張元杰,隴小渝

(西安郵電學院管理工程學院,陜西西安710061)

國內電信運營商品牌整合研究＊

張元杰,隴小渝

(西安郵電學院管理工程學院,陜西西安710061)

當前,隨著國內電信業(yè)完成重組,在3G牌照的發(fā)放和三網(wǎng)融合的背景下,中國電信業(yè)進入了全業(yè)務運營時代,由兩家寡頭壟斷變成三家競爭,競爭進一步加劇。三大運營商目前的品牌體系較為龐大和復雜,且沒有推出融合的品牌。在世界電信行業(yè)的開放和電信業(yè)務的滲透與融合下,國外電信運營商大多通過整合品牌和拓展市場來提高核心競爭力?；诖?通過對國內電信運營商的品牌現(xiàn)狀和品牌整合必要性的分析,再借鑒國外運營商品牌整合的成功經(jīng)驗,為三大運營商提出了相應的建議和對策。

電信運營企業(yè);品牌整合;融合趨勢

一、引 言

在社會信息化的進程中,不同行業(yè)、網(wǎng)絡、業(yè)務和應用之間的界線逐漸模糊而趨向融合。信息通信技術、特別是寬帶無線接入技術的發(fā)展,為融合提供了保障,更加速了其融合[1]。同時,為了尋找新的業(yè)務增長點,增強差異化競爭能力,實現(xiàn)電信運營企業(yè)的轉型,電信運營商也積極推進融合。

品牌整合(Brand Integration)是近十年來出現(xiàn)的一種新的品牌管理方法,是適應激烈的市場競爭,使品牌由以往識別產品的戰(zhàn)術性工具轉變?yōu)槠髽I(yè)的戰(zhàn)略性資源而興起的。從廣義上來說,品牌整合就是某一產業(yè)或行業(yè)為提高市場競爭力,而對其管理模式、經(jīng)濟運作、行業(yè)形象等諸方面進行調整、理順、精簡、優(yōu)化以形成核心競爭力的一項經(jīng)濟活動[2]。品牌整合是指為了維持和提高企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢而開展的一些工作,具體包括:把品牌管理的重點放在建立企業(yè)“旗幟品牌”上;明確企業(yè)品牌或“旗幟品牌”與其他品牌的關系,使品牌家族成員能夠相互支持;充分利用企業(yè)現(xiàn)有品牌的價值和影響力來進行品牌擴張[3]。

二、三大運營商品牌現(xiàn)狀

企業(yè)要想做得好,首先需要有一個能滿足客戶需求的好產品。產品的競爭是低層次的競爭,再往上應該是品牌的樹立、品牌的競爭。全業(yè)務之前,三大運營商專注于各自的業(yè)務領域,在各自業(yè)務領域內都有極強的品牌優(yōu)勢。隨著3G牌照正式發(fā)放,全業(yè)務時代的競爭隨之拉開了序幕,三家運營商所面臨的市場完全同質化,業(yè)務也日趨同質化。如何在新形勢下快速形成自己的品牌優(yōu)勢,鍛造核心競爭能力,是三大運營商面臨的現(xiàn)狀。

(一)中國移動品牌現(xiàn)狀分析

在2G時代品牌建設的道路上,應該說比較成功的事例非中國移動莫屬。在“中國移動——移動信息專家”這個企業(yè)品牌之下,中國移動已有“全球通”、“動感地帶”、“神州行”三大客戶品牌和“移動夢網(wǎng)”、“隨e行”等業(yè)務品牌,同時擁有3G的業(yè)務標識“G3”,可以說,現(xiàn)已形成了一個龐大的品牌體系(見表1)。

表1 中國移動的品牌體系

在移動通信業(yè)務方面,中國移動通過客戶品牌建設,使不同的品牌有著不同的賣點,這既起到了較好的消費群體的區(qū)隔,又達到了應對價格戰(zhàn)時不致傷害到全網(wǎng)用戶的目的。但在固網(wǎng)的客戶品牌建設上,中國移動還在摸索前行。

總的來看,在語音為主及少量數(shù)據(jù)需求的2G時代,中國移動的品牌建設是比較成功的,其中企業(yè)品牌和客戶品牌價值較高,但家庭客戶市場和集團客戶市場的品牌價值卻較弱。在3G全業(yè)務時代,中國移動沒有整合資源,適時推出全業(yè)務及融合品牌。

(二)中國電信品牌現(xiàn)狀分析

作為“中國電信”企業(yè)品牌的繼承者,中國電信在品牌建設上落后于中國移動。中國電信品牌建設的落后,主要是受限于固網(wǎng)業(yè)務,固網(wǎng)本身的業(yè)務就比移動通信多而復雜。所以,中國電信有著凌亂的業(yè)務品牌,或者說有業(yè)務產品而沒有品牌這個概念。

2007年以來,中國電信一直致力于品牌戰(zhàn)略的實施,大刀闊斧地進行品牌建設?！靶§`通”、“ChinaNet”、“互聯(lián)星空”、“號碼百事通”等業(yè)務品牌已經(jīng)為大家所熟知。同時,面對公眾客戶和企業(yè)客戶市場,中國電信推出了“我的e家”和“商務領航”兩個客戶品牌(見表2),迎合了不同類型客戶的通信和信息需求。應該說,這兩個以固網(wǎng)為基礎的客戶品牌的推出還是比較成功的。3G全業(yè)務時代,“天翼”移動品牌的加入,雖為中國電信增加了競爭因子,也帶來了不小的麻煩。首先是“天翼”品牌定位模糊不清,2G和3G都在使用“天翼”品牌。其次,就是如何處理“天翼”與2G時代各品牌的兼容,至今仍沒有非常順利地解決這個問題,僅僅是通過捆綁的標簽產品來區(qū)隔移動用戶。

表2 中國電信現(xiàn)有品牌體系

通過以上分析不難發(fā)現(xiàn),中國電信的品牌建設還是比較成功,在公眾和企業(yè)客戶市場方面的品牌有先入優(yōu)勢,且有相當?shù)挠绊懥Αｋm然在移動通信市場上,有受關注度和市場美譽度很高的“天翼”品牌,但是其定位不清,使用混亂。在3G全業(yè)務時代,中國電信逐步進行了資源的整合,但始終沒有推出全業(yè)務及融合品牌。

(三)中國聯(lián)通品牌現(xiàn)狀分析

毫無疑問,作為打破中國電信業(yè)壟斷的中國聯(lián)通,其企業(yè)品牌的意義和價值都是很高的。在2008年電信業(yè)重組之前,中國聯(lián)通長期受困于雙制式品牌推廣的復雜局面,不僅業(yè)務和客戶品牌相對于競爭對手而言處于弱勢地位,整體品牌建設也相對落后。電信業(yè)重組后,中國聯(lián)通品牌的建設則留下了“聯(lián)通”和“網(wǎng)通”組合的烙印,也就是“原中國聯(lián)通”模仿中國移動形成的“世界風”、“如意通”、“新勢力”等業(yè)務品牌加上固網(wǎng)業(yè)務由“中國網(wǎng)通”模仿中國電信形成的“親情1+”、“網(wǎng)通商務”等業(yè)務品牌。

3G全業(yè)務時代,中國聯(lián)通發(fā)布了“沃”作為旗下所有業(yè)務的單一主品牌,標志著中國聯(lián)通全業(yè)務經(jīng)營戰(zhàn)略的啟動,這是我國電信運營商首次使用單一主品牌策略,其目的就是展現(xiàn)3G時代WCDMA的優(yōu)勢,消除消費者的品牌偏見(見表3)。

表3 中國聯(lián)通現(xiàn)有品牌體系

較之中國移動和中國電信,中國聯(lián)通在三大市場都具有自己的品牌,卻沒有形成自己的優(yōu)勢品牌,其品牌體系顯得更加凌亂和復雜,缺乏有效的條理性和協(xié)調性。慶幸的是,中國聯(lián)通已經(jīng)意識到信息技術和業(yè)務的融合趨勢,適時推出了融合型單一主品牌“沃”,以“沃”統(tǒng)領品牌整合。

總的看來,三大運營商的現(xiàn)有品牌體系龐大而復雜,企業(yè)、客戶和業(yè)務三種品牌的劃分不嚴格,降低了整個品牌體系在公眾心目中的可辨識度。同時,由于受限于電信管制,三大運營商在把握融合業(yè)務和推出融合品牌這兩個方面存在不足。在3G全業(yè)務運營的新階段,新的環(huán)境、新的需求需要三大電信運營商進行品牌整合,建立企業(yè)“旗幟品牌”,以維持和提高企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。

三、三大運營商品牌整合的必要性

近幾年來,在信息通信技術的發(fā)展、個性化和信息化需求的提高以及市場競爭激烈的共同影響下,三大電信運營商都提出了戰(zhàn)略轉型的目標。戰(zhàn)略轉型是一個龐大的系統(tǒng)工程,品牌整合又是其轉型的先導,也是提高運營商核心競爭力尤其是市場競爭力的重要舉措。運營商的品牌整合勢在必行[4-5]。

(一)國內運營商現(xiàn)有品牌體系存在不足

國內運營商的品牌建設始于郵電分營。在發(fā)展過程中,運營商雖然推出過不少成功的客戶品牌,如動感地帶、商務領航等,但業(yè)務和客戶品牌的反復推廣使得品牌“老化”,致使客戶出現(xiàn)審美疲勞,進而使得產品美譽度下降。

在品牌的反復推廣中,運營商只重視品牌名稱,宣傳重點過多集中在業(yè)務功能和資費優(yōu)惠方面,而忽視了品牌內涵,忽視了品牌文化、價值、個性的建設和推廣,造成的后果是品牌內涵膚淺,大多“有名無實”。比如,提到“動力100”和“我的e家”,人們的第一反應是它們是客戶品牌,是電信業(yè)務的組合與資費的優(yōu)惠;提起“互聯(lián)星空”,人們僅僅知道它提供寬帶業(yè)務。而這些品牌里面到底包括什么內容,能夠對客戶起到什么作用,很多人并不清楚。與此同時,運營商品牌體系龐大而復雜,品牌管理體系缺失。三大運營商目前實施的分品牌營銷戰(zhàn)略,使得品牌間核心價值無顯著區(qū)別,難以形成協(xié)同效應,更重要的是沒有建立覆蓋全業(yè)務和全體客戶群的融合品牌(見圖1)。

圖1 運營商品牌體系現(xiàn)有問題

此外,現(xiàn)有品牌體系不能形成合力,傳遞價值觀念不明顯,造成品牌價值單薄,對用戶沒有聚集效應。品牌整合不僅僅局限于降低運營成本、增加商業(yè)機會、促進業(yè)務增長和提高工作效率等方面,而是應統(tǒng)一傳遞企業(yè)的社會責任,打造品牌的文化內涵,體現(xiàn)企業(yè)的核心價值觀。

(二)現(xiàn)有品牌體系不符合融合趨勢

全業(yè)務運營的開展,標志著三大運營商成為具備同時運營移動網(wǎng)絡和固定網(wǎng)絡的運營商,固網(wǎng)、移動網(wǎng)絡和業(yè)務的融合將成為主要趨勢。全業(yè)務運營之前,三大運營商分別建立了龐大的2G時代品牌體系,全業(yè)務運營后,運營商又推出了3G品牌。2G和3G時代的客戶需求和業(yè)務提供是不同的,客戶的需求正朝著多元化和信息化的方向發(fā)展,電信業(yè)務的提供也體現(xiàn)著需求的變化。在全業(yè)務運營下,2G和3G品牌間必然存在著對沖,而品牌的整合則有助于減小或消除這種對沖,更好地實現(xiàn)全業(yè)務的順利運營。

在融合趨勢下,面對由語音為主輔以少量數(shù)據(jù)向語音和數(shù)據(jù)并重的市場需求的變化,三大電信運營商建立的品牌已經(jīng)不適合融合業(yè)務的生成和推廣?，F(xiàn)有的電信品牌都建立于全業(yè)務運營之前,其品牌定位著眼于以語音為主輔以少量數(shù)據(jù)的前全業(yè)務市場需求。客戶需求的不同,現(xiàn)有品牌的“老化”,導致現(xiàn)有品牌無力承擔全業(yè)務下的融合業(yè)務提供和業(yè)務推廣,無法體現(xiàn)新業(yè)務的價值和客戶訴求。融合業(yè)務的生成和提供必然需要融合品牌的出現(xiàn),融合品牌的出現(xiàn)有助于體現(xiàn)新業(yè)務的價值訴求,有助于形成一站式的服務體系,提高客戶價值和運營商的市場競爭力。

(三)品牌競爭已成為電信行業(yè)的必然趨勢

隨著國內電信市場的成熟,客戶需求的個性化和不同客戶群體的差異化,能夠給運營商創(chuàng)造較大價值的已不是產品、技術和價格,而是品牌。其原因在于產品、技術和價格等都已經(jīng)無法構成電信競爭的差異化因素,只有品牌具有天然的差異化因素。同時,技術快速升級換代,缺乏獨占性——先進的技術可以相互進入,暢銷的產品可以相互模仿,唯有品牌具有獨占性,能夠為企業(yè)帶來永恒的價值。可以這么說,業(yè)務是運營商提供的,品牌是消費者購買的;業(yè)務是可以復制的,品牌是不可模仿的;業(yè)務可以隕落,品牌卻是長久的。擁有強大的品牌號召力將是全業(yè)務背景下成功運營商的必備。

現(xiàn)有通信模式不斷改變,數(shù)據(jù)和話音、固網(wǎng)及移動通信相融合的業(yè)務開始越來越多地出現(xiàn),客戶需要的不再是網(wǎng)絡,而是簡單易用和個性化的服務。在產品高度同質化的時代,人們選擇產品已不再僅僅是著眼于產品本身,而更多的來自于人們對品牌的認同[6]。電信運營商的核心競爭力已不再是技術,而是如何將技術應用到滿足消費者的需要、提升消費者的生活質量,最終打動消費者上面。品牌作為技術應用到現(xiàn)實需求的產品上的載體,其核心價值的作用正受到越來越多人的關注。成熟電信市場的競爭也越來越多地表現(xiàn)為電信運營商間的品牌競爭,品牌競爭將成為電信競爭的高級形式。

(四)國際電信運營商品牌整合的成功經(jīng)驗

隨著世界電信行業(yè)的開放和電信業(yè)務的滲透與融合,壟斷的程度日益降低,競爭以不可阻擋之勢與電信運營企業(yè)狹路相逢。鑒于此,國際電信運營商都非常注重品牌的建設和管理工作,試圖通過品牌塑造國際企業(yè)形象,借以在國內外拓展電信業(yè)務。

世紀之交,在IT電信行業(yè)泡沫破滅以后,全球電信業(yè)進入一個新的調整轉型整合期,各國電信運營商都面臨客戶不斷流失、傳統(tǒng)的家庭通信和企業(yè)通信服務業(yè)務收入不斷下滑的被動局面——轉型不可避免。2005年,法國電信(FT)率先進行融合轉型,啟動了NExT(New Experience in Telecom services)戰(zhàn)略項目,提出了新的目標。法國電信旨在通過NExT戰(zhàn)略為客戶提供全新的融合業(yè)務體驗,積極防御本土市場和增加本土市場的收入。2006年,法國電信宣布將進行品牌重造,計劃統(tǒng)一品牌架構,把集團在全球的移動、寬帶、整合服務和企業(yè)業(yè)務的品牌統(tǒng)一為Orange,正式統(tǒng)一商業(yè)電信服務品牌,而原有的兩大品牌Equant和Wanadoo將逐漸退出市場。

經(jīng)過多年的發(fā)展,NExT戰(zhàn)略及品牌整合取得了較大的成功,使法國電信擁有歐洲最大的用戶群,成為歐洲第三大移動運營商,業(yè)務遍及全球220個國家和地區(qū),全球百強企業(yè)中有三分之二是其用戶。品牌的整合為法國電信帶來了前所未有的黃金發(fā)展期。此外,AT&T、德國電信和英國電信等國際電信運營商先后實行了較為成功的品牌整合措施,如英國電信的BT FUSION,德國電信的T等。

縱觀這幾家運營商,其品牌策略非常清晰:在業(yè)務初級階段,運營商往往采取細分品牌的方式,幾乎每類業(yè)務都有自己獨有的品牌,以便有針對性地吸引用戶;而當用戶的認知度達到一定程度時,考慮到用戶對融合業(yè)務的需求,運營商則會改用單一品牌策略。此舉一方面能滿足大部分用戶對融合業(yè)務的消費需求,另一方面也會有效降低運營商的營銷成本。

四、三大運營商品牌整合的策略和建議

(一)將品牌整合提到戰(zhàn)略高度

企業(yè)發(fā)展初期,為了迅速占領市場,實現(xiàn)規(guī)模效益,一般會采用分品牌營銷戰(zhàn)略。當企業(yè)發(fā)展到一定階段后,分品牌的企業(yè)戰(zhàn)略使得各品牌之間難以統(tǒng)一營銷,加大了企業(yè)運營成本,難以形成統(tǒng)一的企業(yè)形象,在消費者那里難以形成品牌優(yōu)勢。隨著技術和市場的成熟,原有品牌無法體現(xiàn)新業(yè)務的價值訴求,無法體現(xiàn)產品的核心價值。這時,更換和統(tǒng)一品牌就成為企業(yè)發(fā)展到高級階段后的普遍戰(zhàn)略選擇。以聯(lián)想為例,其在國內取得一定地位向國際擴展時,將L EGEND更換為LENOVO;而當其并購IBM PC,擁有國際著名的Thinkpad品牌使用權后,卻一直考慮提前放棄Thinkpad品牌,以便早日打造自己的國際化的Lenovo品牌[7]。再看法國電信,在戰(zhàn)略轉型中,法國電信提出了品牌整合戰(zhàn)略,把在全球的移動、寬帶、融合服務和商業(yè)服務品牌統(tǒng)一為Orange,并把世界聞名的商業(yè)客戶服務品牌Equant和互聯(lián)網(wǎng)在線服務品牌Wanadoo融入新品牌Orange之中。而且,法國電信不斷擴大Orange品牌的覆蓋范圍,為未來的融合服務創(chuàng)造良好的品牌基礎。Orange品牌在融合服務中表現(xiàn)極為出色,使法國電信轉型戰(zhàn)略得以實現(xiàn)。

我國的三大運營商在經(jīng)歷了多次電信重組和快速發(fā)展后,都提出了“轉型”的戰(zhàn)略目標。那么,三大運營商必須看到目前的機遇和挑戰(zhàn),將品牌整合提高到戰(zhàn)略高度,把握戰(zhàn)略發(fā)展對企業(yè)品牌形象的要求,建立健全品牌管理體系,從品牌建設、品牌架構、品牌規(guī)劃及品牌管理體系上進行品牌整合,突出品牌內涵和外延的個性化,為品牌注入內涵。國內三大運營商通過品牌整合戰(zhàn)略,將有助于鍛造運營商自己的核心競爭力,發(fā)揮品牌之間的協(xié)調效應,積極拓展國內外業(yè)務,主動迎合市場需求,盡快形成一站式的服務體系,引領電信業(yè)成功轉型,也為企業(yè)未來的發(fā)展提供更加寬廣的平臺。

(二)以品牌整合促融合網(wǎng)絡建設

網(wǎng)絡是運營商的核心資源,是一切電信運營的基礎。建設一個融合性好、利于融合業(yè)務生成的融合網(wǎng)絡,也是品牌整合的基礎。同時,由品牌整合引領的融合網(wǎng)絡建設具有明確的目標和方向。融合包含網(wǎng)絡融合和業(yè)務融合兩方面內容。網(wǎng)絡的融合對融合業(yè)務的提供是不可或缺的。在新的商業(yè)環(huán)境中,融合網(wǎng)絡不僅僅是給用戶提供網(wǎng)絡,還要給他們提供無處不在的業(yè)務,以便他們不論在哪里、使用什么終端,都可以享受到同樣的業(yè)務體驗。面對多種不同的通信業(yè)務需求,用戶不會考慮網(wǎng)絡或技術因素,而更期望實現(xiàn)一個終端、一個賬單、一個號碼、一個地址、一種授權,這些將使通信業(yè)務更加個性化和便捷化。顯然,目前單一的基礎設施已不能滿足用戶上述各種需求,用戶的業(yè)務需求將有助于推動固定移動網(wǎng)絡融合的進程。

國際優(yōu)秀的電信運營商在品牌整合過程中,都把網(wǎng)絡融合放在優(yōu)先發(fā)展的高度,以網(wǎng)絡融合支持品牌整合,同時以品牌整合指導網(wǎng)絡融合建設。國內三大電信運營商必須把握信息通信技術的發(fā)展趨勢,以企業(yè)戰(zhàn)略和品牌戰(zhàn)略為指導,通過不斷提高網(wǎng)絡的融合來提供無處不在的寬帶業(yè)務,包括ADSL、ADSL擴展、ADSL2+和FTTH預部署,并為移動寬帶和移動多媒體部署3G和L TE網(wǎng)絡。同時,運營商還應該將智能融入網(wǎng)絡,在適當?shù)臅r間以適當?shù)馁|量提供適當?shù)臉I(yè)務,以滿足各種通信需求。為了支撐未來的品牌整合戰(zhàn)略,運營商還必須進行大量的投入,包括光纖、新內容平臺、成熟市場的寬帶網(wǎng)絡以及新興市場網(wǎng)絡的部署,從而為客戶提供一攬子的跨網(wǎng)絡的、無縫的、融合的業(yè)務體驗和統(tǒng)一的服務體驗,并完成網(wǎng)絡整體戰(zhàn)略轉型的遠期目標要求。

(三)圍繞品牌整合進行組織資源配置

品牌整合的成功不僅僅表現(xiàn)在企業(yè)外部形象——品牌上,更體現(xiàn)在企業(yè)內部的組織架構上。在當前產業(yè)成熟和高度競爭的市場上,在產品和服務融合不斷加速的背景下,在全業(yè)務運營之后,國內電信運營商必須盡快建立適合品牌整合的組織架構,以適應新的發(fā)展趨勢和運營需要。

英國電信、德國電信和法國電信此前面對融合的趨勢,都做過類似適應品牌整合的部門整合和組織架構調整。如德國電信面對融合,實施了由品牌整合為指導的組織架構調整,將國內的移動和固定業(yè)務品牌T-Mobile和T-Home整合為品牌T,兩個部門進行合并以提供融合業(yè)務;將其全球移動業(yè)務統(tǒng)一成T-Mobil品牌,提供移動通信業(yè)務;T-Systems(IP數(shù)據(jù)通信/系統(tǒng)解決方案部門)與企業(yè)客戶部門合并,捆綁集團的大中型企業(yè)客戶的業(yè)務,為個人用戶和企業(yè)用戶提供綜合信息化服務。同時,成立新的服務部門T-Service,將大約5萬名員工轉移到該部門,以提高服務水平并降低人力成本[8]。由此,德國電信完成了以T為品牌的品牌整合,同時基本完成了適合品牌整合的組織架構調整。

英國電信則適應融合趨勢,推廣融合品牌BT FUSION,將公司的全球資產重組成四個新的部門:IP基礎設施部、因特網(wǎng)業(yè)務部、無線業(yè)務部以及國際業(yè)務部,并將其在英國國內的固定電話網(wǎng)業(yè)務劃分成批發(fā)和零售兩個部門,以品牌整合引領組織架構調整,使得管理更加集中、職能更加明確。

以客戶為中心、以融合為目標的組織架構,從組織上保證了國際電信運營商品牌整合的成功和各種融合業(yè)務的快速研發(fā)和推廣,有利于電信運營商深度挖掘客戶需求,尋找新的收入增長點,提升客戶忠誠度,增加市場份額。國內的電信運營商完全可以借鑒國外運營商的成功經(jīng)驗,建立適應品牌整合的組織架構,以保證融合業(yè)務的研發(fā)和推廣。

(四)由3G品牌(標識)來統(tǒng)領品牌整合

從戰(zhàn)術層面來說,三大運營商想要整合品牌推出自己的融合品牌,可以通過創(chuàng)造新品牌,購買其他運營商及其品牌或者選用自己的原有品牌等途徑來實現(xiàn)。但就目前來說,三大運營商想要重新推出全新的融合品牌,從設計規(guī)劃到前期宣傳,再到最終推向市場,不僅要耗用大量時間,同時也需付出大量的資金成本。與其這樣,運營商不如將目光投到各自的3G品牌(標識)上來,因為3G品牌(標識)有著所有老品牌無法比擬的優(yōu)勢。

經(jīng)過近兩年的宣傳和推廣,3G品牌(標識)在廣大百姓中已有較高的知名度、影響力和美譽度,同時受關注的程度也明顯高于其各自擁有的老品牌。而且,3G品牌(標識)形象新穎,符合消費者的消費觀,也完全符合由傳統(tǒng)走向融合的電信產業(yè)。3G品牌(標識)到目前仍沒有明確自己的定位,這為3G品牌(標識)成為統(tǒng)領全局的融合品牌提供了可能性。值得注意的是,由3G品牌(標識)統(tǒng)領的品牌整合不是簡單地更換原有業(yè)務和客戶品牌,而是原有的業(yè)務和客戶品牌的精髓應在新的融合品牌中得到更好的延續(xù)。

五、結束語

對于實現(xiàn)全業(yè)務經(jīng)營的運營商來說,品牌整合戰(zhàn)略更易于建立品牌的影響力。從全球范圍看,許多國際電信運營商都采用了這一品牌策略,構建以融合品牌或單一主品牌統(tǒng)領所有業(yè)務的品牌模式。這一品牌策略更易于整合傳播資源,快速建立品牌認知度和美譽度。

營銷大師菲利普·科特勒認為:“品牌整合是一種品牌組合運用,其目的是為了提升核心競爭力。”國內電信運營商的品牌整合不僅僅是品牌的整合,更是對企業(yè)內外部資源、組織架構、品牌形象和核心競爭力的綜合整合。在品牌整合過程中,結果不外乎“一榮俱榮”或者“一損俱損”[9],國內電信運營商完全可以借鑒國外運營商的成功經(jīng)驗,統(tǒng)籌安排,逐步形成自己的旗幟品牌。

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Study on Domestic Telecom Operator Brand Integration

ZHANG Yuan-jie,LONG Xiao-yu

(School of Management Engineering,Xi’an University ofPosts&Telecommunications,Xi’an710061,China)

At present,the three big telecom operators have reorganized completely.In the background of license of 3G mobile operation releasing and Triple Mix,it means the fierce telecom competition will carry on in all business areas.The three big telecom operators’current brand system is more massive and complex,and did not launch the brand integration.With the opening up and convergence of telecom services in the world telecommunications industry,foreign telecom operators expanded the market and improved core competitiveness by brand integration.Therefore,after analyzing the current situation and integration necessityof domestic telecomoperators’brand,this paper gives the development suggestions and tactics from the brand integration experience of foreign telecom operators.

telecom operator;brand integration;convergence trend

F623

A

1673-8268(2011)02-0066-06

(編輯:李春英)

10.3969/j.issn.1673-8268.2011.02.013

2010-12-21

2011-01-18

張元杰(1984-),男,江蘇句容人,2008級碩士研究生,主要從事通信產業(yè)組織與網(wǎng)絡優(yōu)化研究;隴小渝(1954-),男,四川金陽人,教授,碩士生導師,西安郵電學院管理工程學院院長,主要從事企業(yè)戰(zhàn)略管理研究。