吳榮順,宮照軍

(東南大學(xué),江蘇 南京 210096)

我國獨立學(xué)院內(nèi)部治理機制的問題與對策

吳榮順,宮照軍

(東南大學(xué),江蘇 南京 210096)

美國私立高校通過董事會、校長、專業(yè)行政人員、教授會等校內(nèi)組織的分權(quán)制衡機制,使民主化參與和專業(yè)化管理有效結(jié)合,實現(xiàn)了私立高校的辦學(xué)自主性和辦學(xué)科學(xué)性。我國獨立學(xué)院可以借鑒美國私立高校的經(jīng)驗,推進董事會構(gòu)成的多樣化,增強獨立學(xué)院董事會的決策民主性和監(jiān)督的多元化;建立分工明確、密切配合的院務(wù)管理機制,以專業(yè)化、職業(yè)化的管理團隊支撐和完善院長負責(zé)制;賦予教師組織和學(xué)生組織參與和監(jiān)督學(xué)校運營重大事項決策的權(quán)利,構(gòu)建獨立學(xué)院內(nèi)部主體間的權(quán)力分配和制衡機制。

獨立學(xué)院;內(nèi)部治理;美國私立高校

自上世紀90年代末獨立學(xué)院作為新的辦學(xué)形式在江浙地區(qū)誕生以來,到2009年全國已有獨立學(xué)院322所,在校生達214.8萬人。[1]“創(chuàng)辦獨立學(xué)院”是我國高校整合社會經(jīng)費、資源,擴大高等教育規(guī)模的重要方式,也是十幾年來我國高等教育辦學(xué)體制改革創(chuàng)新的重要成果,為發(fā)展民辦高等教育事業(yè)、促進高等教育大眾化做出了積極貢獻。如今,我國高等教育已經(jīng)順利進入大眾化階段,其發(fā)展由規(guī)模擴張為主轉(zhuǎn)變?yōu)橘|(zhì)量提升為主,而在高等教育大眾化過程中應(yīng)時而生 ,以“優(yōu)”、“獨”、“民”[2]的優(yōu)勢迅速發(fā)展的獨立學(xué)院,卻因產(chǎn)權(quán)歸屬不明晰、內(nèi)部治理不完善、培養(yǎng)目標不明確、定位和發(fā)展目標模糊等原因,面臨著一次歷史性的“抉擇”——是轉(zhuǎn)為獨立的民辦校還是回歸母體高校,抑或被市場淘汰?[3]綜合分析獨立學(xué)院在發(fā)展過程中所出現(xiàn)的各種問題,關(guān)鍵就在于內(nèi)部治理機制的不完善,導(dǎo)致其各項優(yōu)勢難以有效發(fā)揮。因此,本文從高校內(nèi)部治理的機制研究入手,分析我國獨立學(xué)院的優(yōu)勢和完善內(nèi)部治理機制的對策。

一、何謂高校內(nèi)部治理

治理的概念最早出現(xiàn)在公司法的領(lǐng)域里,主要是指通過一整套的制度設(shè)計和機制運作,明確、合理地配置公司股東、董事會、經(jīng)理人和其他利益相關(guān)者之間的權(quán)利、責(zé)任和利益,并形成有效制衡關(guān)系,達到效率提高和公司目標實現(xiàn)。通常由公司股東大會(權(quán)力機關(guān))、董事會(決策機構(gòu))、監(jiān)事會(監(jiān)督機構(gòu))和經(jīng)理層(執(zhí)行機構(gòu))各司其職,相互制衡,四部分共同組成治理結(jié)構(gòu)。后來,隨著社會契約論的政治理念的深化發(fā)展,治理理念被引進了公共領(lǐng)域,用以應(yīng)對上世紀70年代以來西方發(fā)生的社會、經(jīng)濟和管理危機,形成了公共治理的制度構(gòu)想。究其本質(zhì),所謂“治理機制實質(zhì)上是一套制度安排或合約安排,這種制度和合約安排用以協(xié)調(diào)組織內(nèi)眾多利益相關(guān)者的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系,其目的是如何在特定約束條件下,實現(xiàn)組織價值的最大化。”[4]

隨著高等教育體制的改革,我國高校取得獨立法人地位,高校治理成為繼公司治理和公共治理之后的又一個重要社會組織管理概念。對于高校治理的概念,有學(xué)者從本質(zhì)論的角度把它界定為“大學(xué)內(nèi)外利益相關(guān)者參與大學(xué)重大事務(wù)決策的結(jié)構(gòu)和過程”,是各種決策權(quán)力在各個主體之間的配置與行使,包括權(quán)力分配結(jié)構(gòu)和權(quán)力行使過程兩個互相匹配的方面。[5]從制度論的角度,有學(xué)者認為,大學(xué)治理理論在大學(xué)治理主體權(quán)力的分配上,提倡政府、大學(xué)和社會的“合作分享”……在大學(xué)治理主體的權(quán)力配置上,大學(xué)治理邏輯提倡參與大學(xué)治理主體之間的“合作控制”……各治理主體所能擁有的大學(xué)控制權(quán)的程度也是由其談判實力來決定的,也是一個動態(tài)調(diào)整的狀態(tài)。[6]隨著社會民主制度改革在高等教育領(lǐng)域的不斷推進,高校治理作為“一種高等教育管理權(quán)向公民權(quán)利回歸的制度性安排”[7],以“權(quán)利”和“利益”為核心元素,以管理工具的形態(tài)呈現(xiàn)在現(xiàn)代大學(xué)管理的發(fā)展視域里,其價值追求在于通過協(xié)調(diào)權(quán)力配置以實現(xiàn)高等教育發(fā)展領(lǐng)域的利益分配,最終充分發(fā)揮高等教育的社會效能,把大學(xué)積極作用的能力和正向效果最大化。

對獨立學(xué)院治理制度提出了明確要求的是2008年4月1日起開始施行的《獨立學(xué)院設(shè)置與管理辦法》：“獨立學(xué)院的設(shè)置標準參照普通本科高等學(xué)校的設(shè)置標準執(zhí)行。獨立學(xué)院應(yīng)當具備法人條件。”(第九條)獨立學(xué)院通過建立法人治理結(jié)構(gòu),引進社會多方的辦學(xué)資源和民辦機制,實現(xiàn)獨立學(xué)院的申辦方、合作方、教職工、學(xué)生、政府的各項權(quán)利和義務(wù)的均衡和落實。故而,獨立學(xué)院治理的內(nèi)部治理機制就是指在獨立學(xué)院的申辦方(參與舉辦獨立學(xué)院的普通高等學(xué)校)、出資人(參與舉辦獨立學(xué)院的社會組織或個人)、決策者、管理者和教職工、學(xué)生、政府等利益相關(guān)者之間建立有關(guān)學(xué)校運營與權(quán)利配置的組織結(jié)構(gòu),以及通過決策、執(zhí)行、激勵、約束、監(jiān)督等運營機制,以實現(xiàn)其資本逐利性和教育公益性的雙重目標。其核心在于健全組織機構(gòu)和運行機制,明確和保障出資人、決策者、管理者和教職工的責(zé)、權(quán)、利。[8]

二、獨立學(xué)院內(nèi)部治理的原則與問題

獨立學(xué)院作為我國高等教育發(fā)展過程中自發(fā)產(chǎn)生,有首創(chuàng)性意義的辦學(xué)模式,能夠在十年的時間里迅速發(fā)展,達到相當可觀的規(guī)模,主要在于其有優(yōu)質(zhì)的辦學(xué)資源、獨立的運行模式和靈活的民辦機制,這是獨立學(xué)院能夠誕生并早期壯大的優(yōu)勢條件,同時也是獨立學(xué)院在未來可持續(xù)發(fā)展必須進一步發(fā)揮的主體優(yōu)勢。因此,獨立學(xué)院的內(nèi)部治理機制的建立和完善必須根據(jù)其興辦的目標和規(guī)律,保證獨立學(xué)院“優(yōu)”、“獨”、“民”的優(yōu)勢,為此要實現(xiàn)三個平衡：

辦學(xué)資源引進、再生和反饋機制的平衡。獨立學(xué)院的優(yōu)質(zhì)辦學(xué)資源主要包括兩大方面,一方面是參與舉辦普通高校的優(yōu)秀教學(xué)傳統(tǒng)、學(xué)科資源、教師隊伍、管理模式以及知名度。另一方面,是愿意舉辦高等教育的社會力量的資金、社會資源、辦學(xué)熱情以及開闊的辦學(xué)思路。這兩方面的結(jié)合在獨立學(xué)院過去十余年的發(fā)展歷史中,爆發(fā)了非凡的能量,創(chuàng)造了發(fā)展的輝煌。但是,我們也應(yīng)該看到,這兩方面優(yōu)勢都是獨立學(xué)院舉辦方對獨立學(xué)院的資源輸出,可以在短期內(nèi)支撐獨立學(xué)院的成立與發(fā)展,但就長期而言,獨立學(xué)院的可持續(xù)發(fā)展不能僅僅依靠外來的單向資源輸入,一定要形成內(nèi)生性的資源成長,并且要把后天發(fā)展的內(nèi)生資源與舉辦方的資源有效結(jié)合形成雙向交流互動的引進、再生和反饋機制。就獨立學(xué)院的舉辦高校而言,獨立學(xué)院不僅要能夠共享其各種辦學(xué)資源,而且還要能夠形成差異性人才培養(yǎng)、互補性教學(xué)資源共享、合作性知識生產(chǎn)和轉(zhuǎn)化的機制,從而把舉辦高校和獨立學(xué)院之間形成良性的互動型的知識生產(chǎn)轉(zhuǎn)化生態(tài)。就舉辦獨立學(xué)院的社會力量而言,同樣要有一個資源引進、再生和反饋循環(huán)的機制生成,社會辦學(xué)力量輸入資金、各種資源,獨立學(xué)院要能夠進行資源再生產(chǎn),反向輸出人才、智慧成果甚至是合理回報的資金等各種互補性資源。唯有如此,獨立學(xué)院才能將外在的優(yōu)勢資源與內(nèi)在的自我成長有機結(jié)合,形成自身發(fā)展長效性的優(yōu)勢資源。

獨立辦學(xué)與合作、共享機制的平衡。獨立學(xué)院的舉辦在初期發(fā)展的十年是申辦方的普通高校與社會辦學(xué)力量整合的平臺,與高校和社會舉辦方有著緊密的聯(lián)系,這造成了一些“校中校”、“雙軌制”以及過度商業(yè)化的情況,影響了獨立學(xué)院的可持續(xù)發(fā)展。究其原因,就在于獨立學(xué)院的辦學(xué)主體性不強。為了加強獨立學(xué)院的獨立性,2004年4月,教育部發(fā)文：二級學(xué)院要與母體脫鉤,把二級學(xué)院建成具有獨立法人資格、相對獨立辦學(xué)條件、獨立招生、獨立頒發(fā)文憑、擁有獨立校園、獨立核算財務(wù)等“六個獨立”的國有民辦高校。但是,獨立學(xué)院要真正實現(xiàn)獨立辦學(xué),關(guān)鍵不僅僅要做到“六個獨立”,更重要的是要在自身發(fā)展過程中,建立獨立辦學(xué)與舉辦方之間合作與共享的平衡機制。獨立學(xué)院的出身天然與舉辦方高校和出資的社會組織、個人有緊密聯(lián)系,這是影響其獨立辦學(xué)的負面因素,但同時更是其整合各種力量長期發(fā)展的優(yōu)勢,如何發(fā)揮這種優(yōu)勢關(guān)系避免其負面影響,是獨立學(xué)院內(nèi)部治理過程中需要仔細把握的關(guān)鍵。

營利性和公益性的平衡。根據(jù)《民辦教育促進法》和《獨立學(xué)院設(shè)置與管理辦法》,獨立學(xué)院是社會主義教育事業(yè)的組成部分,屬于公益性事業(yè),在人才培養(yǎng)、知識生產(chǎn)與轉(zhuǎn)化等方面,對全社會利益負責(zé)。但是,獨立學(xué)院是整合社會多元主體的資源而舉辦的,不僅僅要從教育事業(yè)的長期規(guī)劃來進行價值測量,還要在較短的階段性時期內(nèi)就教育活動的投入-產(chǎn)出值進行核算。舉辦獨立學(xué)院的很多社會組織,比如企業(yè)和行業(yè)協(xié)會,本身就是營利性組織,其對獨立學(xué)院的投資本身就是出于滿足本企業(yè)或本行業(yè)的發(fā)展需求考慮的,要求將大量資金、場地、建筑設(shè)施公益性地提供給獨立學(xué)院使用,不符合經(jīng)濟規(guī)律,也不現(xiàn)實。即使是舉辦獨立學(xué)院的公辦高校,長期無償以自身的資源支持獨立學(xué)院的發(fā)展,也不現(xiàn)實。因此,為了充分調(diào)動社會各界投資辦學(xué)的積極性,《民辦教育促進法》和《獨立學(xué)院設(shè)置與管理辦法》都規(guī)定了獨立學(xué)院在扣除辦學(xué)成本、預(yù)留發(fā)展基金以及按照國家有關(guān)規(guī)定提取其他必需的費用后,出資人可以從辦學(xué)結(jié)余中取得合理回報。所謂“合理回報”有兩個方面的標準,一方面回報的比例不影響?yīng)毩W(xué)院辦學(xué)質(zhì)量的保持和穩(wěn)步提升,另一方面回報能夠使出資方保持繼續(xù)投資和關(guān)注獨立學(xué)院發(fā)展的積極性。這種回報可以作廣義的理解,不僅是指資金方面的回報,還指向出資方輸出有用的辦學(xué)成果、教學(xué)資源反饋以及與輸出方資源互補性共享等。

我國獨立學(xué)院發(fā)展有十余年的歷史,目前仍然存在諸多問題的主要原因,是雖然在制度上基本建立了以董(理)事會領(lǐng)導(dǎo)下的校長負責(zé)制,但實際運作未達到預(yù)期的目標。主要存在以下三個方面的問題：

董(理)事會人員組成結(jié)構(gòu)不合理,決策機制不科學(xué)。我國獨立學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)體制也是實行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的校長負責(zé)制,根據(jù)《獨立學(xué)院設(shè)置與管理辦法》(第二十五條),“獨立學(xué)院設(shè)立理事會或者董事會,作為獨立學(xué)院的決策機構(gòu)。理事會或者董事會由參與舉辦獨立學(xué)院的普通高等學(xué)校代表、社會組織或者個人代表、獨立學(xué)院院長、教職工代表等人員組成。理事會或者董事會中,普通高等學(xué)校的代表不得少于五分之二。理事會或者董事會由5人以上組成,設(shè)理事長或者董事長1人。”據(jù)一份對45所民辦高校的調(diào)查結(jié)果顯示,我國獨立學(xué)院的董事會或理事會一般人數(shù)較少,規(guī)模較小。我國設(shè)立董事會的民辦高校,其決策機構(gòu)成員一般在5-11人之間,其中又以7人為最多;最多的也不過15-17人。[9]6另一方面,我國獨立學(xué)院的董事會成員在制度設(shè)計時就局限于學(xué)院舉辦方、學(xué)校行政人員和教職工,來源不廣泛。在實際的組成中,大部分董事會成員由舉辦方組成,學(xué)校行政領(lǐng)導(dǎo)與董事會成員都有交叉任職,甚至行政班子成員與董事會成員高度重合的情況也非常普遍。部分董事會根本沒有教職工參與。[9]7這樣的情況就導(dǎo)致獨立學(xué)院董事會在決策過程中,過分集中于舉辦方的利益博弈,不能充分兼顧除舉辦方之外的各利益相關(guān)者的利益需求,容易造成決策過程缺乏監(jiān)督和平衡,難以充分調(diào)動獨立學(xué)院各方面辦學(xué)的積極性,影響多方辦學(xué)資源的優(yōu)勢整合。

董(理)事長和校長的關(guān)系未理順,決策和執(zhí)行職責(zé)分工不明?！丢毩W(xué)院設(shè)置與管理辦法》(第二十九條)規(guī)定,“獨立學(xué)院院長負責(zé)獨立學(xué)院的教育教學(xué)和行政管理工作”(第二款),又規(guī)定“由參與舉辦獨立學(xué)院的普通高等學(xué)校優(yōu)先推薦?！?第一款)在實際操作中,獨立學(xué)院的院長大多由申辦方普通高校的校長、副校長、二級學(xué)院院長兼任,或者由退休半退休的行政領(lǐng)導(dǎo)或教授擔(dān)任,聘請中立身份的高水平管理人員擔(dān)任院長的較少。這些院長的任職基本屬于“榮譽職務(wù)”,由常務(wù)副院長或各部門的負責(zé)人履行日常的行政管理職責(zé),這導(dǎo)致了董事會和校長之間的決策、監(jiān)督、執(zhí)行的分工不能有效落實對接。有的獨立學(xué)院,校長與董事會之間缺乏相互的溝通、了解,甚至矛盾重重,學(xué)校的政策制度無法推行,校長更換頻繁,嚴重影響了學(xué)校辦學(xué)。特別是教育投資者和校長之間在處理問題時,前者是基于經(jīng)濟利益的視角,后者從教育規(guī)律的角度出發(fā),容易引發(fā)決策的沖突。[10]很多獨立學(xué)院的董事長基于各種考慮直接參與獨立學(xué)院的日常管理,攬權(quán)、越權(quán)、缺位等情況時有發(fā)生,造成管理混亂。同時,獨立學(xué)院行政管理人員隊伍建設(shè)缺位,大量轉(zhuǎn)崗人員充斥管理和行政崗位,大多數(shù)是非管理專業(yè)畢業(yè),一般都沒有系統(tǒng)地接受高校管理方面的培訓(xùn),缺乏現(xiàn)代科學(xué)管理知識、理念和技能,對教學(xué)計劃、專業(yè)課程設(shè)置、人才培養(yǎng)規(guī)格等更是缺乏深入的了解,管理水平停留在經(jīng)驗型的層次上,分析解決新形勢下出現(xiàn)的新問題的能力較弱。行政管理人員專業(yè)背景的缺失、知識結(jié)構(gòu)的單一,導(dǎo)致獨立院校行政管理變成“外行”管理“內(nèi)行”。[11]行政管理人員非專業(yè)化,缺乏科學(xué)管理,嚴重制約了獨立學(xué)院在創(chuàng)新管理機制,整合多方資源,提高辦學(xué)質(zhì)量、維護各相關(guān)利益者的正當權(quán)益、保持可持續(xù)發(fā)展的水平和能力。

忽視了教職工對獨立學(xué)院的決策和民主管理的參與。在現(xiàn)代高等學(xué)校的辦學(xué)理念里,辦學(xué)活動的主體是教師,學(xué)生既是高等教育培養(yǎng)的對象,也是接受高等教育服務(wù)的“顧客”,因此,如何維護教師和學(xué)生權(quán)益,體現(xiàn)師生在高校內(nèi)的主體性和主人翁精神,吸引廣大師生參與學(xué)校管理是所有高校必須解決的問題。對獨立學(xué)院而言,教師是學(xué)校的“雇員”,更是體現(xiàn)學(xué)校核心競爭力的專業(yè)技術(shù)人員,而學(xué)生更被認為個體教育活動的投資方,要求獨立學(xué)院的辦學(xué)活動對其合理收益負責(zé)任。因此,教職工和學(xué)生群體對獨立學(xué)院辦學(xué)過程中的決策、管理、運行監(jiān)督都是必要的參與者和評價者。但是,雖然根據(jù)《獨立學(xué)院設(shè)置與管理辦法》,獨立學(xué)院的董事會要吸納教職工代表參加,同時“獨立學(xué)院應(yīng)當建立教職工代表大會制度,保障教職工參與民主管理和監(jiān)督?！?第三十一條第二款),但實際情況卻是,在董事會中的教職工代表形同虛設(shè),完全不具備代表教職工立場發(fā)言和表決的能力,教職工代表大會的制度運行基本沒有發(fā)揮“民主管理和監(jiān)督”的作用。對學(xué)生群體參與獨立學(xué)院的管理而言,無論在制度設(shè)計上,還是在現(xiàn)實的辦學(xué)過程中,都沒有引進其參與的機制和條件。作為獨立學(xué)院辦學(xué)活動的直接參與者、利益關(guān)系人,教職工和學(xué)生的利益主張不能在獨立學(xué)院辦學(xué)決策、運行監(jiān)管、評價監(jiān)督等各個過程中得以伸張,很難保障獨立學(xué)院決策的科學(xué)性和辦學(xué)力量的高效整合。

三、完善獨立學(xué)院內(nèi)部治理機制的建議

要完善我國獨立學(xué)院的內(nèi)部治理機制,保持和進一步發(fā)揮獨立學(xué)院“優(yōu)”、“獨”、“民”的優(yōu)勢,以下幾個方面的工作需要加強：

推進董事會構(gòu)成的多樣化。以美國為例,美國私立高校最成功的地方,就是緊密地與社會各界保持聯(lián)系,吸納各種社會資源支持辦學(xué),并積極為社會需求服務(wù),在這一點上非常值得借鑒。美國私立高校的董事會里超過1/3的成員是工商業(yè)界的代表,除此之外還包括律師和法官、教會的代表、教師、學(xué)生和其他校友。在我國,獨立學(xué)院的辦學(xué)定位同樣是面向社會產(chǎn)業(yè)需求和經(jīng)濟發(fā)展需求,辦學(xué)資源也要從高校、社會組織、個人等多方主體來獲取,其治理機制也采取引進多元主體進行聯(lián)合治理的模式,因此,獨立學(xué)院很有必要借鑒美國私立高校的經(jīng)驗和特色來保障其辦學(xué)活動與社會多元主體之間保持緊密的聯(lián)系。董事會作為獨立學(xué)院辦學(xué)的決策機構(gòu),要能夠充分容納所有與獨立學(xué)院投資、運行、監(jiān)管、評價等各種辦學(xué)活動有關(guān)的主體參與,這也是被美國辦學(xué)經(jīng)驗所證明的舉辦現(xiàn)代高等教育所必須尊重的一條原則。尤其重要的是在董事會中要引入校外相關(guān)人士的參與,比如,除了舉辦方、投資方、教職工代表以外,作為獨立學(xué)院監(jiān)管方的政府主管機關(guān)的代表、作為評價方的教育評價中介組織代表、作為個人教育投資主體的學(xué)生家長代表以及獨立學(xué)院人才培養(yǎng)、技術(shù)服務(wù)所能輻射到達地區(qū)和產(chǎn)業(yè)群的代表等都應(yīng)該包括在董事會的成員中。大量校外人員參與董事會在引導(dǎo)獨立學(xué)院的社會參與方面可以真正起到橋梁和紐帶作用,正如美國教育哲學(xué)家布魯貝克所說,“院外人士組成的董事會在代表公眾對學(xué)院或大學(xué)的興趣以及把這些院校的觀點向公眾解釋方面可以起重要作用。”[12]擴大獨立學(xué)院董事會的規(guī)模,推薦董事會構(gòu)成的多樣化,引進大量校外人士的參與,對于保障獨立學(xué)院決策的科學(xué)性、舉辦方利益的平衡、開闊辦學(xué)思路都有非常重要的意義。

要引進專業(yè)的行政、教務(wù)、財務(wù)、后勤管理人員。美國私立高校成功運行經(jīng)驗的另一個重要方面是行之有效的校長負責(zé)制。在美國,大學(xué)校長雖然對各項行政事務(wù)負總責(zé),但并不意味著私立高校校長在董事會授權(quán)下就大權(quán)獨攬,恰恰相反,美國私立高校的校長主要精力放在募款、把握大學(xué)發(fā)展的方向理念、代表學(xué)校與社會各界保持聯(lián)誼等外部性工作上,對于大學(xué)內(nèi)部則將教務(wù)、行政、財務(wù)、后勤等具體工作交給有關(guān)副校長、教務(wù)長及其一支專業(yè)化、職業(yè)化的行政管理隊伍來操作。美國是一個崇尚職業(yè)精神的國家,大量受過專業(yè)訓(xùn)練的高校管理者以其職業(yè)的立場對私立高校的運行進行掌控,科學(xué)管理是其履行職責(zé)的標準,其對校長負責(zé),但不會盲從。正是基于此,美國私立高校的董事會可以將辦學(xué)事務(wù)全面授權(quán)給校長,實行真正的校長負責(zé)制,而不擔(dān)心“獨裁”的出現(xiàn)。可以說,內(nèi)部行政系統(tǒng)中大權(quán)獨攬的決斷力和各司其職的職業(yè)精神的組合和平衡,這是美國私立高校董事會領(lǐng)導(dǎo)下的校長負責(zé)制一個關(guān)鍵性的精妙設(shè)計。所以,我國的獨立學(xué)院要建立科學(xué)的內(nèi)部治理,必須引進專業(yè)的行政管理人員,建立合理的校務(wù)管理的分工、合作機制,以職業(yè)化的管理團隊支撐和完善院長負責(zé)制。當然,根據(jù)我國獨立學(xué)院管理隊伍的具體情況,職業(yè)化的管理團隊建設(shè)是一個長期的過程,需要從人才招聘、培訓(xùn)、晉升等諸多機制入手進行改革和制度建設(shè)才能實現(xiàn)。

賦予教師組織和學(xué)生組織參與和監(jiān)督學(xué)校運營重大事項決策的權(quán)利。美國私立高校內(nèi)部治理的關(guān)鍵性設(shè)計就是制衡機制。在私立高校的行政系統(tǒng)內(nèi)部,有校長與專業(yè)化的管理團隊的制衡;從私立高校整體的治理架構(gòu)而言,則是董事會、大學(xué)中心行政系統(tǒng)、教授委員會(評議會)之間的權(quán)力制衡,制衡機制保障了美國私立高校決策民主、平穩(wěn)運行、各利益主體對大學(xué)的價值追求廣泛認同。相比較而言,我國的獨立學(xué)院舉辦方力量一極獨大,缺少其他主體的制約,導(dǎo)致了獨立學(xué)院在整體上不能獨立發(fā)展,動輒被強勢舉辦方在資金、管理、辦學(xué)方向上所挾持。在學(xué)校內(nèi)部管理上,董事會任命的管理者根據(jù)董事會優(yōu)勢方的命令處置各種校內(nèi)事務(wù),常常完全不顧辦學(xué)規(guī)律、學(xué)校的社會責(zé)任、教職工和學(xué)生的利益,嚴重損害了獨立學(xué)院的公益性和合法性。《獨立學(xué)院設(shè)置與管理辦法》規(guī)定,“獨立學(xué)院院長應(yīng)當具備國家規(guī)定的任職條件,……由參與舉辦獨立學(xué)院的普通高等學(xué)校優(yōu)先推薦,理事會或者董事會聘任,并報審批機關(guān)核準。”希望舉辦獨立學(xué)院的普通高等學(xué)校能夠以教育者的視角來推薦通曉教育規(guī)律的專家來治校,但是,這只是一種權(quán)宜之計或者是矯枉過正的辦法。普通高校舉辦方優(yōu)先推薦的人先天就有傾向性,并不能保證其管理的中立性和科學(xué)性。要確保獨立學(xué)院內(nèi)部治理的科學(xué)性,關(guān)鍵還在于調(diào)動教職工和學(xué)生的參與積極性,創(chuàng)造機制保障其合法權(quán)利的行使。為此,應(yīng)該在獨立學(xué)院中注重有參與學(xué)校內(nèi)部事務(wù)管理能力的教師組織和學(xué)生組織的培育,建立能夠代表教師群體和學(xué)生群體利益的組織,與董事會任命校長(院長)、主要行政管理者一起參與學(xué)校日常事務(wù)管理的決策和監(jiān)督,讓獨立學(xué)院內(nèi)形成多利益主體的組織架構(gòu),實現(xiàn)治校權(quán)力的平衡分配和制衡。□

[1]2009年全國教育事業(yè)發(fā)展統(tǒng)計公報[EB/OL].中華人民共和國教育部門戶網(wǎng)站 http：//www.moe.edu.cn/edoas/website18/09/info1280796844414209.htm

[2]周濟.促進高校獨立學(xué)院持續(xù)健康快速發(fā)展[N].中國教育報,2003：7-8.

[3]我國 322所獨立學(xué)院步入“5年過渡期”[EB/OL]. 科 學(xué) 網(wǎng) http：//new s.sciencenet.cn/htm lnew s/2010/6/233424.shtm?id=233424

[4]杜志宏.基于和諧三角理論的民辦高校治理結(jié)構(gòu)完善路徑[J].現(xiàn)代教育科學(xué),2010(4)：36.

[5]劉向東,陳英霞.大學(xué)治理結(jié)構(gòu)剖析[J].中國軟科學(xué) ,2007(7)：98.

[6]甘永濤.從新公共管理到多中心治理：兼容與超越——西方國家高等教育管理改革的路徑、模式與啟示[J].中國高教研究,2007(5)：35.

[7]羅澤意.大學(xué)治理的邏輯與性格[J].高教探索,2010(3)：18.

[8]杜志宏.基于和諧三角理論的民辦高校治理結(jié)構(gòu)完善路徑[J].現(xiàn)代教育科學(xué),2010(4)：36.

[9]董圣足,黃清云.我國民辦高校董事會制度的重構(gòu)——基于45所民辦院校的調(diào)查分析[J].黃河科技大學(xué)學(xué)報,2010(7).

[10]丁宜麗.民辦大學(xué)董事會結(jié)構(gòu)及有效性分析——兼與美國私立大學(xué)董事會制度的比較[J].浙江樹人大學(xué)學(xué)報,2005(11)：20.

[11]李國年.獨立學(xué)院人力資源管理的實證研究[J].教育與經(jīng)濟,2010(3)：46.

[12]布魯貝克.高等教育哲學(xué)[M].杭州：浙江教育出版社 ,2002 ：37.

責(zé)任編輯：黃 杰

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1004-1605(2011)05-0081-05

江蘇省高等教育學(xué)會2009年度規(guī)劃課題(ZZKT09088)“現(xiàn)代大學(xué)制度與獨立學(xué)院發(fā)展研究”。

吳榮順(1971-),江蘇揚州人,東南大學(xué)資產(chǎn)經(jīng)營管理處處長,副教授,主要研究方向為教育管理;宮照軍(1982-),山東威海人,東南大學(xué)高等教育研究所碩士研究生,助教,主要研究方向為教育管理。