報(bào)告會(huì)，每個(gè)診所每天都會(huì)花半個(gè)鐘頭開晨會(huì)，全體醫(yī)生把頭一天的全部出診情況過一遍，既能幫助主治醫(yī)生查漏補(bǔ)缺，又能有效地進(jìn)行病例分享。
　　“比如有一位在無痛治療方面很有心得的醫(yī)生，有一次他給一個(gè)50多歲的病人拔牙，病人居然睡著了，我們就會(huì)特別請(qǐng)他分享如何實(shí)現(xiàn)無痛治療?！崩钐燔娬f，“其實(shí)，這位醫(yī)生分享的都是一些細(xì)節(jié)，但細(xì)節(jié)里蘊(yùn)藏著魔鬼，仔細(xì)體會(huì)才能覺察到奇妙之處?！北热纾@位醫(yī)生分享道，“不要以為成人就一定比小孩勇敢，我會(huì)對(duì)病人拿出最細(xì)最短的針頭，告訴他這是四歲小孩用的，不用害怕。而且打麻藥前我會(huì)在進(jìn)針的部位擦表面麻醉的，絕對(duì)不痛?！庇秩纾⑸渎樗幍臅r(shí)間越長，口腔內(nèi)的組織承受的壓力就越小，病人越不痛。所以，別人打麻藥只要十幾二十秒，這位醫(yī)生一般花5分鐘；再如，將醫(yī)療器械放在患者不易看到的一側(cè)，輕拿輕放，盡量不要引起他的注意；針對(duì)患者反映的麻藥滲入口中很苦的情況，及時(shí)用棉球擦除或讓護(hù)士用棉簽壓在進(jìn)針口旁邊；在為女患者治療時(shí)注意保持距離，盡量不弄花她們的妝容，等等——在瑞爾齒科，這些都是需要被記錄、傳播并復(fù)制的隱性知識(shí)。
　　從故事到制度在隱性知識(shí)的傳播方式上，說教或灌輸并不符合服務(wù)行業(yè)的特性。龍湖物業(yè)的傳播方法是“講故事”。該公司每年都會(huì)收集幾百個(gè)各類員工和業(yè)主的故事，要求管理團(tuán)隊(duì)在周例會(huì)和月例會(huì)上講員工的故事。故事通俗易懂，員工感覺非常親切，這就是他們身邊的人和事，下次再遇到同類問題，就知道怎么處理了。長期積累下來，會(huì)形成各種業(yè)主需求的處理模式，有點(diǎn)類似于英美的判例法。當(dāng)然，龍湖物業(yè)并不止步于此，這些大大小小的故事，還會(huì)被總結(jié)成知識(shí)案例，大約用3個(gè)月的時(shí)間，經(jīng)過知識(shí)管理部門篩選和討論后形成制度和文化要素。(見后文案例《龍湖物業(yè)的故事會(huì)說話》)
　　龍湖的隱性知識(shí)傳播和管理方式和西方學(xué)者提倡的知識(shí)管理方法十分類似——從繁復(fù)的數(shù)據(jù)庫和大量信息中提取有效知識(shí)，并把它們歸納進(jìn)入一個(gè)“中央知識(shí)庫”，然后讓每個(gè)人去使用、實(shí)踐、總結(jié)和反饋，使得這一知識(shí)庫不斷吐故納新、逼近客戶需求。
　　知識(shí)管理六步驟無論是例會(huì)分享，還是“講故事”、“傳播故事”，服務(wù)性企業(yè)一線員工的隱性知識(shí)管理都需要特定的組織制度加以保障。有西方學(xué)者通過觀察呼叫中心的員工隱性知識(shí)管理，總結(jié)了如下六個(gè)步驟，保證隱性知識(shí)能夠在服務(wù)企業(yè)中沉淀并傳遞。
　　首先要讓知識(shí)管理成為工作流程的一部分，員工可以根據(jù)實(shí)際工作情況隨時(shí)更新知識(shí)庫。若不納入規(guī)定的流程，知識(shí)管理可能只是興之所至的一種發(fā)揮，隨時(shí)發(fā)生，隨時(shí)散落，無從總結(jié)。第二步，要讓知識(shí)易于為員工所獲得和使用，這就要求企業(yè)用某種形式將隱性知識(shí)“顯性化”，并且要充滿親和力和吸引力，“講故事”就是一種有效的手段；第三步，知識(shí)管理必須獲得管理層的大力支持，否則無從在一線得以有效推行；第四步，知識(shí)管理要成為企業(yè)文化的一部分；第五步，認(rèn)可并褒獎(jiǎng)參與知識(shí)創(chuàng)造和分享的員工；第六步，監(jiān)控表現(xiàn)并分析結(jié)果，效果好的繼續(xù)發(fā)揚(yáng)光大，有問題的及時(shí)終止，讓“隱性知識(shí)庫”流水不腐。而在整個(gè)流程中，員工被放到了最重要的位置，因?yàn)樗麄儾粌H是服務(wù)的提供者，也是知識(shí)的生產(chǎn)者。若能最大程度地激發(fā)員工的熱情和干勁，知識(shí)管理和標(biāo)準(zhǔn)化是水到渠成的事情。而這種激發(fā)，則有賴于企業(yè)文化。
　　
　　企業(yè)文化：從下自上，善待尊重
　　
　　文化來自草根　與一般企業(yè)“自上而下”地傳達(dá)使命、愿景和企業(yè)文化不一樣，服務(wù)企業(yè)的文化需要“自下而上”地打造。因?yàn)閷?duì)于接受服務(wù)的客戶來說，與之接觸的一線員工就代表著企業(yè)全部的文化和價(jià)值觀。
　　很多服務(wù)企業(yè)的管理者都已意識(shí)到這一點(diǎn)。季琦說，漢庭的價(jià)值鏈?zhǔn)菃T工第一，顧客第二，投資者第三。龍湖物業(yè)總結(jié)自己的理念是：企業(yè)文化靠誰來落實(shí)，就由誰來創(chuàng)造；誰為企業(yè)做了貢獻(xiàn)，誰就應(yīng)該獲得回報(bào)；讓離顧客最近的人說話；每個(gè)人都有創(chuàng)造性，關(guān)鍵是要激活他。
　　“長久以來我們忽視了一個(gè)問題：我們可能過度關(guān)注企業(yè)的高層人員，而忽略了直接為顧客提供服務(wù)的基層員工。我們必須研究為顧客提供服務(wù)的優(yōu)秀員工，把他們找出來，問問他們是怎么做的，為什么這么做，為了做好服務(wù)他們必須克服哪些愚蠢的規(guī)定。問問他們什么對(duì)他們最重要，他們樂于接受什么樣的管理方法，什么事情能夠使他們快樂起來?！焙５讚贫麻L張勇說。
　　
　　文化促進(jìn)授權(quán)　2005年海底撈在北京開第二家分店的時(shí)候，中午1點(diǎn)鐘，一個(gè)50多歲的男子很著急地來到店里，讓服務(wù)員趕緊煮一碗面條。原來他有低血糖，一餓就會(huì)暈倒。服務(wù)員趕緊把面條煮好端上來，這個(gè)客人吃完后欲買單，服務(wù)員卻告訴他不用買，下次來吃火鍋的時(shí)候一塊兒給?？腿撕荏@訝，為此深受感動(dòng)。
　　不收錢對(duì)一個(gè)服務(wù)員來說是一個(gè)創(chuàng)造性、有風(fēng)險(xiǎn)的舉動(dòng)，只有強(qiáng)烈地想把生意做好的愿望，才會(huì)驅(qū)使他這么去做，這背后就是企業(yè)文化的驅(qū)使，讓服務(wù)員愿意把飯店的生意當(dāng)成自己的生意去做。而與這樣的文化相配套的必定是相應(yīng)的授權(quán)——服務(wù)員很清楚，這樣出于客戶考慮的“擅自”免單不會(huì)被老板批評(píng)。
　　這樣的“授權(quán)”也許并沒有用明文寫進(jìn)公司制度，更不會(huì)貼在墻上，卻借助企業(yè)文化的“春風(fēng)化雨”種植在了員工內(nèi)心。學(xué)者斯普瑞茲(spreizer)曾經(jīng)提出了“心理授權(quán)”的概念，相對(duì)于過去的授權(quán)理論，它更強(qiáng)調(diào)員工的內(nèi)在動(dòng)機(jī)，包括四個(gè)維度：意義(meaning)、勝任力(competence)、自我決定(selfdetermination)和影響力(impact)。有意義，意味著員工的信仰、價(jià)值觀和行為與工作角色達(dá)成了一致，這是心理授權(quán)的引擎；有勝任力，意味著員工對(duì)自己能夠很好地完成工作感到自信；自我決定，意味著員工有自主決策的感覺，把自己看成工作的原始主體而非被動(dòng)的執(zhí)行者；影響力則是這一切的結(jié)果。正是好的企業(yè)文化帶給員工很強(qiáng)的心理授權(quán)，才能培養(yǎng)出海底撈那樣可愛的員工。
　　
　　文化要靠激勵(lì)　康平足道是一家總部位于上海的連鎖足浴公司，副總經(jīng)理王李華回憶了這樣一件事情：康平足道一家分店的樓上是一家法國餐廳，兩家店每個(gè)月一起交房租。足浴店的員工特別不愿意上樓去問法國餐廳的服務(wù)員要房租，原因是“他們是開法國餐廳的，有點(diǎn)看不起我們按腳的”。王李華就問他們：“你一個(gè)月賺多少錢?”“6000多塊?！薄八粋€(gè)服務(wù)員一個(gè)月才賺2000元，你比他賺得多多啦，他有什么資格瞧不起你?”足浴店員工一聽也覺得對(duì)頭，一下就挺直腰桿上樓去了。
　　“我們有200多位按摩技師，平均每個(gè)人能拿到7000元左右的工資。這個(gè)收入在外來務(wù)工人員中還是比較可觀的?！蓖趵钊A說，“尊重和收入都是能夠激勵(lì)人的因素，缺一不可?！碑?dāng)然，員工激勵(lì)不能以犧牲顧客感受為代價(jià)?？灯焦疽?guī)定，不允許向客人推銷會(huì)員卡，只能在結(jié)賬的時(shí)候問一句：“您有會(huì)員卡嗎?”若答曰沒有，再加一句：“需要辦一張嗎?”如果答案是否定的，就此打住。因?yàn)椤梆ぷ】腿说氖欠?wù)，不是推銷。過分推銷只能把客人往門外推”。
　　季琦之所以自信“漢庭客房阿姨的微笑可以與任何一個(gè)豪華高檔酒店的客房阿姨相比”，原因在于，“第一，我們把她們當(dāng)成平等的人來看，尊重她們；第二，保證她們的薪酬比一般同行高；第三，阿姨的微笑與獎(jiǎng)金掛鉤，漢庭設(shè)置了一個(gè)‘滿房獎(jiǎng)’，如果酒店入住率達(dá)到100％，阿姨會(huì)得到獎(jiǎng)金。不微笑，失去了一個(gè)客人，可能就失去了獎(jiǎng)金?！?br/>　　在龍湖物業(yè)，全體員3252資總額的3％將全部用于基層員工的即時(shí)激勵(lì)，每年強(qiáng)制性花完，不準(zhǔn)有剩余。一個(gè)管理200多人的區(qū)域總經(jīng)理每年通常會(huì)有超過10萬元的及時(shí)激勵(lì)基金，會(huì)將60％用于獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人，獎(jiǎng)勵(lì)額度為100元到500元不等，40％用于獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)，獎(jiǎng)金額在10000～20000元，并要落實(shí)到個(gè)人。平均下來，每個(gè)月都會(huì)有20％左右的基層員工獲得及時(shí)激勵(lì)。
　　如果說“運(yùn)營水平”和“員工隱性知識(shí)管理”解決了服務(wù)企業(yè)“怎樣做”的問題，那么“企業(yè)文化”則解決了“為什么”的問題——為什么一線員工愿意微笑、愿意付出、愿意與客戶和企業(yè)一起成長。正如西貝老總賈國龍所言，過去幾年，餐飲企業(yè)開一家火一家，如今，草莽時(shí)代行將結(jié)束，精細(xì)化、高品質(zhì)的服務(wù)時(shí)代的大幕正在拉開。服務(wù)企業(yè)高管應(yīng)該盡早走出過去把高速擴(kuò)張、高投資回報(bào)率做為唯一目標(biāo)的思維模式，賦予企業(yè)文化、知識(shí)管理更為重要的責(zé)任，并促進(jìn)它們與運(yùn)營部門的緊密跨部門合作。須知，沒有知識(shí)管理的支持和企業(yè)文化的灌溉，所有的高速增長都將只是曇花一