越是大型的食品企業(yè)，原料越依賴上游供應(yīng)商。據(jù)統(tǒng)計(jì)，國(guó)內(nèi)肉類加工企業(yè)自己養(yǎng)殖生豬的比例并不高，最高的也就60％，且規(guī)模越大，自給率越低，雙匯、雨潤(rùn)的自給率僅為20％～30％。食品企業(yè)與原料供應(yīng)商合作大多采取“公司+農(nóng)戶”的模式，除了收購(gòu)關(guān)系，二者不存在其他隸屬關(guān)系。這種模式降低了公司投入，提高了利潤(rùn)率，但管控力很低。市場(chǎng)行情好時(shí)，農(nóng)戶有很大的違約動(dòng)機(jī)，增加了公司的采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，農(nóng)戶很難自覺(jué)去提升安全和質(zhì)量，而公司加強(qiáng)檢測(cè)要付出更多成本，這都給食品安全帶來(lái)隱患。
　　
　　雙匯一錯(cuò)再錯(cuò)?
　　
　　在瘦肉精事件后，雙匯集團(tuán)董事長(zhǎng)萬(wàn)隆表示，公司要加快養(yǎng)殖業(yè)的發(fā)展，下一步要擴(kuò)建50萬(wàn)頭甚至上百萬(wàn)頭的大型養(yǎng)豬場(chǎng)。還計(jì)劃通過(guò)資產(chǎn)置換、定向增發(fā)以及換股、吸收、合并等方式，將集團(tuán)上下游相關(guān)肉類資產(chǎn)全部注入上市公司，重組后的雙匯將擁有完整的上下游產(chǎn)業(yè)鏈。據(jù)專業(yè)人士估算，投資比較現(xiàn)代化的養(yǎng)豬場(chǎng)，每10萬(wàn)頭豬需要1億元資金。按雙匯現(xiàn)在每年3000萬(wàn)頭的屠宰量，全部自己供給則需要300億元左右的資金。養(yǎng)豬環(huán)節(jié)的經(jīng)濟(jì)收益比較慢，雙匯在養(yǎng)殖環(huán)節(jié)投入過(guò)多，必將大幅降低其利潤(rùn)率和競(jìng)爭(zhēng)力。
　　雙匯的選擇反映了關(guān)于食品安全的一個(gè)誤區(qū)：只有全產(chǎn)業(yè)鏈才能嚴(yán)格控制質(zhì)量關(guān)。然而，自建豬場(chǎng)就保險(xiǎn)嗎?豬場(chǎng)建起來(lái)了，還要建飼料廠嗎?產(chǎn)業(yè)鏈延伸何時(shí)才是個(gè)盡頭?
　　
　　三種模式可供選擇
　　
　　不論是分權(quán)的“公司+農(nóng)戶”，還是集權(quán)的全產(chǎn)業(yè)鏈，都沒(méi)有觸及食品安全迷局的本質(zhì)。迷局的破解，本質(zhì)在于打破上、下游博弈的交易結(jié)構(gòu)。無(wú)論是全產(chǎn)業(yè)鏈還是“公司+農(nóng)戶”，原料供應(yīng)方跟食品企業(yè)都是利益對(duì)立的博弈方，為了提高利潤(rùn)，食品企業(yè)有壓低原料價(jià)格的動(dòng)機(jī)，原料供應(yīng)方為了滿足低供價(jià)要求，就有降低質(zhì)量的企圖。
　　因此，破解食品安全迷局的關(guān)鍵是改變?cè)瞎?yīng)方與食品企業(yè)的對(duì)立博弈結(jié)構(gòu)。以下三種模式可供參照：
　　第一類是供應(yīng)商擁有所有權(quán)的合作社模式。該模式盛行于國(guó)外上百年，在歐美農(nóng)業(yè)中廣泛采用。以牛奶供應(yīng)合作社為例，奶農(nóng)們集資(資金只享受銀行利息，并不作為股份)或貸款建設(shè)合作社，合作社進(jìn)行乳制品的生產(chǎn)、加工，產(chǎn)生一定利潤(rùn)。奶農(nóng)們按照各自奶量對(duì)總奶量的貢獻(xiàn)比例分配凈利潤(rùn)。管理權(quán)則可以按照一人一票，也可以按照貢獻(xiàn)比例分配投票權(quán)。這類模式之所以具備強(qiáng)大的生命力，就在于把奶農(nóng)對(duì)奶源投入的利益跟乳制品產(chǎn)出的利益捆綁在一起，打破了原先的供應(yīng)方與食品企業(yè)的利益對(duì)立，實(shí)現(xiàn)利益趨同。
　　第二類是軟一體化模式。企業(yè)建立一個(gè)平臺(tái)，自身負(fù)責(zé)能夠集約化的環(huán)節(jié)，把分散化的環(huán)節(jié)交由其他利益相關(guān)者，企業(yè)通過(guò)讓渡部分剩余收益的方式激發(fā)其他利益相關(guān)者，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。這種模式能夠把企業(yè)集約化與養(yǎng)殖分散化在不同環(huán)節(jié)中的優(yōu)勢(shì)有機(jī)結(jié)合起來(lái)，同時(shí)提升食品安全和企業(yè)效益。國(guó)內(nèi)某上市養(yǎng)殖企業(yè)的做法就很值得借鑒。首先是分散養(yǎng)殖，各個(gè)養(yǎng)殖區(qū)相互隔離，并通過(guò)封閉管理，即使有疫情也可以得到有效控制。其次，農(nóng)戶須繳納一定比例保證金，并按公司養(yǎng)殖流程接受飼料供應(yīng)、防疫、技術(shù)指導(dǎo)和“封閉管理”，具體養(yǎng)殖方式由農(nóng)戶自行決定。養(yǎng)殖周期結(jié)束后，公司按照養(yǎng)殖成果支付農(nóng)戶養(yǎng)殖利潤(rùn)。極端疫情下，公司給予農(nóng)戶最低保障利潤(rùn)。最后，公司通過(guò)統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一供料、統(tǒng)一供種、統(tǒng)一防疫、統(tǒng)一流程、統(tǒng)一銷售等控制好整個(gè)鏈條的安全和利潤(rùn)率。在這種方式下，農(nóng)戶能夠獲得養(yǎng)殖行為的剩余收益，積極性很高；企業(yè)則通過(guò)建設(shè)平臺(tái)，降低運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，使農(nóng)戶和公司的技術(shù)工人都是只針對(duì)一個(gè)養(yǎng)殖環(huán)節(jié)的流水線專業(yè)化操作，從投入產(chǎn)出比看也具備較高的經(jīng)濟(jì)效率。軟一體化的操作方式有很多，但對(duì)公司的商業(yè)模式設(shè)計(jì)水平和運(yùn)營(yíng)能力有較高要求。
　　第三類是混合合作社模式。三聚氰胺事件后，國(guó)內(nèi)乳制品企業(yè)也紛紛開始投資自建牧場(chǎng)，卻跟傳統(tǒng)意義的“自建”牧場(chǎng)有所差異。國(guó)內(nèi)某大型乳制品企業(yè)新建了占地4000畝的精品奶源基地，存欄奶牛達(dá)到1.5萬(wàn)頭，但組織形式卻是進(jìn)化的合作社模式。當(dāng)?shù)剞r(nóng)戶以三種方式貢獻(xiàn)資源并享受收益：第一是土地，農(nóng)戶可用土地入股，這些分散的土地集中起來(lái)，可用大型機(jī)械化設(shè)備種植玉米，作為飼料，按土地面積分紅；第二是奶牛，農(nóng)戶以奶牛入社，有入股分紅、保本分紅、固定回報(bào)、合作生產(chǎn)等多種形式，每年享受一定比例的分紅(20％)；最后，農(nóng)戶以自己的勞動(dòng)力可以轉(zhuǎn)化為產(chǎn)業(yè)工人。這種模式的關(guān)鍵點(diǎn)在于，該企業(yè)為合作社配備的奶牛養(yǎng)殖技術(shù)，能大量提升牛奶產(chǎn)量。集約化也為品質(zhì)控制提供了良好的條件。當(dāng)然，規(guī)模化養(yǎng)殖對(duì)防疫提出了更高的要求，一旦發(fā)生問(wèn)題就會(huì)延伸到整個(gè)養(yǎng)殖場(chǎng)。這種模式下，農(nóng)戶從土地分紅、奶牛分紅、工資收入等方面的收益都完全取決于合作社最終的產(chǎn)出，原材料(飼料、奶源)供應(yīng)方跟乳制品企業(yè)的利益是一致的，而且把農(nóng)戶分散的資源跟企業(yè)集約化的技術(shù)和生產(chǎn)工藝結(jié)合起來(lái)。對(duì)于合作社來(lái)說(shuō)，最重要的基本原則是參與者利益的同一化，但農(nóng)戶作為土地主、奶牛擁有者、產(chǎn)業(yè)工人等多方主體，利益訴求又是多元的，因此，混合合作社模式的交易成本將會(huì)較高。
　　以上只是傳統(tǒng)全產(chǎn)業(yè)鏈模式外的部分商業(yè)模式，都能較好解決食品安全問(wèn)題。關(guān)鍵在于企業(yè)要有重新定義博弈結(jié)構(gòu)、化利益對(duì)立為利益統(tǒng)一的意識(shí)，才能設(shè)計(jì)出新的交易結(jié)構(gòu)，打破食品安全迷局。當(dāng)然，行業(yè)和政府要承擔(dān)相關(guān)責(zé)任，歐美國(guó)家政府的強(qiáng)力管控和發(fā)達(dá)的行業(yè)中介組織、協(xié)會(huì)體系在規(guī)避食品安全問(wèn)題上扮演了重要角