3月18日，比亞迪繼開(kāi)年的“搶攻·鉅降”官方降價(jià)行動(dòng)后，轉(zhuǎn)而主打品質(zhì)，再掀“煥新·悅變”風(fēng)暴，宣布旗下7款車(chē)型齊推2011新版車(chē)型，突出品質(zhì)上的進(jìn)步。作為本土選手，比亞迪一直在“做大”，力圖打造全產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈，通過(guò)價(jià)值鏈中對(duì)每個(gè)環(huán)節(jié)的擠壓，榨取出利潤(rùn)空間。這種戰(zhàn)略收到了顯著效果，使其穩(wěn)坐市場(chǎng)霸主寶座，成為中國(guó)最快突破一百萬(wàn)輛銷(xiāo)量大關(guān)的汽車(chē)品牌。但如今比亞迪似乎意在轉(zhuǎn)型，下定決心打響品質(zhì)硬仗。
　　視線(xiàn)轉(zhuǎn)向國(guó)際。2011年2月10日，雷諾宣布了一份6年戰(zhàn)略計(jì)劃，被稱(chēng)作“雷諾2016推動(dòng)轉(zhuǎn)變”。計(jì)劃中再次提到了在新車(chē)型和研發(fā)投入上雷諾與日產(chǎn)、戴姆勒三角聯(lián)盟的重要作用。其中包括：將與日產(chǎn)共享一個(gè)新的C／D級(jí)車(chē)平臺(tái)；與戴姆勒將共享A級(jí)車(chē)平臺(tái)；與日產(chǎn)和戴姆勒達(dá)成協(xié)議，雷諾的輕型商用車(chē)平臺(tái)將從中獲益；計(jì)劃甚至提到，2014～2016年間將有80％的車(chē)型出自與合作伙伴共享的平臺(tái)。
　　不同于比亞迪的全產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈策略，三個(gè)外國(guó)選手一直在“做小”——縱向上，通過(guò)外包商的規(guī)模生產(chǎn)降低配件成本；橫向上，則通過(guò)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作拓展市場(chǎng)空間。值得一提的是，自2010年4月“雷諾－日產(chǎn)”聯(lián)盟與戴姆勒締結(jié)三角戰(zhàn)略聯(lián)盟開(kāi)始，三方就因?yàn)槟芰パa(bǔ)受到業(yè)界普遍看好。
　　兩種截然不同的思路都看似前景大好，但其競(jìng)爭(zhēng)邏輯和市場(chǎng)趨勢(shì)卻有天壤之別。
　　價(jià)值鏈邏輯Vs，價(jià)值網(wǎng)邏輯
　　
　　比亞迪采用的是一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)生產(chǎn)者占據(jù)不同環(huán)節(jié)、串序而成、對(duì)外封閉的價(jià)值鏈模式。該模式的邏輯起點(diǎn)是終端產(chǎn)品的價(jià)格相對(duì)固定(一般較低)。換句話(huà)說(shuō)，單位產(chǎn)品的利潤(rùn)空間極小，這意味著“低成本”才能制勝。因此，競(jìng)爭(zhēng)的第一要?jiǎng)?wù)是降低價(jià)值鏈的整體成本。
　　這里的成本有兩塊：一塊是上游原材料、零件、模塊的生產(chǎn)成本；另一塊則是上下游廠(chǎng)商之間討價(jià)還價(jià)的交易成本。
　　解決生產(chǎn)成本問(wèn)題，比亞迪有兩大法寶——技術(shù)上的模仿和生產(chǎn)線(xiàn)上的人海戰(zhàn)術(shù)。技術(shù)上，王傳福強(qiáng)調(diào)：“一種新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，實(shí)際上60％來(lái)自文獻(xiàn)，30％來(lái)自樣品，另外5％來(lái)自原材料等因素，自身的研究實(shí)際上也就5％左右?！边@大大降低了研發(fā)成本。生產(chǎn)線(xiàn)上，比亞迪大量使用廉價(jià)工人替代昂貴的自動(dòng)化生產(chǎn)線(xiàn)，不僅直接降低了購(gòu)買(mǎi)成本，還避免了高額的固定資產(chǎn)折舊。
　　至于說(shuō)交易成本問(wèn)題，既然上下游打架浪費(fèi)成本，何不直接縱向一體化?王傳福也許沒(méi)有讀過(guò)錢(qián)德勒、威廉姆森關(guān)于縱向一體化的著作，但憑著靈敏的商業(yè)嗅覺(jué)反其道而行之(世界汽車(chē)工業(yè)的趨勢(shì)是外包)，打造了中國(guó)汽車(chē)工業(yè)中最完整的全價(jià)值鏈。2010年4月，比亞迪甚至宣布全資收購(gòu)日本狄原公司旗下四大汽車(chē)模具工廠(chǎng)之一的“館林工廠(chǎng)”。事實(shí)上，這個(gè)邏輯也好解釋?zhuān)獍闹苯幽康氖菫榱私档统杀?，但既然可以通過(guò)技術(shù)模仿和人海戰(zhàn)術(shù)降低成本，何必向外包商出讓這個(gè)利潤(rùn)空間?
　　不同的是，雷諾、日產(chǎn)和戴姆勒三角聯(lián)盟采用的是若干條價(jià)值鏈上，每條價(jià)值鏈都被大量生產(chǎn)者分解為小單元，并在縱向保持聯(lián)系，橫向進(jìn)行合作的價(jià)值網(wǎng)模式。該模式的邏輯起點(diǎn)是終端產(chǎn)品的價(jià)格相對(duì)不固定(一般較高)，換句話(huà)說(shuō)，單位產(chǎn)品的利潤(rùn)空間極大。這意味著借“差異化”推高溢價(jià)才是制勝之道。顯然，這種思路下，競(jìng)爭(zhēng)的第一要?jiǎng)?wù)是為終端產(chǎn)品加入新的價(jià)值。
　　加入價(jià)值的渠道有兩條：其一是使一條價(jià)值鏈上的每個(gè)廠(chǎng)商(縱向關(guān)系)做強(qiáng)，提供質(zhì)量更高的原材料、零件和模塊；其二是使不同價(jià)值鏈上同一環(huán)節(jié)的廠(chǎng)商(橫向關(guān)系)進(jìn)行合作，共同開(kāi)拓更大的利潤(rùn)空間。當(dāng)然，通過(guò)兩條渠道的操作，自然也可以達(dá)到降低成本的效果。
　　就縱向關(guān)系來(lái)說(shuō)，目前全球大汽車(chē)公司的零部件自制率平均已由70％降至30％。雷諾、日產(chǎn)和戴姆勒也早就順應(yīng)潮流，進(jìn)行了大范圍的外包。值得注意的是，三巨頭外包的范圍除了通用技術(shù)部件，甚至還包括一些核心技術(shù)部件。例如早在2007年，戴姆勒就傳出外包變速器的風(fēng)聲。
　　就橫向關(guān)系來(lái)說(shuō)，巨頭們也從“兵戎相見(jiàn)”走向了“抱團(tuán)發(fā)展”。合作后，戴姆勒將有機(jī)會(huì)采用雷諾引以為傲的高燃油經(jīng)濟(jì)性、低污染排放的小型發(fā)動(dòng)機(jī)和成功的小型車(chē)平臺(tái)，如大名鼎鼎的P1／B平臺(tái)，這使其得以擺脫在小型車(chē)市場(chǎng)上遭遇到的困境。而雙方的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系延伸至大排量發(fā)動(dòng)機(jī)的領(lǐng)域，也能有力助推雷諾和日產(chǎn)進(jìn)軍過(guò)去并不成功的高級(jí)汽車(chē)市場(chǎng)，如日產(chǎn)的英菲尼迪品牌可能使用來(lái)自AMG的動(dòng)力單元。除此以外，雙方還將進(jìn)行采購(gòu)平臺(tái)共享以及聯(lián)合研發(fā)。
　　
　　從“埋頭生產(chǎn)”到“抬頭生產(chǎn)”
　　
　　表面上看，價(jià)值鏈邏輯與價(jià)值網(wǎng)邏輯只是模式不同，沒(méi)有孰優(yōu)孰劣，但筆者認(rèn)為，價(jià)值網(wǎng)取代價(jià)值鏈?zhǔn)潜厝悔厔?shì)。不能否認(rèn)比亞迪當(dāng)前的成功，但這種模式下的持續(xù)并不看好。如前所言，比亞迪也在力圖轉(zhuǎn)型。而三巨頭的價(jià)值網(wǎng)模式才是新競(jìng)爭(zhēng)的下一站!
　　價(jià)值鏈模式是工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的產(chǎn)物。工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，物質(zhì)生產(chǎn)并不豐裕，企業(yè)只需“埋頭生產(chǎn)”出“去個(gè)性化”的產(chǎn)品，市場(chǎng)總會(huì)買(mǎi)單。正因?yàn)槭菢?biāo)準(zhǔn)的“去個(gè)性化產(chǎn)品”，市場(chǎng)買(mǎi)單的價(jià)格是固定的，利潤(rùn)空間就有限。因此，盡管縱向分工會(huì)形成規(guī)模生產(chǎn)、降低成本，但因?yàn)檫@種好處有限(終端價(jià)格固定)，在一條價(jià)值鏈上仍應(yīng)該盡量減少?gòu)S商的數(shù)量。所以，比亞迪在掌握了替代分工優(yōu)勢(shì)的訣竅時(shí)，才選擇形成了全價(jià)值鏈。
　　但價(jià)值網(wǎng)模式卻是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的必然選擇。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，物質(zhì)生產(chǎn)相對(duì)充裕，企業(yè)必須“抬頭生產(chǎn)”出“個(gè)性化產(chǎn)品”，市場(chǎng)才會(huì)買(mǎi)單。正因?yàn)槭轻槍?duì)不同消費(fèi)群體定制的“個(gè)性化產(chǎn)品”，市場(chǎng)才愿意支付高溢價(jià)，利潤(rùn)空間變得無(wú)限廣闊。
　　因此，價(jià)值鏈的縱向分工沒(méi)有了利潤(rùn)空間的限制，可以走向極致。一條價(jià)值鏈上可以有無(wú)數(shù)的廠(chǎng)商，前提是能夠?yàn)榻K端產(chǎn)品帶來(lái)增值。這就是我們?cè)诂F(xiàn)實(shí)中看到的企業(yè)從“大而全”走向“小而精”，整體的價(jià)值鏈被切成小單元的情況。正因?yàn)闆](méi)有了利潤(rùn)空間的限制，廠(chǎng)商之間還開(kāi)始了橫向合作。任何兩個(gè)不同價(jià)值鏈上的“死敵”都可以合作，前提是合作能夠?yàn)楸舜说淖罱K產(chǎn)品帶來(lái)增值。這就是我們?cè)诂F(xiàn)實(shí)中看到的大量出現(xiàn)的“競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略聯(lián)盟”。有專(zhuān)家甚至認(rèn)為，近年來(lái)70％的合作是在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間展開(kāi)的。
　　
　　從有限到無(wú)限
　　
　　毫無(wú)疑問(wèn)，我們正逐漸由工業(yè)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代走向了知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，而這里的關(guān)鍵是，原來(lái)“去個(gè)性化產(chǎn)品”的利潤(rùn)區(qū)將越來(lái)越小，價(jià)值鏈模式也將走到盡頭。
　　工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，生產(chǎn)主要依靠資金、土地、勞動(dòng)力等有形資產(chǎn)的貢獻(xiàn)，而知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，生產(chǎn)則主要依靠知識(shí)、信息、技術(shù)等無(wú)形資產(chǎn)的貢獻(xiàn)。對(duì)于新經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下企業(yè)生產(chǎn)方式的變革，日本京都大學(xué)的藤本隆宏教授在《能力構(gòu)筑競(jìng)爭(zhēng)》一書(shū)中甚至提出“產(chǎn)品=信息+介質(zhì)”的觀(guān)點(diǎn)。
　　有形資產(chǎn)的增長(zhǎng)是有極限的，比亞迪的兩大法寶之所以戰(zhàn)無(wú)不勝，一來(lái)是因?yàn)樵谥袊?guó)當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境里，勞動(dòng)力價(jià)格比較低廉，人口紅利比較豐裕，有利于其實(shí)施“人海戰(zhàn)術(shù)”；二來(lái)則是因?yàn)橹袊?guó)當(dāng)前的知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)比較粗放，所以盡管糾紛不斷(例如F3模仿花冠)，但其“技術(shù)模仿”依然能夠有驚無(wú)險(xiǎn)。但從當(dāng)前我國(guó)當(dāng)前宏觀(guān)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和產(chǎn)業(yè)升級(jí)趨勢(shì)來(lái)看，以上兩個(gè)“利好”早晚將不復(fù)存在。全價(jià)值鏈的模式能持續(xù)幾時(shí)?猶未可知。
　　而無(wú)形資產(chǎn)的增長(zhǎng)是無(wú)極限的。三巨頭無(wú)論是在價(jià)值鏈上實(shí)行縱向分解、外包，還是在價(jià)值鏈之間實(shí)行橫向合作，都是因?yàn)槟軌颢@得更大的技術(shù)優(yōu)勢(shì)(來(lái)自外包商和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的)。價(jià)值網(wǎng)的形成也為這些無(wú)形資產(chǎn)的交換創(chuàng)造了便利。當(dāng)無(wú)形資產(chǎn)的交換可以在網(wǎng)絡(luò)中任意兩點(diǎn)間進(jìn)行時(shí)，網(wǎng)絡(luò)就將爆發(fā)巨大的價(jià)值增長(zhǎng)，這也是價(jià)值鏈模式無(wú)法企及的!
　　當(dāng)然，比亞迪選擇價(jià)值鏈模式，很大程度上是為了在外國(guó)汽車(chē)工業(yè)列強(qiáng)占領(lǐng)的版圖上選擇“低成本”作為切入點(diǎn)，但現(xiàn)在，他們自己似乎也明白：走向品質(zhì)轉(zhuǎn)型之路已經(jīng)是箭在弦上