李壽喜

(上海大學管理學院，上海 200444)

一、引 言

2006年6月國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會發(fā)布的《中央企業(yè)全面風險管理指引》指出，“企業(yè)風險一般可分為戰(zhàn)略風險、財務(wù)風險、市場風險、運營風險、法律風險等”，戰(zhàn)略風險被排在第一位，說明它是企業(yè)最重要的風險。那么戰(zhàn)略風險有哪些驅(qū)動因素，戰(zhàn)略風險如何識別，如何評估以及如何應(yīng)對，該文并未進行具體的闡述。隨著全球化競爭的加劇，中國企業(yè)面臨的戰(zhàn)略風險日益突出。本文擬對國內(nèi)外學者關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略風險識別、評估和應(yīng)對方法的研究進行梳理分析，總結(jié)其規(guī)律和特點，為改進中國企業(yè)的戰(zhàn)略風險管理提供理論依據(jù)。

二、企業(yè)戰(zhàn)略風險及其驅(qū)動因素

戰(zhàn)略風險概念在管理領(lǐng)域的提出最早始于決策理論，即戰(zhàn)略性決策所帶來的風險①。戰(zhàn)略管理學者對風險的系統(tǒng)研究始于20世紀70年代末期，在90年代初期達到頂峰②③。雖然戰(zhàn)略風險基本上是戰(zhàn)略管理中風險研究的核心問題，但概念的定義以及主要的研究方法并沒有得到統(tǒng)一，戰(zhàn)略風險的系統(tǒng)管理問題也一直沒有得到切實的解決。

目前，戰(zhàn)略風險定義的分歧集中在戰(zhàn)略風險是戰(zhàn)略性的風險(strategic risk)還是戰(zhàn)略的風險(risk of the strategy)②。其實，如果把戰(zhàn)略實施看做是企業(yè)的一種行為，那么戰(zhàn)略的風險就轉(zhuǎn)化為企業(yè)行為風險而統(tǒng)一于戰(zhàn)略性風險之下。風險的基本定義是損失的不確定性，戰(zhàn)略風險就可理解為企業(yè)整體損失的不確定性④。這里損失可以理解為經(jīng)濟利益損失，也可理解為非經(jīng)濟利益損失(如競爭優(yōu)勢減弱)。

Baird＆Thomas(1985)在分析了金融、市場、心理學、危險管理理論及先前戰(zhàn)略管理領(lǐng)域?qū)︼L險的定義之后指出:既然對戰(zhàn)略風險的定義如此之多，就說明戰(zhàn)略風險是多側(cè)面、多特性的，那么完整的戰(zhàn)略風險概念應(yīng)該將全部合理的風險定義納入其中，只是在不同的環(huán)境下各風險特性表現(xiàn)出的重要性不同。也就是說，戰(zhàn)略風險的具體定義是由風險產(chǎn)生的環(huán)境決定的。他們從7個方面歸納了學術(shù)界關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略風險特征的研究，分別是:風險暴露的自發(fā)性、預(yù)期結(jié)果的可控性、時間上的折扣、空間上的折扣、對風險情況的熟悉程度、風險影響程度、群體或個人因素⑤。

2006年6月，我國國資委頒布的《中央企業(yè)全面風險管理指引》要求企業(yè)在戰(zhàn)略風險管理方面，應(yīng)廣泛收集國內(nèi)外企業(yè)戰(zhàn)略風險失控導(dǎo)致企業(yè)蒙受損失的案例，并至少收集與本企業(yè)相關(guān)的以下重要信息:(1)國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟政策以及經(jīng)濟運行情況、本行業(yè)狀況、國家產(chǎn)業(yè)政策;(2)科技進步、技術(shù)創(chuàng)新的有關(guān)內(nèi)容;(3)市場對本企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的需求;(4)與企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴的關(guān)系，未來尋求戰(zhàn)略合作伙伴的可能性;(5)本企業(yè)主要客戶、供應(yīng)商及競爭對手的有關(guān)情況;(6)與主要競爭對手相比，本企業(yè)實力與差距;(7)本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃、投融資計劃、年度經(jīng)營目標、經(jīng)營戰(zhàn)略，以及編制這些戰(zhàn)略、規(guī)劃、計劃、目標的有關(guān)依據(jù);(8)本企業(yè)對外投融資流程中曾發(fā)生或易發(fā)生錯誤的業(yè)務(wù)流程或環(huán)節(jié)。以上八個方面都是可能影響中國企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的風險因素。

2010年4月，中國財政部、證監(jiān)會等五部門聯(lián)合對外發(fā)布了關(guān)于企業(yè)內(nèi)部控制的18項應(yīng)用指引，在其中的《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第2號——發(fā)展戰(zhàn)略》中，強調(diào)企業(yè)制定與實施發(fā)展戰(zhàn)略至少應(yīng)當關(guān)注下列風險:(1)缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略或發(fā)展戰(zhàn)略實施不到位，可能導(dǎo)致企業(yè)盲目發(fā)展，難以形成競爭優(yōu)勢，喪失發(fā)展機遇和動力;(2)發(fā)展戰(zhàn)略過于激進，脫離企業(yè)實際能力或偏離主業(yè)，可能導(dǎo)致企業(yè)過度擴張，甚至經(jīng)營失敗;(3)發(fā)展戰(zhàn)略因主觀原因頻繁變動，可能導(dǎo)致資源浪費，甚至危及企業(yè)的生存和持續(xù)發(fā)展。以上三個方面都是中國企業(yè)在戰(zhàn)略制訂與實施中可能存在的風險。

三、關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略風險的識別

Colins＆Ruefli(1992)認為，某一企業(yè)的戰(zhàn)略風險是相對于其他參照公司失去等級地位的概率⑥。Baird(1994)根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部系統(tǒng)的層級特征將戰(zhàn)略風險劃分為兩個層次:產(chǎn)業(yè)風險和企業(yè)風險。其中，產(chǎn)業(yè)風險是產(chǎn)業(yè)內(nèi)的所有企業(yè)都要面對的風險，是指由于環(huán)境變化、自然災(zāi)害、決策失誤以及國外產(chǎn)業(yè)沖擊使產(chǎn)業(yè)的增長發(fā)展受到阻礙，并由此給該產(chǎn)業(yè)帶來損失的可能性(包括宏觀環(huán)境風險)。企業(yè)風險是由企業(yè)自身因素所決定的風險。如:破產(chǎn)風險、收益的變化、損失、信息缺乏等。只有通過對上述兩類風險具體影響因素的綜合分析，才能決定一個特定企業(yè)的戰(zhàn)略風險⑦。

Budd(1994)提出戰(zhàn)略管理必須解決好三方面的問題:創(chuàng)新問題、工程技術(shù)問題和管理問題，這些問題解決不好，企業(yè)就會面臨風險。以上三個基本問題分別產(chǎn)生于企業(yè)同創(chuàng)新環(huán)境之間的關(guān)系，企業(yè)同其資源環(huán)境之間的關(guān)系，企業(yè)同其產(chǎn)品市場環(huán)境之間的關(guān)系當中。相對應(yīng)的，戰(zhàn)略風險也來自于以上三種關(guān)系，對應(yīng)可稱作創(chuàng)新風險、運營風險、競爭風險。Budd(1994)還指出了定量表示上述三種風險的變量⑧。Chatterjee＆Lubatkin＆Schu1ze(1999)認為，戰(zhàn)略風險是企業(yè)收益受宏觀產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟波動影響而發(fā)生損失的可能性，戰(zhàn)略風險主要分為系統(tǒng)風險和非系統(tǒng)風險⑨。

Robert L Simons(1999)將戰(zhàn)略風險的來源和構(gòu)成分成四個部分:運營風險、資產(chǎn)損傷風險、競爭風險、商譽風險⑩。他認為，運營風險是企業(yè)在核心運作、制造或流程能力方面衰弱的結(jié)果。所有通過制造或服務(wù)活動創(chuàng)造價值的公司都在不同程度上暴露在運營風險之下。當出現(xiàn)嚴重的產(chǎn)品或流程失誤時，運營風險就轉(zhuǎn)變成戰(zhàn)略風險。資產(chǎn)損傷風險是指由于戰(zhàn)略決策的失誤，使對實施戰(zhàn)略有重要影響的財務(wù)價值、知識產(chǎn)權(quán)或資產(chǎn)的自然條件退化，使企業(yè)現(xiàn)有資源創(chuàng)造未來現(xiàn)金流的可能性減少，從而導(dǎo)致了資產(chǎn)現(xiàn)值的重大損失。財務(wù)價值的退化是指可用于再出售和作為從屬抵押品的資產(chǎn)發(fā)生貶值所致;知識產(chǎn)權(quán)的損傷則可能由于如下情況造成:競爭對手非法使用知識產(chǎn)權(quán)，泄露商業(yè)機密(如制造工藝或配方)。如果是對實施戰(zhàn)略有重要影響的財務(wù)價值、知識產(chǎn)權(quán)或者是資產(chǎn)的自然條件發(fā)生退化，資產(chǎn)損傷就變成一種戰(zhàn)略風險。競爭風險來源于會使企業(yè)成功創(chuàng)造價值和使自己產(chǎn)品或服務(wù)與眾不同的能力受損傷的競爭環(huán)境的變化。主要是指來自邁克爾·波特的“五力模型”的五個風險，即現(xiàn)有競爭對手的攻擊、下游客戶的砍價能力、供應(yīng)商的要挾或流失、替代品的出現(xiàn)、新競爭對手出現(xiàn)的可能等。商譽風險的發(fā)生是前述三種風險發(fā)生后的結(jié)果。當這三種風險發(fā)生并影響到生態(tài)系統(tǒng)中的重要利益關(guān)系人的信心時，商譽風險實際上就發(fā)生了。

Robert L Simons(1999)還開發(fā)了如下風險指標。(1)運營風險:系統(tǒng)停工期、錯誤數(shù)、無法解釋的變動、賬不平、缺陷率/質(zhì)量標準、顧客的抱怨。(2)資產(chǎn)損傷風險:資產(chǎn)負債表上沒有套期保值的衍生工具、持有的不能兌現(xiàn)的收益/損失、信貸的集中程度(如所有的債務(wù)都是幾家專門的金融機構(gòu))、違約的歷史、產(chǎn)品銷售的下降。(3)競爭風險:競爭對手最新的產(chǎn)品推介、新近管制的變化、商業(yè)雜志上報道的消費者購買習慣的變化、分配系統(tǒng)的變化。(4)商譽風險:顧客/購買者流向競爭對手、不利的新聞報道、系統(tǒng)停工期、競爭對手的商業(yè)失敗。

表1 企業(yè)戰(zhàn)略風險識別分類

Slywotzky＆Drzik(2005)認為，戰(zhàn)略風險是指能瓦解或摧毀企業(yè)業(yè)務(wù)的風險。他們將戰(zhàn)略風險分為7大類，分別是:(1)行業(yè)風險，如毛利率下降、研發(fā)費用升高或開支加劇、生產(chǎn)能力過剩、商品廉價化、政府解除管制、供應(yīng)商日益強勢、商業(yè)周期急劇變動;(2)技術(shù)風險，如技術(shù)更新?lián)Q代、專利過期、流程過時等;(3)品牌風險，如侵蝕、崩潰等;(4)競爭者風險，如出現(xiàn)具有全球競爭性的對手、市場份額日趨萎縮、獨一無二的競爭對手;(5)顧客風險，如顧客偏好轉(zhuǎn)移、顧客日益強勢、過分依賴于少數(shù)顧客;(6)項目風險，如研發(fā)失敗、IT失敗、業(yè)務(wù)開發(fā)失敗、并購失敗;(7)發(fā)展停滯風險，如銷量停滯或下降;銷量上升，價格下跌;渠道脆弱。一些財務(wù)風險、運營風險以及危險事故可能亦會成為潛在的戰(zhàn)略風險。?

劉冀生(2005)將企業(yè)戰(zhàn)略風險識別劃分為外部環(huán)境風險、內(nèi)部條件風險、企業(yè)愿景風險和戰(zhàn)略目標風險四個方面(見表1)?。

四、企業(yè)戰(zhàn)略風險的評估

在戰(zhàn)略風險的評估中，指導(dǎo)和解釋概率評估的技術(shù)存在一些問題?，例如危害性極大的小概率事件對于決策者會產(chǎn)生特別的困難，因為缺乏發(fā)生頻率信息導(dǎo)致傳統(tǒng)的預(yù)測方法失效?。用來預(yù)測小概率事件的工具有“錯誤樹”和外部校正，如比較相應(yīng)的小概率事件與不相關(guān)的參考事件的關(guān)系⑤。

主觀預(yù)期效用模型也被用來進行風險估計?。主觀預(yù)期效用模型假定人們按主觀概率估計和追求效用最大化目標，而不是按客觀的、實際的產(chǎn)出和概率來行動。盡管該模型可以解釋簡單的博弈行為，但不能充分解釋復(fù)雜環(huán)境下的風險決策，也無法解決在進行戰(zhàn)略決策時，誰的效用最重要這一問題⑤。

公司在戰(zhàn)略風險評估階段，必須決定能承受多大的風險，并按照風險政策提出風險應(yīng)對的評估方法，由此而來的戰(zhàn)略風險承受模型要確定首要問題，并追蹤環(huán)境因素對公司風險承受的影響。Bettis(1982)根據(jù) Rumelt(1974)和 Montgomery(1979)的研究，嘗試將風險因素引入公司戰(zhàn)略的建模中。他使用聯(lián)立方程法，將風險作為內(nèi)生變量。該模型包括如下兩個方程?:

企業(yè)風險通過資產(chǎn)報酬率的標準差來表示，企業(yè)固定資產(chǎn)投資作為計量行業(yè)特征的變量，企業(yè)戰(zhàn)略按照Rumelt(1974)提出的多元化戰(zhàn)略分類來計量?。

Miller和Bromiley(1990)對考察戰(zhàn)略風險和公司業(yè)績的諸多研究進行了評價，他們將風險劃分為三種類型:收益流量、股票回報和戰(zhàn)略風險。他們通過負債權(quán)益比、資本強度、R＆D強度指標來表示戰(zhàn)略風險，發(fā)現(xiàn)盡管在一個行業(yè)中負債權(quán)益比、資本強度、R＆D強度可能存在最優(yōu)水平，但各行業(yè)存在同一個最優(yōu)水平是難以接受的，因此，影響?yīng)M義戰(zhàn)略風險的因素取決于行業(yè)和業(yè)績水平?。

Collins和Ruefli(1992)認為，戰(zhàn)略風險概念的復(fù)雜性表明在戰(zhàn)略情形下沒有一種計量是滿意的，與其他大多數(shù)基數(shù)計量法不同，他們設(shè)計了一套獨特的對戰(zhàn)略風險的序數(shù)計量法，這是因為現(xiàn)行風險管理存在一定的問題，即可以精確量化的風險得到過度關(guān)注，而不容易量化的“軟風險”沒有得到合理的應(yīng)對，除非它已高度重要⑥。

有不少文獻用CAPM模型測量了各種戰(zhàn)略的風險程度。在多元化戰(zhàn)略與風險的關(guān)系方面，Montgomery＆Singh(1984)發(fā)現(xiàn)，與相關(guān)多元化相比，非相關(guān)多樣化具有更高的系統(tǒng)風險?。在檢驗合并戰(zhàn)略與市場風險的關(guān)系時，Lubatkin＆O’Neill(1988)發(fā)現(xiàn)所有類型的合并都導(dǎo)致非系統(tǒng)風險水平的增加，而反映相關(guān)多元化戰(zhàn)略的收購能顯著降低企業(yè)的整體風險?。

事實上，對非系統(tǒng)風險的管理是戰(zhàn)略管理的核心。Lubatkin＆Chatterjee(1991)用CAPM估計了系統(tǒng)和非系統(tǒng)風險，發(fā)現(xiàn)風險和多元化之間存在 U 型關(guān)系?。D’Aveni＆ Ilinitch(1992)發(fā)現(xiàn)，在動蕩的環(huán)境中，縱向一體化與高系統(tǒng)風險和高破產(chǎn)風險相聯(lián)系?。

在戰(zhàn)略管理的文獻中，方差也被廣泛用于測量風險。戰(zhàn)略管理文獻中對方差的運用在1988～1991年達到高峰，然后開始下降。利用方差測量風險的文獻主要是估計風險—收益的關(guān)系，研究結(jié)果并不一致。許多研究對結(jié)果不一致的原因進行了探索，發(fā)現(xiàn)企業(yè)績效、多元化方式、產(chǎn)業(yè)成員、企業(yè)結(jié)構(gòu)等因素會導(dǎo)致風險與收益的負相關(guān)。

Baird＆Thomas(1985)認為，盡管上述在戰(zhàn)略規(guī)劃和管理中所使用的模型都考慮了風險因素，為企業(yè)決策者和學者提供了一定的思想，但其相對于通用的戰(zhàn)略風險承受模型來說，是不完整的、零星的，需要建立一個合理評估企業(yè)承受戰(zhàn)略風險的“理論結(jié)構(gòu)”。這種理論結(jié)構(gòu)應(yīng)根據(jù)經(jīng)濟學、組織行為學、管理科學、認知心理學等多種學科關(guān)于風險的概念和框架體系來設(shè)計⑤。

假定企業(yè)組織的內(nèi)部和外部環(huán)境的主要變量對戰(zhàn)略決策者產(chǎn)生不斷的沖擊，他們最終的風險估計可看作企業(yè)為了確定是否接受戰(zhàn)略風險而與戰(zhàn)略問題的性質(zhì)進行互動。這些重要的變量可分為以下五類，企業(yè)接受的風險水平也就是該五類因素構(gòu)成的風險總水平⑤。

RS=Er+Ir+Or+Pr+DMr

其中，RS表示企業(yè)承受的戰(zhàn)略風險，Er表示一般環(huán)境風險指標，Ir表示行業(yè)風險指標，Or表示組織風險指標，Pr表示問題風險指標，DMr表示決策者風險指標(見表2)。

在表3所示的五類影響因素中，每類因素內(nèi)部的各變量之間具有高度的依賴性，在模型的分析中，將每一類因素分解為可具體計量和單獨確認的變量，比進行粗略的因素分析和對諸多明細變量的交互作用和合并效應(yīng)進行集中分析更重要。實證研究發(fā)現(xiàn)，有些變量對企業(yè)風險的影響比其他變量都大，但在理論模型中，其權(quán)重都假定為獨立的等權(quán)重。交互影響不僅存在于同一大類的變量之間，而且存在于不同的大類之間。如企業(yè)的行業(yè)風險、組織風險和決策者風險相互之間的影響就非常突出⑤。

上述Er表示環(huán)境風險，Ir表示行業(yè)風險，Or表示組織風險，DMr表示決策者風險，Pr表示問題風險。其中Xij，j=1，…，n，表示行業(yè)具體的風險變量。Xoj，j=1，…，n，表示組織具體的風險變量。Xdm，j=1，…，n，表示決策者具體的風險變量。

表3 不同因素對公司戰(zhàn)略風險的影響

劉冀生(2005)認為，戰(zhàn)略風險評估包括兩個方面，分別是風險損失的程度和風險損失的概率。風險損失的程度包括直接損失和間接損失，評估損失時要注意:(1)評價戰(zhàn)略損失時，不僅要評價風險的直接損失，還要評價風險間接損失;(2)對戰(zhàn)略風險損失嚴重性的評估，要根據(jù)企業(yè)的愿景、戰(zhàn)略的目標和高層管理者的價值觀念來判斷損失造成的影響;(3)評價損失時，要看到損失持續(xù)的時間和損失規(guī)模的大小;(4)盡管戰(zhàn)略風險發(fā)生頻率較低，但發(fā)生一次，即對企業(yè)帶來毀滅性的打擊。因此，要評估在最壞情況下企業(yè)發(fā)生的最大損失和企業(yè)最可能發(fā)生的最大損失。劉冀生(2005)還提出了實施戰(zhàn)略風險監(jiān)控的方法?(見表4)。

表4 戰(zhàn)略風險監(jiān)控

Gates(2006)對北美和歐洲的企業(yè)調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，伴隨ERM(Enterprise Risk Management)實施階段的不同，用于衡量戰(zhàn)略風險影響的工具和技術(shù)也有所不同。對于處于ERM高級階段的企業(yè)來說，用得最頻繁的技術(shù)和工具是關(guān)鍵風險指標、單體自我評估和情景分析。由表5可知，對于處于ERM高級階段的企業(yè)來說，有61%的企業(yè)選擇關(guān)鍵風險指標分析法，有56%的企業(yè)選擇單體自我評估法，有52%的企業(yè)選擇情景分析法。對于其他企業(yè)來說，用得較多的三種方法分別是:情景分析法、利用影響和頻率繪制風險地圖法、關(guān)鍵風險指標法，如有42%的公司選擇了情景分析法，有34%的企業(yè)選擇了利用影響和頻率繪制風險地圖法，有31%的企業(yè)選擇了關(guān)鍵風險指標。計量戰(zhàn)略和運營風險的工具和技術(shù)因行業(yè)而異，而且實行高級ERM的公司對戰(zhàn)略風險的計量方法也在演變?。

表5 計量戰(zhàn)略風險影響的工具

五、企業(yè)戰(zhàn)略風險的應(yīng)對

Slywotzky and Drzik(2005)提出盡管公司越來越靈活地管理財務(wù)、運營和自然風險，很少經(jīng)理能系統(tǒng)應(yīng)對嚴重摧毀企業(yè)價值的戰(zhàn)略風險。如美國股票指數(shù)——標準普爾3000中所含的公司，自1985年到2003年，其中的劣質(zhì)股票數(shù)量從35%上升到73%。他們將企業(yè)戰(zhàn)略風險分為產(chǎn)業(yè)風險、技術(shù)風險、品牌風險、競爭風險、顧客風險、項目風險和停滯風險7種類型，并針對性地提出了7種應(yīng)對策略(見表6):?

表6 企業(yè)戰(zhàn)略風險類型及其應(yīng)對措施

產(chǎn)業(yè)風險主要來自于對產(chǎn)業(yè)邊際的擠出效應(yīng)，其最有效的規(guī)避方法是改變競爭/合作的比率。

技術(shù)風險主要來自于技術(shù)轉(zhuǎn)移。當新技術(shù)侵襲原有市場，使特定的產(chǎn)品和服務(wù)在短期內(nèi)變得陳舊時，風險出現(xiàn)了。由于人們常常不知道哪種技術(shù)將被市場接受，或者哪種版本的新技術(shù)最終將盛行，規(guī)避技術(shù)風險的有效方法是下雙重賭注，即同時投資于兩個以上的新型技術(shù)。這樣，不管出現(xiàn)哪種技術(shù)，企業(yè)都可以使自己成為贏家。

品牌風險來自于品牌的侵蝕與瓦解。那些可預(yù)見或不可預(yù)見的風險可急劇降低品牌價值，在某些情況下，風險在一夜之間出現(xiàn)并瓦解品牌。規(guī)避品牌風險的最有效方法之一是重新定義品牌的范圍。另一個有效的方法是對品牌投資重新分配。

競爭風險主要來自于同類競爭者。一旦辨別出這類競爭者，公司的最佳反應(yīng)是迅速改變業(yè)務(wù)設(shè)計，使公司與這個唯一競爭者的戰(zhàn)略重疊達到最小，并且在接近的經(jīng)濟空間內(nèi)建立一個有利可圖的地位。

顧客風險主要來自于客戶的流失，即公司對小部分顧客過分依賴使自己的討價還價力量變?nèi)醵櫩土α孔儚?，或者顧客偏好發(fā)生轉(zhuǎn)移。這種轉(zhuǎn)移風險可以發(fā)生在任何時候，其程度與速度、廣度和深度有關(guān)?？刂七@種風險的方法有兩種，一是連續(xù)對專賣信息進行創(chuàng)造和分析，以發(fā)現(xiàn)下一步的顧客偏好;二是進行快速而廉價的試驗，以幫助管理者快速將正確的產(chǎn)品提供給不同細分市場上的顧客。

項目風險主要來自于新項目的失敗。三種方法可以幫助公司系統(tǒng)增加項目成功的可能性。其一是合理配置資源，即優(yōu)先保證更好理解、更可控制的項目;其二是在計劃一個項目時，為了增加最后選擇最優(yōu)項目的幾率，而開發(fā)過剩的選擇;其三是開發(fā)一系列的項目以減少不確定性，增加成功的概率。

停滯風險主要是指市場不景氣。很多大公司發(fā)現(xiàn)它們的市場價值處于衰退狀態(tài)卻無法發(fā)現(xiàn)新的增長源。在有些情況下，它們面對的是成熟市場上容量增長變慢;另外一些情況下，盡管容量增加很快，但價格下跌、產(chǎn)生的收益減少。規(guī)避此類風險最有效的方法是需求創(chuàng)新，如通過重新認識顧客行為，擴大提供給顧客的價值，對市場重新進行定義。

Miller(1992)提出五種應(yīng)對戰(zhàn)略風險的方法。(1)風險規(guī)避:風險規(guī)避發(fā)生于當管理者認為與既定產(chǎn)品市場或區(qū)域市場經(jīng)營相關(guān)聯(lián)的風險是不可接受的。對于一個公司來說，如果已經(jīng)運作于一個高度不確定性的市場環(huán)境，風險規(guī)避就是退出市場，即剝離一部分特殊的資產(chǎn)，以適應(yīng)市場競爭。對于還未進入不確定性市場環(huán)境的公司來說，風險規(guī)避即推遲進入市場，直至風險降至可以接受的水平。(2)風險控制:公司可以通過控制重要環(huán)境變化來降低風險。經(jīng)理們通常傾向于盡力控制不確定性，而不是被動地將不確定性作為一種經(jīng)營的約束。企業(yè)通常采取的控制戰(zhàn)略包括:①進行政治活動，如通過游說贊成或反對某一法律、規(guī)章、貿(mào)易限制等。②增加市場力量。③實施戰(zhàn)略行動，使競爭對手的行為模式更易預(yù)測。(3)合作應(yīng)對:合作應(yīng)對不同于風險控制，它包含多邊協(xié)議，而不是風險控制的單邊協(xié)議，以達到降低風險的目標。通過協(xié)調(diào)進行風險管理導(dǎo)致增加行為的依賴性和協(xié)調(diào)組織自治的降低。降低風險的合作戰(zhàn)略包括:①與供應(yīng)商和用戶簽訂長期合同。②自愿限制競爭。③建立聯(lián)盟或合資企業(yè)。④特許權(quán)協(xié)議。⑤技術(shù)許可協(xié)議。⑥參加行業(yè)協(xié)會。(4)模仿應(yīng)對:企業(yè)也可以采取模仿競爭對手的戰(zhàn)略應(yīng)對風險。這種行為導(dǎo)致行業(yè)競爭對手之間的協(xié)調(diào)。但協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)明顯不同于控制或合作的戰(zhàn)略。在這里，沒有直接的控制或合作機制。而且，行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可以預(yù)測競爭對手的反應(yīng)，因為他們的反應(yīng)僅僅是對自己戰(zhàn)略行動的滯后模仿而已。模仿戰(zhàn)略(即追隨領(lǐng)導(dǎo)者行為)包含追隨行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的定價和產(chǎn)品戰(zhàn)略。產(chǎn)品或流程技術(shù)的模仿在有些行業(yè)可能是一個有效的低成本的戰(zhàn)略。但競爭企業(yè)基礎(chǔ)技術(shù)的不確定性可能會排除一些戰(zhàn)略。(5)彈性應(yīng)對:與控制和合作的戰(zhàn)略嘗試增強對環(huán)境重大變化的可預(yù)測性不同，彈性應(yīng)對是增加組織的內(nèi)部適應(yīng)性。對外部因素的預(yù)測仍然沒有改變。在戰(zhàn)略文獻中，廣為引用的彈性應(yīng)對的例子是產(chǎn)品或地區(qū)市場的多元化。多元化通過參與不同產(chǎn)品線或地域市場來降低公司風險，其回報也將低于完全相關(guān)的市場。?

六、結(jié)論與啟示

本文通過梳理國內(nèi)外關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略風險識別、評估和應(yīng)對的文獻，得到如下的結(jié)論與啟示:

(1)關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略風險目前學術(shù)界未形成統(tǒng)一的定義，它因?qū)W者研究的角度不同而不同，在企業(yè)實務(wù)中，較傾向?qū)⒂绊懫髽I(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的因素都作為企業(yè)的戰(zhàn)略風險。(2)關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略風險的識別，也因?qū)W者研究的角度不同，存在不同的分類，但都較為關(guān)注戰(zhàn)略風險的根源和征兆的識別。(3)關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略風險的評估，除了對風險發(fā)生概率和可能造成的損失進行評估外，還要對不同風險因素之間的關(guān)聯(lián)性進行評估，并建立可予以監(jiān)控的模型。目前這一研究還不成熟。(4)關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略風險的應(yīng)對。主要是基于企業(yè)的戰(zhàn)略目標和風險偏好，從風險規(guī)避、風險控制和風險接受等不同角度討論對不同風險驅(qū)動因素可采取的相應(yīng)風險對策。

由于全球市場的聯(lián)動效應(yīng)，目前我國企業(yè)，無論是在生產(chǎn)要素市場，還是在產(chǎn)品或服務(wù)的消費市場，都面臨日益巨大的風險，尤其是風險之間的“耦合效應(yīng)”，日益成為危及企業(yè)存亡的戰(zhàn)略風險，因此，加強戰(zhàn)略風險的管理成為我國企業(yè)的當務(wù)之急。當前我國企業(yè)加強戰(zhàn)略風險管理的核心環(huán)節(jié)是建立有效的風險評估和預(yù)警機制，在進行風險評估時，不僅要關(guān)注單體風險發(fā)生的頻率和可能的損失，還要關(guān)注風險之間的傳導(dǎo)效應(yīng)。

注 釋:

①Andrews K.The Concept of Corporate Strategy［M］.Homewood，IL:Dow Jones － Irwin，1971.

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