在社交媒體世界，任何一家公司都會(huì)遇到關(guān)于它及其產(chǎn)品的負(fù)面意見。也許形式很娛樂，但后果很嚴(yán)重。你需要一個(gè)系統(tǒng)的方法來應(yīng)對(duì)無所不在的來自社交媒體的客戶抱怨。
　　
　　客戶通過社交媒體投訴企業(yè)的趨勢(shì)正一發(fā)而不可收。
　　根據(jù)尼爾森公司發(fā)布的數(shù)據(jù)，世界各地的網(wǎng)絡(luò)用戶2009年12月使用社交網(wǎng)站的平均時(shí)間是5.5個(gè)小時(shí)，幾乎是一年前的兩倍。有越來越多的消費(fèi)者在談?wù)撍麄冴P(guān)于產(chǎn)品和服務(wù)的不滿。2010年4月接受調(diào)查的1040名美國(guó)人中約20％的人表示，曾使用社交媒體來講述有關(guān)某個(gè)產(chǎn)品或某項(xiàng)服務(wù)的不愉快經(jīng)歷。也正是這些人表示，他們所在的公司無力抵御來自社交媒體的攻擊：其中近三分之二(64％)的人表示自己的公司沒有制定如何在社交網(wǎng)站上談?wù)撟约汗镜恼摺?br/>　　這些統(tǒng)計(jì)數(shù)字從微軟那里有了清晰的反映。到2009年，微軟共進(jìn)行了超過20億次的客服互動(dòng)，其中通過呼叫中心提供的客服互動(dòng)僅占5％左右，其余95％都是在社交媒體和其他渠道中發(fā)生的。
　　
　　社交媒體抱怨帶來三個(gè)挑戰(zhàn)
　　
　　社交媒體為企業(yè)帶來了一系列挑戰(zhàn)。首先，對(duì)于一位憤怒的客戶而言，社交媒體成了理想的臨時(shí)演說臺(tái)——可以無所顧忌地“吶喊”，讓全世界都聽到。無論這些意見是真是假，公司都無法控制并隔離它。以前監(jiān)管機(jī)構(gòu)和公眾可能要幾個(gè)月或幾年以后才能注意到的產(chǎn)品或服務(wù)問題，現(xiàn)在當(dāng)某個(gè)客戶發(fā)出抱怨時(shí)，問題就暴露無遺了。
　　第二個(gè)顛覆性的變化是速度。通過社交媒體發(fā)表不滿的客戶可以在短時(shí)間內(nèi)獲得大量受眾，客戶意見像病毒一樣得到迅速傳播。好萊塢導(dǎo)演凱文·史密斯曾向超過100萬粉絲發(fā)微博，抱怨美國(guó)西南航空公司因他太胖而將他趕下飛機(jī)，這個(gè)很出名的事件已成為社交媒體的傳奇故事。歌曲《美聯(lián)航弄壞吉他》(United Breaks Guitars)也是如此(如果網(wǎng)絡(luò)瀏覽次數(shù)等于歌曲銷量，該歌曲已經(jīng)達(dá)到了超白金唱片標(biāo)準(zhǔn))。
　　社交媒體帶來的第三個(gè)新挑戰(zhàn)是客戶期望的提高。因?yàn)槭芪目蛻舨恢挥幸粋€(gè)，而是幾十個(gè)、幾千個(gè)甚至幾百萬個(gè)，與很多人的切身利益相關(guān)，因此企業(yè)的應(yīng)對(duì)方案必須迅速、及時(shí)、有效，盡量避免客戶的不滿情緒進(jìn)一步蔓延。
　　
　　企業(yè)如何應(yīng)對(duì)?
　　
　　那么，企業(yè)管理者可以做些什么呢?首先讓我們討論一下要避免什么。公司應(yīng)該避免試圖控制消費(fèi)者說什么以及這些意見傳播的速度。如果一名顧客光顧某家連鎖餐館后在YouTube、Facebook或類似Yelp這樣的評(píng)論網(wǎng)站上批評(píng)那里的餐飲，該餐館再不能像過去那樣，將客戶填寫的餐飲評(píng)價(jià)卡一丟了之。航空公司再也不能期望把丟失乘客行李的事件僅以官方統(tǒng)計(jì)數(shù)字的形式公之于眾了。同時(shí)，公司應(yīng)當(dāng)避免與發(fā)布負(fù)面評(píng)論的客戶公開“論戰(zhàn)”。與客戶的爭(zhēng)論只能使事情變得更糟。
　　主管們無法將每一件社交媒體投訴扼殺在萌芽狀態(tài)，也不可能在每一件投訴呈病毒式傳播之前就進(jìn)行監(jiān)測(cè)和回應(yīng)，因?yàn)閷?shí)在是太多了。因此，以相同的關(guān)注和回應(yīng)程度來處理所有社交媒體評(píng)價(jià)是行不通的，企業(yè)必須確定自己要關(guān)注的優(yōu)先重點(diǎn)。為此，需要采取三項(xiàng)行動(dòng)：
　　◆建立標(biāo)準(zhǔn)，以確定應(yīng)對(duì)哪些投訴進(jìn)行響應(yīng)，并建立如何回應(yīng)的準(zhǔn)則。
　　◆明確負(fù)責(zé)回應(yīng)社交媒體投訴的員工的不同職責(zé)。
　　◆設(shè)計(jì)一個(gè)績(jī)效衡量體系，以了解公司對(duì)社交媒體投訴的回應(yīng)情況，并設(shè)計(jì)一個(gè)反饋機(jī)制以實(shí)行必要的改進(jìn)。
　　這三項(xiàng)行動(dòng)都很重要。下面我們將對(duì)每一種做法進(jìn)行深入探討。
　　建立回應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)和準(zhǔn)則既然企業(yè)無法對(duì)每一件事作出回應(yīng)，那就需要一種辦法來過濾各種聲音，并專注于最嚴(yán)重的社交媒體投訴。在這方面，如圖1所示的一組標(biāo)準(zhǔn)可能很有用。
　　
　　第一步是了解投訴的性質(zhì)或原因?？蛻羰峭对V產(chǎn)品質(zhì)量或性能問題，或者可能對(duì)產(chǎn)品本身沒有意見，卻對(duì)某些購(gòu)買、支付或服務(wù)環(huán)節(jié)產(chǎn)生不滿?此外，品牌問題是另外一種類型的麻煩。舉一個(gè)真實(shí)的例子：一個(gè)公司從低成本國(guó)家采購(gòu)產(chǎn)品，而其制造商被公認(rèn)支付工人工資過低，如果很多客戶在Facebook、YouTube或Twitter上痛斥這種“剝削”行為并且引起了高度關(guān)注，那么該公司將會(huì)遭遇很嚴(yán)重的品牌或形象問題。
　　一旦確定了投訴的性質(zhì)或原因，公司就需要進(jìn)行區(qū)分，確定要重點(diǎn)關(guān)注哪些客戶投訴。在作出這項(xiàng)決定時(shí)有三個(gè)因素尤為重要(圖2)。
　　
　　第一個(gè)因素是投訴客戶的價(jià)值。并非所有客戶都創(chuàng)造同等價(jià)值，因此當(dāng)客戶通過社交媒體抱怨某公司時(shí)，公司必須確定他們代表多少營(yíng)業(yè)收入、盈利或生命周期價(jià)值。與公司之間業(yè)務(wù)往來規(guī)模較大且不斷增長(zhǎng)的客戶，顯然比業(yè)務(wù)規(guī)模較小且不斷減少的客戶更有價(jià)值。
　　第二個(gè)因素是風(fēng)險(xiǎn)，也就是根據(jù)問題的性質(zhì)可能對(duì)公司造成的損害。問題越大，風(fēng)險(xiǎn)越高。
　　“傳播程度”是第三個(gè)因素，即投訴能夠通過社交媒體傳播多遠(yuǎn)以及多少人能夠聽到。一件投訴能夠傳播的范圍主要取決于投訴者在社交媒體上有多活躍(例如，個(gè)人在社交網(wǎng)站上的賬號(hào)數(shù)量、更新博客的頻率、在社交網(wǎng)絡(luò)上花費(fèi)的時(shí)間)；對(duì)他的關(guān)注(例如Twitter關(guān)注者、博客讀者或Facebook好友數(shù)量，個(gè)人與其他人的“聯(lián)接”程度如何)以及他的可信度(是否說到做到)。他是否被視為一名老愛抱怨、無所事事的投訴者?他的意見是否受到高度尊重，抑或被視為別有用心?
　　通過考慮這三個(gè)優(yōu)先因素，可以據(jù)此構(gòu)成八個(gè)優(yōu)先順序的不同情況(表1)。
　　
　　對(duì)于傳播范圍廣、構(gòu)成潛在風(fēng)險(xiǎn)的高價(jià)值客戶投訴，企業(yè)必須以最快的速度最有效地回應(yīng)投訴。第一步應(yīng)當(dāng)是通過客戶發(fā)布其投訴的渠道與客戶直接溝通。如果他在自己的Facebook粉絲頁面貼出消息，那么在該頁面上跟帖回應(yīng)就是上策。還應(yīng)通過其他社交媒體渠道和開放公共論壇網(wǎng)站回應(yīng)(盡可能使用原先的聯(lián)絡(luò)方式，并提供解決問題的證據(jù))，以確保客戶知道他的意見已被聽取，并告知可能已看到投訴的其他人。企業(yè)網(wǎng)站、呼叫中心、外地辦事處和銷售人員都是公司用來傳達(dá)它已確認(rèn)和解決問題的客服渠道。
　　對(duì)于高價(jià)值、高風(fēng)險(xiǎn)但傳播范圍小的投訴，也許他所做的只不過是在一個(gè)產(chǎn)品評(píng)論網(wǎng)站上發(fā)布了一個(gè)性質(zhì)嚴(yán)重的負(fù)面評(píng)論。公司一定要留住這個(gè)客戶，而且他的評(píng)論不可能傳播得很遠(yuǎn)，至少在一段時(shí)間內(nèi)如此。盡管如此，對(duì)這類投訴還是需要快速回應(yīng)，這一點(diǎn)同最高級(jí)別類型沒有區(qū)別。其原因是：該客戶非常重要，問題也很嚴(yán)重，而且有更大影響力和更長(zhǎng)時(shí)間在線的其他客戶可能會(huì)傳播這一消息。
　　第三個(gè)優(yōu)先級(jí)別上的投訴需要快速完整的回應(yīng)，因?yàn)閭€(gè)人很重要且有影響力。但由于投訴的風(fēng)險(xiǎn)性質(zhì)較低，可以通過客戶使用的渠道(以及適當(dāng)?shù)奶娲?直接回應(yīng)。事實(shí)上，投訴不會(huì)給公司或產(chǎn)品聲譽(yù)帶來嚴(yán)重風(fēng)險(xiǎn)意味著它不大可能瘋狂傳播(或者說即便如此也不大可能損害公司)。前面提到的凱文·史密斯與美國(guó)西南航空公司之間的小沖突符合這類投訴。這樁投訴確實(shí)瘋狂傳播，但該航空公司的業(yè)務(wù)和聲譽(yù)在很大程度上毫發(fā)無損。首先，很少有乘客需要兩個(gè)座位，而且大多數(shù)人不會(huì)產(chǎn)生共鳴，因?yàn)樗麄兿Ｍ约旱目臻g歸自己所有。因此，這位電影導(dǎo)演的投訴性質(zhì)不同于一般的產(chǎn)品或服務(wù)缺陷。
　　第四種情景的投訴(高價(jià)值、低風(fēng)險(xiǎn)、傳播范圍小)需要對(duì)個(gè)人進(jìn)行快速回應(yīng)。不過，由于客戶意見的傳播范圍有限，不太可能廣泛傳播消息，回應(yīng)可以是更集中的直接回復(fù)，如一封電子郵件。
　　第五種情景的投訴實(shí)際上比第四種更為嚴(yán)重。即使客戶不是某個(gè)大人物，對(duì)公司的價(jià)值也不是特別高，但他碰到了嚴(yán)重的問題，而且其影響力足以讓許多其他人加入討論。換言之，傳播程度非常高。“美聯(lián)航弄壞吉他”事件就是這類投訴的一個(gè)范例。在這種情況下，公司經(jīng)常猝不及防，往往是在公眾形象已經(jīng)嚴(yán)重受損之后才開始回應(yīng)。
　　弄壞吉他事件發(fā)生后，美聯(lián)航動(dòng)作遲緩，不僅沒有及時(shí)認(rèn)識(shí)到卡羅爾的YouTube視頻可能對(duì)其品牌造成的潛在損害，也沒有以適當(dāng)方式回應(yīng)。(該公司一周后才注意到該視頻，并開始重視卡羅爾的訴求——而所有這些都是在近九個(gè)月的推諉之后發(fā)生的，這導(dǎo)致了該視頻的出現(xiàn)。)在其最初試圖徹底解決卡羅爾投訴的過程中，美聯(lián)航十分失策。根據(jù)卡羅爾的要求，美聯(lián)航同意向一個(gè)與音樂有關(guān)的慈善機(jī)構(gòu)捐錢——但當(dāng)時(shí)只認(rèn)捐3000美元。而遭損壞吉他的價(jià)值及隨后的維修花了卡羅爾近5000美元。
　　卡羅爾最終發(fā)布了另外兩段相關(guān)視頻，而美聯(lián)航則顯然從此次經(jīng)歷中吸取了經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。在第二段視頻發(fā)布之后，BNET旅游業(yè)博客的一位作者布雷特·施奈德(Brett Snyder)發(fā)送了以下微博：“@UnitedAirlines breaksguitars part deux(i think i like this one better)，”(《美聯(lián)航弄壞吉他》第二部分(我認(rèn)為我更喜歡這一段)。航空公司在一個(gè)小時(shí)內(nèi)就進(jìn)行了回復(fù)。
　　接到第五種類型投訴的公司必須直面這些問題，才能贏得他們的高價(jià)值客戶。我們建議在外部公開論壇和公司網(wǎng)站上發(fā)布回應(yīng)，同時(shí)通過所有客戶服務(wù)渠道追蹤報(bào)道事態(tài)進(jìn)展。
　　第六種投訴情景值得密切關(guān)注，因?yàn)樗鼈冃再|(zhì)嚴(yán)重(即具有高風(fēng)險(xiǎn))。即使客戶對(duì)公司沒有什么價(jià)值，并且在線關(guān)注程度很低，但他們的意見也需要被聽取。公司必須迅速采取行動(dòng)，以減少傳播面擴(kuò)大而被高價(jià)值客戶聽到的風(fēng)險(xiǎn)。
　　第七和第八種客戶投訴情景是關(guān)于低價(jià)值客戶抱怨相對(duì)次要的問題，對(duì)產(chǎn)品性能和公司形象的風(fēng)險(xiǎn)較低，因此不值得密切關(guān)注。不過，第t種情景的投訴來自傳播性高的人群，這些客戶能夠影響他人。因此，公司應(yīng)當(dāng)密切注意他們怒氣沖沖的抱怨有多少會(huì)通過社交媒體傳播。如果負(fù)面情緒在傳播，必須采取行動(dòng)加以應(yīng)對(duì)。
　　界定回應(yīng)者的角色那么，社交媒體世界中的回應(yīng)者都是哪些人呢?概括來說，回應(yīng)者有三種類型的角色或類別：專業(yè)客服人員、客服部門以外的雇員以及對(duì)此關(guān)注的客戶。
　　專業(yè)客服人員必須處于良好的狀態(tài)：能夠深入了解客戶投訴的問題，善于疏導(dǎo)怒火，并有將思想付諸文字的才華。重要的是，這類員工經(jīng)常駐扎在公司客服部門之外。他們可能供職于市場(chǎng)營(yíng)銷、工程、銷售等職能部門。這些員工必須確定出來，幫助公司回應(yīng)投訴。事實(shí)上，可能很難對(duì)呼叫中心人員采用再培訓(xùn)的方式來處理社交媒體上的各種服務(wù)問題。因?yàn)橐蚜?xí)慣于線性處理客戶問題的人員要解決非結(jié)構(gòu)化問題，會(huì)感到很不適應(yīng)。
　　受訓(xùn)回應(yīng)社交媒體投訴的員工應(yīng)當(dāng)處于公司中所有負(fù)責(zé)處理和回應(yīng)客戶投訴的員工的中心，以便令通過社交媒體提出的投訴都能被導(dǎo)入傳統(tǒng)的客戶反饋回路。這將確?？蛻粼赮ouTube或Facebook上投訴的產(chǎn)品質(zhì)量問題能夠引起產(chǎn)品設(shè)計(jì)師或工程師的直接關(guān)注。
　　公司處理工作量問題的另一種方式是鼓勵(lì)所有員工，甚至是很少或根本沒有經(jīng)過正規(guī)客服培訓(xùn)的員工，在狀況發(fā)展為問題之前幫助化解。由于員工已經(jīng)積極參與社交網(wǎng)站和博客，公司招募他們作為客服機(jī)構(gòu)延伸的“耳目”是有道理的。百思買的Twelpforce或許是關(guān)于此方法的最知名例子。這家消費(fèi)電子巨頭鼓勵(lì)所有業(yè)務(wù)部門員工通過百思買的Twitter賬號(hào)幫助處理客戶服務(wù)問題。利用其公司工號(hào)和Twitter賬號(hào)，員工可注冊(cè)這項(xiàng)服務(wù)，之后他們的微博將以單一數(shù)據(jù)流形式顯示在同一頁上。一旦注冊(cè)，任何上微博的百思買員工如果碰到一名客戶發(fā)微博申訴糟糕的百思買經(jīng)歷，都可以從@Twelpforce賬號(hào)發(fā)送一條消息回應(yīng)該客戶。Twelpforce服務(wù)使百思買能夠更快發(fā)現(xiàn)不滿意的客戶并與其溝通，不僅加強(qiáng)了與客戶之間的聯(lián)系，還可避免問題進(jìn)一步傳播擴(kuò)散。
　　此外，社交媒體中對(duì)投訴的“最先回應(yīng)者”可能是員工以外的人員。有些公司已招募客戶發(fā)揮這一作用。例如，微軟確認(rèn)了一類客戶，稱之為MVP(最有價(jià)值的專業(yè)人員)。MVP分享他們的知識(shí)、現(xiàn)實(shí)世界經(jīng)驗(yàn)和客觀的反饋，以幫助其他微軟客戶更有效地使用該公司的技術(shù)，創(chuàng)造更多滿意的客戶，減少投訴事件，并減輕公司聯(lián)絡(luò)中心的負(fù)擔(dān)。目前，微軟在參與公司技術(shù)社區(qū)的1億多名用戶中確認(rèn)了大約4000人作為MVP。據(jù)微軟稱，其MVP每年回答1000多萬個(gè)問題。作為回報(bào)，MVP收到“少量服務(wù)和其他福利”，但沒有金錢報(bào)酬。
　　績(jī)效衡量正如衡量處理傳統(tǒng)渠道客戶投訴的表現(xiàn)一樣，公司必須衡量他們處理通過社交媒體產(chǎn)生的負(fù)面情緒的績(jī)效。
　　要衡量社交媒體回應(yīng)小組的績(jī)效，必須根據(jù)它解決社交媒體實(shí)際問題的能力。這不同于測(cè)評(píng)呼叫中心的有效性，后者的指標(biāo)是呼叫類型、每小時(shí)處理電話數(shù)、每次通話時(shí)間、首次通話結(jié)案數(shù)等。這些很容易衡量：客戶只需要對(duì)客服代表的問題回答“是”或“否”。
　　社交媒體投訴卻很難歸類、跟蹤和解決。與傳統(tǒng)呼叫中心的測(cè)量指標(biāo)不同，它主要側(cè)重三個(gè)指標(biāo)：
　　◆通過社交媒體渠道談?wù)摴镜娜巳骸扒榫w”；
　　◆客戶擁護(hù)程度：有多少客戶對(duì)公司產(chǎn)品或服務(wù)發(fā)表支持性評(píng)論，并幫助其他客戶解決所碰到的問題；
　　◆“切換”，即公司是否能夠把社交媒體人群的投訴導(dǎo)入到企業(yè)內(nèi)部平臺(tái)，以便問題得到及時(shí)有效的處理。
　　此外，利用網(wǎng)絡(luò)爬蟲、文本挖掘和情感分析等工具，企業(yè)能夠以足夠的精度對(duì)投訴進(jìn)行收集、歸類并測(cè)量其數(shù)量。而且可以肯定，他們可以衡量自己?jiǎn)T工應(yīng)對(duì)社交媒體客戶危機(jī)的表現(xiàn)如何。比如說，客服部門介入互聯(lián)網(wǎng)的速度如何，以及企業(yè)一些關(guān)鍵部門的專家介入解決當(dāng)日問題的速度如何。
　　所有措施都要有相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，要對(duì)那些幫助克服社交媒體危機(jī)的所有人員予以答謝。這些做法可以號(hào)召員工共同抵御來自社交媒體的攻