中國“新興群龍”通過成本創(chuàng)新獲得極大優(yōu)勢，在全球范圍內(nèi)迅速擴張。這對高成本國家的管理者提出了嚴峻挑戰(zhàn)：那些一度屢試不爽的有效策略可能不再行之有效了。
　　
　　通過打破已有的游戲規(guī)則，中國企業(yè)正在顛覆全球的市場競爭，策略就是成本創(chuàng)新(costinnovation)，運用全新的方式來發(fā)揮中國的成本優(yōu)勢，向全球客戶提供物超所值的商品和服務。中國企業(yè)是如何做到這一點?面對中國式的“成本創(chuàng)新”，應采用怎樣的應對策略呢?
　　
　　“新興群龍”挑戰(zhàn)了什么
　　
　　“成本創(chuàng)新”聽起來似乎自相矛盾。多數(shù)人已習慣于把“創(chuàng)新”和“提供更多功能與更完善的產(chǎn)品服務”相聯(lián)系。事實上，中國的“成本創(chuàng)新”的確打破了傳統(tǒng)觀念，正因此，它具有改寫現(xiàn)有全球競爭規(guī)則的潛力。
　　“成本創(chuàng)新”策略體現(xiàn)在3個方面：
　　第一，中國的企業(yè)正開始給客戶提供低成本的高科技產(chǎn)品。例如，計算機制造商曙光集團已經(jīng)把超級計算機技術(shù)應用到低成本服務器的制造中，這恰恰是全球因特網(wǎng)每天使用最多的部分。這一全新策略打破了“高端技術(shù)局限于高端產(chǎn)品和高端市場”的傳統(tǒng)觀念，同時顛覆了游戲規(guī)則，現(xiàn)有的全球競爭者為了從產(chǎn)品生命周期中獲取最大的利潤，將新技術(shù)從高端市場向大眾市場緩慢轉(zhuǎn)移。
　　第二，新興的中國競爭者為標準化的大眾市場客戶提供了更多的產(chǎn)品選擇。例如，好孩子集團提供了1600多種產(chǎn)品，其產(chǎn)品線寬度是最大競爭對手的4倍，而所有產(chǎn)品與大眾市場同價，從而挑戰(zhàn)了如下觀念：消費者若想購買多樣化和個性化的產(chǎn)品，就必須支付高價。
　　第三，中國企業(yè)正利用其低成本優(yōu)勢，廉價銷售特色產(chǎn)品，從而擴大市場規(guī)模。例如，海爾集團通過山姆會員店以不到市場價一半的價格銷售儲酒冰箱，使它從原本專供少數(shù)品酒行家使用的狹小市場擴展成了主流市場。結(jié)果海爾占據(jù)了60％的市場份額，而先前專注于利基市場的企業(yè)只能苦苦掙扎。由此可見，“特色產(chǎn)品必須永遠保持低量高價”的傳統(tǒng)觀念正面臨新型競爭的挑戰(zhàn)。
　　“成本創(chuàng)新”戰(zhàn)略似乎很有效，中國“新興群龍”正在許多行業(yè)高奏凱歌，大舉搶占市場份額。不妨來看幾個事例：格蘭仕如今的微波爐供應量已經(jīng)占到了全球市場的一半以上；比亞迪是全球第二大充電電池制造商；中集集團的規(guī)模是行業(yè)內(nèi)最大競爭對手的6倍，并以超過55％的全球市場份額主導著世界航運集裝箱市場；上海振華港口機械集團在全球的港口起重機市場中占有54％的市場份額；珠江鋼琴在短短5年內(nèi)就占據(jù)了全美15％的市場(立式鋼琴占40％)，是全球銷量的領(lǐng)軍者；萬向集團是世界最大的萬向節(jié)制造商，它設立了專門的行業(yè)基金，準備收購美國汽車零部件企業(yè)，并已在四大洲進行了18起收購。
　　中國“新興群龍”的全球擴張，為競爭企業(yè)的管理者提出了嚴峻挑戰(zhàn)：那些一度屢試不爽的有效策略，在對付傳統(tǒng)競爭對手方面很成功，但面對來自中國企業(yè)的這一新挑戰(zhàn)時，可能就不那么行之有效了。
　　
　　轉(zhuǎn)向高端市場?可能無效
　　
　　為了應對中國企業(yè)的低成本競爭，轉(zhuǎn)向高端市場是高成本國家的管理者最常用的戰(zhàn)略。但事實證明，市場中的“陽光高地”(sunlituplands，即高端市場)多半是無效的。原因之一在于業(yè)務量的下降使該戰(zhàn)略無法持久。較小的市場規(guī)模意味著持續(xù)投入巨額的研發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)的固定成本會變得愈加困難。一旦現(xiàn)有競爭者失去原有的大眾市場，僅專注于高端市場，就沒有足夠的產(chǎn)品數(shù)量來分攤固定成本，而制造成本還可能隨著產(chǎn)量的下降和生產(chǎn)規(guī)模的縮減而上升。同時，中國競爭對手則有機會利用規(guī)模龐大的市場來降低這方面的成本，若它們決定進入高端利基市場或大幅擴大其市場規(guī)模，可以把價格降低到邊際成本的水平。這意味著，如果現(xiàn)有的競爭者撤退到規(guī)模更小的高端市場，相對成本劣勢更加突出了。
　　中集集團在生產(chǎn)運輸液體的罐式集裝箱專業(yè)市場勝出就是例證。在20世紀90年代，南非企業(yè)主導罐式集裝箱行業(yè)，為了避開標準化的干貨集裝箱(也稱普通集裝箱)市場“割喉式”的激烈競爭，它們專注于這一細分市場。1999年，南非企業(yè)控制了近50％的全球市場。
　　為了擊敗南非企業(yè)的強勁競爭，中集集團運用了成本創(chuàng)新戰(zhàn)略，以低成本向潛在客戶廣泛提供各種專業(yè)產(chǎn)品。它先與英國的集裝箱專業(yè)公司BHI簽署了一份技術(shù)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，然后再利用規(guī)模優(yōu)勢把成本控制在行業(yè)平均水平之下，在15個月之內(nèi)就建立了一家新的工廠，其規(guī)模是當時全球行業(yè)領(lǐng)導者的3倍，并迅速贏得了市場份額。之后，中集利用國內(nèi)富有競爭力的設計人才去擴展產(chǎn)品線，提供更多類型的產(chǎn)品和更好的個性化服務。而既要提供額外的附加價值，又要保持低成本，關(guān)鍵就在于它為增強生產(chǎn)的靈活性而對生產(chǎn)線進行了富有創(chuàng)造性的重新設計，例如將不同型號集裝箱的生產(chǎn)調(diào)整時間由20分鐘縮減為5分鐘，遠遠勝過競爭對手。
　　至2003年，中集集團已獲取了世界罐式集裝箱市場30％的份額。2005年，它再次擴大生產(chǎn)規(guī)模，成為了這一行業(yè)的世界領(lǐng)導者。原先一度主導自認為安全的高端利基市場的南非企業(yè)受到了重創(chuàng)。為了躲避挑戰(zhàn)，它們企圖轉(zhuǎn)移到更高端的市場，但最終還是以慘敗告終。
　　
　　勝算何在?
　　
　　局部改進或略微調(diào)整現(xiàn)有的策略，可能都無法有效應對中國企業(yè)顛覆全球低端和高端市場的新型挑戰(zhàn)。以下是三種可能的應對方案：
　　◆以同樣的成本創(chuàng)新方法應對中國企業(yè)；
　　◆為中國分公司提供某些產(chǎn)品的全球授權(quán)；
　　◆通過合作或收購等方式和中國企業(yè)結(jié)盟，增強自身的全球競爭力。
　　無論采取何種方式，都需要獲取中國企業(yè)成本創(chuàng)新的能力。這可以通過直接觀察，或改進或調(diào)整在中國的運營模式以獲得更多的經(jīng)驗，也可通過收購或結(jié)盟的方式來實現(xiàn)。
　　學習成本創(chuàng)新的訣竅　作為外國企業(yè)，還擊“中國群龍”的關(guān)鍵在于把成本創(chuàng)新和自己現(xiàn)有的優(yōu)勢結(jié)合起來。但問題是，成本創(chuàng)新可以在本國實施嗎?還是只有在中國才行得通?例如，用低成本提供高科技產(chǎn)品，可能需要低廉的技術(shù)和工程師。同樣地，如果能在中國的大眾市場中獲取規(guī)模經(jīng)濟的利益，就能提高外國企業(yè)模仿中國企業(yè)利用低成本提供特色產(chǎn)品的策略的能力。
　　然而，從成本創(chuàng)新的其他來源來看，并不要求企業(yè)把更多經(jīng)營活動轉(zhuǎn)移到中國。比如，可以采取緊守目前看來似乎并不重要的低端市場和第三世界市場的策略，設法使企業(yè)建立低成本提供多樣化產(chǎn)品的能力，并激勵企業(yè)向中國和其他新興市場的競爭者學習。這一策略并不需要讓企業(yè)在中國建立大規(guī)模的經(jīng)營業(yè)務，而是需要企業(yè)轉(zhuǎn)變原有的思維方式。
　　寶潔公司的首席技術(shù)官吉爾伯特·柯羅德(GiIbert Cloyd)這樣解釋思維方式的轉(zhuǎn)變：“在2000年之前，我們總是先把產(chǎn)品做到最好，然后再去考慮如何節(jié)約成本。而現(xiàn)在我們已經(jīng)改變了思維方式，先設法降低成本，然后再力求做得更好。這就是我們進行創(chuàng)新的標準，以便我們用競爭對手無法匹敵的成本結(jié)構(gòu)，給某一細分市場上的目標客戶提供和競爭對手同價位但更好的同類產(chǎn)品。”柯羅德承認，過去公司里曾經(jīng)有人認為這種目標是“互相矛盾的”，但他認為，競爭的游戲規(guī)則要求“真正的創(chuàng)新目標是價廉物美。這使我們對很多方面進行了重新思考?！?br/>　　向中國分支機構(gòu)提供全球授權(quán)，加快學習成本創(chuàng)新戰(zhàn)略的方法之一是把全球決策權(quán)轉(zhuǎn)移到中國，包括經(jīng)營某些業(yè)務、產(chǎn)品或全球客戶市場及戰(zhàn)略決策。一些企業(yè)已經(jīng)開始賦予其中國分公司經(jīng)營全球業(yè)務的使命了，英特爾公司就是其中之一。
　　2005年8月，英特爾公司宣布將渠道平臺事業(yè)部(CPG)的全球決策權(quán)轉(zhuǎn)移到中國上海，這是它首次將五大戰(zhàn)略事業(yè)單元之一的全球領(lǐng)導權(quán)遷移到美國以外的國家。這一舉措是極具啟發(fā)性的，其戰(zhàn)略意圖是：通過滿足當?shù)厥袌鲂枨蟮膭?chuàng)新型商業(yè)模式和平臺解決方案，加速全球渠道的發(fā)展，擴展英特爾的全球業(yè)務。英特爾副總裁蕭慕廉(William Siu)指出，之所以選擇上海，除了考慮到中國的巨大市場潛力之外，還因為上海作為中國乃至世界IT行業(yè)的商務和技術(shù)中心，已開始發(fā)揮越來越重要的作用。公司還表示，在中國設立戰(zhàn)略事業(yè)單元(SBU)對發(fā)掘新興市場和發(fā)達國家以低價提供先進技術(shù)的成本競爭市場的潛在需求至關(guān)重要。換言之，英特爾授權(quán)中國的事業(yè)部將成本創(chuàng)新戰(zhàn)略推向全球市場，而在總部則不容易推行這一戰(zhàn)略。
　　飛利浦也在授權(quán)其中國的分公司進行全球業(yè)務的決策。其全球的電視機業(yè)務，從研發(fā)、設計、制造到全球營銷的各個環(huán)節(jié)，現(xiàn)在都是在中國完成的。通用電氣公司醫(yī)療集團也是這方面的范例：把某一產(chǎn)品線的全球決策權(quán)轉(zhuǎn)移到中國，從中獲得了巨大的潛在利益。如今，通用醫(yī)療的中國分公司承擔了通用全球CT醫(yī)療掃描儀的大量研發(fā)任務，以及核磁共振、X射線超聲波診斷設備的部分全球研發(fā)項目。運用中國成本創(chuàng)新的能力，通用醫(yī)療就能提供輕便、性價比高的高科技產(chǎn)品，給全球帶來的沖擊也就不足為奇了。為了推廣這一成功的經(jīng)驗，通用醫(yī)療集團在中國的5個事業(yè)部已經(jīng)建立了28個專業(yè)研發(fā)實驗室，每個實驗室專門負責某一產(chǎn)品線的研發(fā)任務。
　　與中國企業(yè)建立聯(lián)盟　如果可以找到一種方法，可以將跨國企業(yè)的優(yōu)勢——其分公司的技術(shù)、機制、品牌、經(jīng)驗和渠道——與中國新興企業(yè)的成本創(chuàng)新優(yōu)勢結(jié)合起來，這種組合應具有無可匹敵的全球競爭力。
　　過去，與中國企業(yè)建立合資企業(yè)的外國企業(yè)，主要目的是進入中國市場，并通過權(quán)益合作的方式獲取中國國內(nèi)高效、高質(zhì)的供應鏈。但華為和3Com公司的戰(zhàn)略聯(lián)盟卻是個例外，2003年，兩家公司成立了一家新的合資企業(yè)——華為3Com公司，來服務全球的通信設備市場，華為擁有51％的股份。雙方希望通過結(jié)盟來對抗這一領(lǐng)域的霸主Cisco，爭取更多的市場份額。
　　兩家公司把自己的優(yōu)勢整合到了一起。華為帶來了成本創(chuàng)新的產(chǎn)品線、在發(fā)展中國家的強大市場份額、極具成本競爭力的服務能力及設計和工程資源；3Com公司則貢獻了其世界知名的品牌、廣泛的全球分銷網(wǎng)絡、對美國和歐洲客戶的豐富知識、擴展了產(chǎn)品線寬度的一系列互補型產(chǎn)品以及1.65億美元的資金。事實證明，這一組合極具威力：截至2006年11月，華為3Com公司的市值達到了18億美元。
　　當然，戰(zhàn)略聯(lián)盟往往是不穩(wěn)定的。2006年年底，3Com公司同意買下合資公司的全部股份(到目前為止3Com公司大部分利潤均來自該合資企業(yè))。2007年9月，3Com與華為和貝恩資本達成收購協(xié)議。這并不足為奇，通過全部收購來整合中外企業(yè)的互補型技能，是一種越來越流行的選擇方案了。
　　2007年，中國的并購價值已超過220億美元，其中越來越重要的動機在于獲取中國企業(yè)在過去20年改革中所積累的獨特知識和經(jīng)驗，尤其是資金和成本創(chuàng)新所創(chuàng)造的價值。一個很好的例子就是在2005年，美國移動設備操作系統(tǒng)運營商Palmsource公司對中國移軟科技的收購。移軟科技是移動電話軟件領(lǐng)域的主要廠商之一，雙方的組合給Palmsource帶來行業(yè)內(nèi)最廣的移動軟件產(chǎn)品線，可以強化世界所有地區(qū)、所有價格水平的移動電話的功能。
　　
　　應對成本創(chuàng)新的挑戰(zhàn)
　　
　　無論是跨國企業(yè)、國內(nèi)行業(yè)領(lǐng)導者還是新創(chuàng)企業(yè)，在新的全球競爭環(huán)境中進行定位選擇應該是清晰明確的：可以采用成本創(chuàng)新的觀念，利用自身獨特的能力和經(jīng)驗并以相同的游戲規(guī)則來還擊中國企業(yè)；也可以對自己的組織進行重組調(diào)整，充分利用中國市場的獨特環(huán)境所提供的從研發(fā)、設計到運營和營銷的潛在優(yōu)勢；還可以與中國企業(yè)合作，獲取全球(不只是本地)的優(yōu)勢。
　　無論選擇哪種方式，應對中國新興企業(yè)的顛覆性挑戰(zhàn)，都要發(fā)掘其成本創(chuàng)新的秘密。但采取所有措施有一個先決條件，可能也是企業(yè)最難適應調(diào)整的，那就是，認可并接受這樣一個事實——中國是一個博大精深的學習源泉，可以幫助你以低成本提供高科技、多樣化和專業(yè)化的產(chǎn)品，提升你的全球競爭力?？偠灾?，當面對“中國群龍”的挑戰(zhàn)時，思想觀念能否轉(zhuǎn)變是決定企業(yè)能否繼續(xù)發(fā)展的關(guān)