企業(yè)的目標設(shè)定是把雙刃劍，如今卻有被濫用的趨勢。管理者使用目標管理應(yīng)該更加慎重?；蛟S，該讓目標設(shè)定從“非處方藥”變?yōu)椤疤幏剿帯绷恕?br/>　　
　　數(shù)十年來，企業(yè)中的目標設(shè)定已經(jīng)成為提高員工積極性和業(yè)績的“靈丹妙藥”。管理者們通常認為，相對于那些模糊而又容易實現(xiàn)的目標，如“盡力而為(Do your best)”，具體而又富有挑戰(zhàn)性的目標往往更能提升業(yè)績水平，這種認識造成了企業(yè)目標設(shè)定的濫用。通過一系列研究我們發(fā)現(xiàn)，目標設(shè)定的濫用使它不僅不如想象中管用，甚至常常產(chǎn)生巨大的反面效應(yīng)。因此，我們建議管理者選擇性地使用目標設(shè)定，使用時應(yīng)附上警告標志并密切監(jiān)控其使用過程，這是一個從“非處方藥”到“處方藥”的過程。
　　
　　“目標設(shè)定不適癥”
　　
　　20世紀60年代后期，生產(chǎn)銷售小型節(jié)油汽車的國外競爭者不斷蠶食著福特汽車公司的市場份額。面對這一威脅，福特的首席執(zhí)行官李·艾柯卡(Lee lacocca)宣布了一項具體而又富有挑戰(zhàn)性的新目標：設(shè)計生產(chǎn)出一種“重量不足2000磅且價格低于2 000美元”的新式汽車，并于1970年投放市場。這一目標的出臺，再加上如此緊迫的期限，就意味著公司各級管理部門或人員不得不壓縮產(chǎn)品安全檢查環(huán)節(jié)，以加速新式汽車福特Pinto的研發(fā)和生產(chǎn)。其中一項被忽略的程序就是油箱的安全檢查，而這個油箱是被設(shè)計安置在車軸后方，碰撞擠壓的安全距離不到10英寸。福特Pinto投放市場后所出現(xiàn)的諸多訴訟顯示，公司應(yīng)當(dāng)改進油箱的設(shè)計，因為一旦發(fā)生碰撞或追尾，福特Pinto就會起火。但后來的調(diào)查披露，在福特公司發(fā)現(xiàn)了這一危險之后，仍繼續(xù)堅持這一目標而并沒有對設(shè)計缺陷采取補救和改進措施，因為他們計算后發(fā)現(xiàn)，由于福特Pinto起火事故(總共導(dǎo)致53人死亡，多人受傷)所引致的訴訟處理成本遠少于補救設(shè)計缺陷的成本。福特公司具體而又富有挑戰(zhàn)性目標——快速推向市場、節(jié)油、降低成本——是以犧牲其他非具體但卻重要的指標為代價的，如安全、道德行為、公司聲譽等。
　　無獨有偶。20世紀90年代后期，安然(Enron)公司所制定的具體而又富有挑戰(zhàn)性的目標讓它迅速取得了財務(wù)成功。安然根據(jù)銷售員所完成的銷售量來支付傭金，并賦予他們自行確定所售商品價格的權(quán)力。即便在倒閉前夕，公司高管也由于實現(xiàn)了具體的收入目標而獲得了巨額的獎金。按照員工薪酬專家索蘭格·恰拉(Solange Charas)的說法，“盡管安然公司的高管都實現(xiàn)了他們各自的目標，但這些目標都是錯誤的?！卑涯繕说闹攸c放在收入而非利潤上，安然公司的高管們讓自己公司走上了破產(chǎn)的不歸路。
　　
　　目標是如何走向瘋狂的
　　
　　當(dāng)目標過于具體時雖然目標能夠集中注意力，但往往將注意力集中得過于狹窄，從而讓人們忽視了任務(wù)的其他重要特征。因為一旦有了目標，人們就會縮小其專注的范圍。高強度的專注會讓人們看不到那些看似與其目標無關(guān)但卻很重要的問題，例如福特公司的員工在趕時間將新款汽車Pinto推向市場的時候，忽略了非常重要的安全性能測試。
　　在管理者為某個問題的具體方面設(shè)定目標的時候，他們往往也無法預(yù)見到目標的最終實現(xiàn)情況。目標的設(shè)定可能會引發(fā)員工產(chǎn)生短視行為，專注于短期收益，而忽視那些對企業(yè)具有潛在破壞性的長期影Ⅱ向。
　　當(dāng)目標太多時當(dāng)員工一次性追求多個目標的時候，同樣也會出現(xiàn)問題。研究表明，在具有多個目標的情形中，人們往往會對那些容易實現(xiàn)和度量的目標給予更多的關(guān)注。例如，當(dāng)質(zhì)量和數(shù)量目標的實現(xiàn)都很困難時，參與者往往會犧牲質(zhì)量目標而盡力實現(xiàn)數(shù)量目標。
　　當(dāng)時間范圍不恰當(dāng)時即使目標的性質(zhì)定位準確，其時間范圍也可能不恰當(dāng)。例如，那些強調(diào)即時業(yè)績的目標，往往促使管理者采取急功近利的短期行為。有研究表明，相對于業(yè)績報表發(fā)布間隔時間長的企業(yè)來說，那些頻繁發(fā)布季度業(yè)績報表的企業(yè)往往更能達到分析師的預(yù)期，但在研發(fā)方面卻投資較少。一些企業(yè)正從這類錯誤中吸取教訓(xùn)，如可口可樂在2002年宣布公司將停止發(fā)布季度業(yè)績報表，改為提供公司在長期目標實現(xiàn)上所取得的進步信息。
　　
　　
　　此外，一旦目標實現(xiàn)了人們就會放松，會暫時停下來休息。某項針對紐約市出租車司機的研究，極好地印證了這一點。下雨天為什么很難打到出租車呢?大多數(shù)人都將問題歸因于需求：一旦下雨，打車的人就比平常多。但研究表明，供應(yīng)也是造成這一現(xiàn)象的重要原因。一旦雨天的進賬加速，出租車司機從曼哈頓街道上消失的時間就會早于晴天。因為大多數(shù)出租車司機都設(shè)定了每日的具體目標：在12小時的工作時間內(nèi)掙到上繳份錢的雙倍。在下雨天里，出租車司機掙錢的速度要明顯快于晴天，因此完成目標后就回家了。如果紐約市的出租車司機使用更長的時間跨度為目標，例如一周或一個月，同時跟蹤和滿足需求增加的情況，他們的總體工資就會增加，而市民在下雨天被淋濕的情況也會因此減少。
　　當(dāng)目標過于具有挑戰(zhàn)性時提倡目標設(shè)定的人認為，應(yīng)該盡可能提高目標的難度以激發(fā)員工斗志，引導(dǎo)員工充分發(fā)揮自己的能力來致力于目標的實現(xiàn)，但同時也不應(yīng)該將目標設(shè)定得太過挑戰(zhàn)性，以至于員工看不到任何成功的希望。這種觀點有它的邏輯道理，但也會產(chǎn)生嚴重的副作用，例如轉(zhuǎn)變風(fēng)險態(tài)度、助長不道德行為、產(chǎn)生目標失敗的心理成本等。
　　研究發(fā)現(xiàn)，目標會使冒險性行為增加，大陸伊利諾伊銀行(Continental Illinois Bank)的倒閉就是一個極好的例子。1976年，大陸伊利諾伊銀行的董事長宣布，公司將在5年內(nèi)實現(xiàn)貸款規(guī)模能比及其他任何一家銀行。為了實現(xiàn)這一具有挑戰(zhàn)性的目標，大陸伊利諾伊銀行從原先的保守放貸轉(zhuǎn)變成積極放貸，還允許放貸人員從一些過度投資于高風(fēng)險貸款的小型銀行那里收購貸款。如果大陸伊利諾伊銀行的借款客戶都有能力按期償還貸款，那它就將成為美國第七大銀行。但不幸的是，由于大量貸款的拖欠，大陸伊利諾伊銀行最后到了不得不靠美國政府出手救助的地步。
　　此外，過高的目標設(shè)定會催發(fā)兩種不同類型的欺騙行為。第一，受目標激勵時，人們可能會選擇采用不道德的方式來實現(xiàn)目標。例如，在西爾斯公司，汽車修理工往往會告訴顧客，他們的汽車有這樣那樣的毛病需要修理，其實很多都沒有必要。第二，會促使人們偽造或夸大自己的業(yè)績水平。例如在美國博士倫公司，被要求實現(xiàn)銷售目標的員工往往會匯報一些并未真正發(fā)生過的銷售行為。
　　講究道德的企業(yè)文化能夠控制目標設(shè)定所帶來的危害，但同時，目標的使用也會影響企業(yè)文化。尤其是諸如“目標管理”之類的目標設(shè)定，營造了一種側(cè)重于目的而非方法的企業(yè)文化氛圍。我們認為，具有進取性的目標設(shè)定將會令企業(yè)內(nèi)形成一種不道德行為盛行的氛圍。
　　
　　瘋狂目標的后遺癥
　　
　　目標失敗后的心理后果在一項智力測試上，如果給某人設(shè)置富有挑戰(zhàn)性、并非輕易就能實現(xiàn)的目標，盡管能夠提高被測試者的業(yè)績水平，卻會讓他懷疑自己的專注能力和綜合智力。由目標設(shè)定所引致的自我效能感的減弱是非常有害的，因為自我效能感是預(yù)測工作參與程度、投入程度和努力程度的一個重要指標。
　　抑制學(xué)習(xí)當(dāng)人們面對一項復(fù)雜的任務(wù)時，相對于“盡力而為”這類的規(guī)勸，具體而又富有挑戰(zhàn)性的目標可能會抑制他們吸取經(jīng)驗教訓(xùn)，降低其業(yè)績水平。如果某人過于狹窄地專注于一個業(yè)績目標，就不太可能去嘗試其他可以幫助自己完成任務(wù)的方法?？傊M窄地聚焦于具體的目標，能夠提升業(yè)績卻阻礙了學(xué)習(xí)。
　　因此，在復(fù)雜的情境中應(yīng)當(dāng)采用“學(xué)習(xí)目標”，而不是“績效目標”。在風(fēng)云變幻的商業(yè)環(huán)境下，也許學(xué)習(xí)目標的采用應(yīng)該成為常態(tài)。
　　創(chuàng)造競爭文化過于專注于實現(xiàn)某一具體目標，可能會減少目標范圍外的行為，例如幫助同事。目標會促進競爭而非合作，最終只會降低企業(yè)的總體業(yè)績。
　　傷害內(nèi)在動機由于目標設(shè)定增大了外在動機，因而它會傷害人們工作的內(nèi)在動機——即為了自我而工作。這個問題很重要，因為人們往往夸大外在激勵對他人的重要性。通過設(shè)定目標，管理人員可能會因此創(chuàng)建一種“快樂水車(Hedonic Treadmill，收入增長但快樂并不相應(yīng)增長)”的現(xiàn)象，員工只是受外在方式的激勵，如目標、獎勵等，而不是受工作本身內(nèi)在價值的激勵。
　　目標校準問題提倡目標設(shè)定的人向來都主張目標執(zhí)行要簡單，作用要有效。然而在實踐中，目標設(shè)定是一個富有挑戰(zhàn)性的過程，尤其在全新的環(huán)境下。
　　當(dāng)要在多個不同類型的人身上應(yīng)用同一個目標時，該目標的設(shè)定就成了難題。任何一個給定的任務(wù)，其執(zhí)行方式和效果都是可變的；任何一個為某一群體所設(shè)定的標準化目標，對于各個成員來說，其實現(xiàn)的難易程度也會有所不同。
　　不當(dāng)?shù)募钜矔屇繕嗽O(shè)定出現(xiàn)問題。當(dāng)實現(xiàn)預(yù)設(shè)目標比完成絕對業(yè)績更重要的時候，自利的人往往會從戰(zhàn)略上設(shè)定(或引導(dǎo)其管理人員設(shè)定)容易實現(xiàn)的目標。通過降低目標實現(xiàn)的門檻獲得豐厚的回報。許多企業(yè)管理人員會選擇管理期望而非實現(xiàn)經(jīng)營收入最大化。在某些案例中，管理人員設(shè)定的一套目標組合看起來非常合理，實際上并不具有任何建設(shè)性作用。例如一位自利型CEO，他設(shè)定了一套混合了容易型目標(他肯定能夠?qū)崿F(xiàn))和困難型目標(他不打算去實現(xiàn))的目標組合。平均起來，這種組合目標實現(xiàn)的難易程度看起來非常適中，卻總會讓他得到豐厚的獎賞(當(dāng)他實現(xiàn)了其中的容易型目標時)，而在目標實現(xiàn)困難的時候卻無法激勵他做出任何額外的努力。在現(xiàn)實情況中，企業(yè)CEo及眾多華爾街的管理人員都會面臨獎勵不對稱的問題——在某一年里實現(xiàn)了目標就會得到大筆的獎金，不用擔(dān)心下一年里會由于表現(xiàn)不佳而被要求返回該筆巨額獎金。
　　
　　需要怎樣的目標
　　
　　按照通用電氣公司的史蒂夫·科爾(Steve Kerr)，一位獎賞和測評專家的說法，“大多數(shù)企業(yè)在如何管理挑戰(zhàn)性目標上毫無頭緒”。鑒于上述目標設(shè)定的一系列副作用，該如何正確地使用目標設(shè)定這一管理工具呢?
　　正如醫(yī)生開藥時會注意藥品的相互作用和可能帶來的不良反應(yīng)一樣，管理人員也必須考慮目標設(shè)定和組織情境之間的復(fù)雜關(guān)系，以及采取預(yù)防和監(jiān)控措施的必要性。除此之外，史蒂夫·科爾還建議管理者應(yīng)當(dāng)避免設(shè)定一些增加員工壓力的目標，盡量不要懲罰失敗，為員工提供實現(xiàn)目標所需要的工具等。
　　我們鼓勵管理人員在考慮使用目標設(shè)定的時候，請首先自問一下表1中警告標識上所列的問題。
　　在回答完表1中的問題并考慮了其給出的建議之后，許多管理人員可能就會推斷出目標設(shè)定并不是激勵員工的最好辦法。我們認為，作為一劑“處方藥”，較為適用的目標設(shè)定通常是：不太復(fù)雜的目標，一般重要、比較容易實現(xiàn)以及適度抽象的目標、不會相互沖突的目標以及關(guān)心除財務(wù)收益以外的其他成就的目