陳維亞

(東華大學 管理學院，上海 200051)

在過去20年中，變革型領導和交易型領導理論成為領導研究的基本范式和研究熱點并且取得了眾多的研究成果。Bass和Avolio（1995）指出：變革型領導可以被視為是建立在早期的各種領導理論基礎上，以一種組織和整合的方式來更完整地解釋領導行為的理論，它建立在交易型、魅力型及歸因的領導模式基礎之上并進行了相應的拓展。這一理論集眾領導學理論之所長，把領導行為視為將企業(yè)（組織）理念轉變?yōu)閱T工理念的過程，認為有效的領導將運用多種行為來影響企業(yè)（組織）的變革。這一理論的產(chǎn)生也意味著領導學從靜態(tài)的研究發(fā)展成為動態(tài)的過程研究。

對每一個領導者而言，變革型領導模式明顯具有挑戰(zhàn)性。該模式的成分主要與追隨者有關，包括以下幾個維度：①魅力或理想化的影響。②動機感召。③智力激發(fā)。④個性化關懷。

1 變革型領導理論的中國本土化

變革型領導這種新型的領導方式在中國現(xiàn)有的經(jīng)濟、政治、文化背景下既有廣闊的發(fā)展前景，又會有自身有別于西方的特點。

1.1 變革型領導理論在目前中國的經(jīng)濟社會狀況下，有其廣闊的應用前景和現(xiàn)實的應用價值

（1）變革型領導理論與中國傳統(tǒng)文化中的閃光點契合，在中國應用具備一定的文化與心理基礎。領導者的影響力包括職權影響力和個性影響力。職權影響力不能有持久的影響作用，也不能對人的心靈產(chǎn)生深遠影響，而個性影響力恰能彌補這個不足。變革型領導就是這樣一種把二者結合起來并對個性影響力更倚重的理論，它強調領導對下屬的模范作用，要求領導者注意自身的操行，勇于承擔責任和風險，給下屬做好模范帶頭作用，在不確定的環(huán)境里能有效地指引下屬們團結一心共渡難關。同時變革型領導理論又以員工的需求為中心，充分了解下屬的個性化需求，向下屬提供富有挑戰(zhàn)性的工作和智力激勵，通過這些過程，領導者和下屬的需求統(tǒng)一到團隊的目標里，領導者和下級的目標合二為一，團隊上下群策群力，為實現(xiàn)共同的目標而奮斗。

（2）變革型領導理論在目前中國的經(jīng)濟社會狀況下，在中國同樣具備應用價值。自馬斯洛提出他的需要層次理論以后，西方社會在管理領域有了人本主義的回歸。管理者開始注重“人”個體的高層次的需要和自我實現(xiàn)，把“人”看作“社會人”而不僅僅是“動物人”或“經(jīng)濟人”。變革型領導理論作為在西方社會產(chǎn)生與發(fā)展的領導理論，之所以成為目前領導學研究的熱點，就在于它迎合了時代發(fā)展的需求。變革型領導理論非常重視員工自身的價值實現(xiàn)，把他們當做能動的人看待，鼓勵他們自我實現(xiàn)，相信他們有無限的潛能。這種理論在目前中國，也將具有廣闊的應用前景。中國經(jīng)過30多年的改革開放，經(jīng)濟上取得了長足的進步，普通民眾的文化素質也有了很大的提升。在目前的一些知識型的企業(yè)里，員工的文化素質都比較高，如果領導者把他們當做機械的人看待，通常以命令的方式領導他們，效果一定不會好，所以說，變革型領導在這種經(jīng)濟比較發(fā)達的社會環(huán)境下，在人口文化素質比較高的情形下，是有它誕生的意義和應用價值的。

1.2 變革型領導理論在中國的應用有其自身有別于西方的特征

（1）變革型領導理論在中國的運用要突顯“個體”導向。中國是個高集體主義的國家，長期以來“重視整體輕視個體”的傳統(tǒng)，往往使得個體在集體意志面前鮮有獨立的思考。因此如何關注個體的生存需求、發(fā)展需求，激發(fā)個體意義下“人”的自由創(chuàng)造的欲望，使個體“人”的力量得到最有效的發(fā)揮，從而提高整個組織乃至社會的整體效益，在中國的文化情境下就顯得猶為重要。對于變革型領導而言，想要提高組織的創(chuàng)新能力，除了對組織整體的創(chuàng)造性進行有效激發(fā)外，如何調動企業(yè)中員工個體的創(chuàng)造性、能動性，在中國情境下又具有特別重要的作用。

（2）變革型領導理論在中國的運用要突顯倫理導向。中國是個倫理社會，傳統(tǒng)文化極為重視人的德性品格和道德品質的弘揚及道德情操的提升。而領導行為的主體與對象都是人，離不開人的價值選擇和道德選擇，而這種價值和道德系統(tǒng)是一個民族文化結構的一部分，同時又隨著社會文化價值觀念的變化而不斷地重構。在中國，變革型領導要想提升領導效能，首先必須由內(nèi)而外全面造就中國先哲“正己正人，成己成物”思想中所提倡的以身作則、率先垂范、身先士卒、推己及人的思維方式和方法。領導者只有凸顯相當高程度的倫理特質才能激發(fā)部屬潛能，提升部屬價值觀及動機品質，鼓勵下屬的成長與發(fā)展。其次，領導者不僅自身要擁有高的道德修養(yǎng)，籍以影響組織成員對組織的義務與責任，同時還要在領導的過程中注入倫理的考量，進而發(fā)展建立起組織共同愿景、通過關懷及激勵來鼓舞組織成員，通過充分授權來帶動企業(yè)進行積極創(chuàng)新。

（3）變革型領導理論在中國的運用要著重制度的導向。人們創(chuàng)造力的有效激發(fā)與利用，需要以一定的制度環(huán)境為前提條件。中國社會長期以來集權意識與官本位文化的盛行與民主法制理念的缺乏，也使變革型領導在激發(fā)下屬創(chuàng)造力時必須關注制度的導向。要通過制度化管理明晰企業(yè)員工在創(chuàng)新過程中的權利與義務，明晰創(chuàng)新過程中涉及的人、財、物的管理規(guī)范，明晰與創(chuàng)新有關的激勵制度，只有如此，才能發(fā)揮制度對個體創(chuàng)造力與企業(yè)創(chuàng)新能力激發(fā)的整合、激勵、培育、協(xié)同等作用。

首先因為制度具有對人的創(chuàng)造力發(fā)揮進行驅動的整合力。人們的創(chuàng)造力首先是由人們思想與價值理念驅動的。變革型領導通過在企業(yè)內(nèi)部建立起有利于創(chuàng)新的制度管理體系，通過員工對制度價值理念的認同、信從或響應，就能產(chǎn)生對各類創(chuàng)造行為的感召力、凝聚力、向心力。其次，制度具有激發(fā)人的創(chuàng)造力發(fā)揮的激勵力。人的創(chuàng)造力的發(fā)揮取決于精神狀態(tài)，而人的精神狀態(tài)又最終取決于制度環(huán)境造成的組織氛圍所給予人的內(nèi)在動力和外在壓力的影響。再次，制度具備對人的創(chuàng)造力進行培育的開發(fā)力。變革型領導通過組織學習制度的構建、通過人力資本和知識產(chǎn)權等制度的創(chuàng)新，可以對員工的創(chuàng)造潛能進行整體培育和開發(fā)。最后，制度具備為人的創(chuàng)造力發(fā)揮、發(fā)展提供適宜、協(xié)調的環(huán)境條件的協(xié)同力。一個企業(yè)整體的創(chuàng)新能力如何，還與企業(yè)整個制度系統(tǒng)的各個制度安排是否高度協(xié)同一致有關。只有制度規(guī)則的各個層面、各個部分，制度體制的各個部門、各個環(huán)節(jié)，制度運行的各個措施、各個手段，都緊緊圍繞保障和促進人們創(chuàng)造力發(fā)揮與發(fā)展這一總體目標而保持高度協(xié)同一致，才能為企業(yè)員工創(chuàng)造力的激發(fā)提供適宜、協(xié)調的環(huán)境條件。而這種協(xié)同性的產(chǎn)生，各個層次的領導就需要發(fā)揮對環(huán)境營造的引領作用。

2 變革型領導理論的實證檢驗

基于理論界對變革型領導測量維度的不確定性，因此本研究在編制基于中國文化背景的變革型領導問卷時，還是以Bass的MLQ量表為基礎，因為該測量問卷在不同的國家中得到了論證，盡管有些許的差別，但總的來說各個國家還是具有共通性的，因此本研究也將沿著這個框架繼續(xù)深入。對變革型領導的測量，本研究借鑒與參考了Avolio，Bass&Jung（1999）開發(fā)的多要素領導行為（MLQ）量表。用“小樣本”進行測試，采用CITC（項目總體相關分析）法和信度系數(shù)法剔除相關度較低的測量條款后形成本次調查所用的問卷。修改后的變革型領導的測量量表共有23個測量條款，包括領導魅力維度7個條款、動機感召6個條款，智力激發(fā)維度4個條款、個性化關懷維度5個條款。對量表的記分采用Likerts 5級評分法。

2.1 研究取樣的基本情況

根據(jù)已有的文獻和管理實踐，下屬評估應當是對各類領導行為進行評估中最有說服力和可靠的舉措。對于變革型領導的評估，本研究主要通過該領導者的直接下級來評估。本研究選擇了上海等地20多家IT企業(yè)（如：大唐移動通信設備有限公司、華為技術有限公司、中科院上海微系統(tǒng)研究所等）作為調研的對象。在企業(yè)的選擇上，主要采用隨機抽樣原則兼顧國有、合資、外資、民營等不同所有制。此外，由于研究內(nèi)容的特殊性和設計上的要求，原則上要求被試須與領導人共同工作了6個月以上。本次調查共發(fā)放問卷500份，回收有效的問卷462份，回收率達到92.4%。在樣本中70.1%是男性，女性約占29.9%。

表1 變革型領導量表的信度分析

表2 變革型領導問卷的KMO和巴特利特球體檢驗

表3 變革型領導問卷的總方差分解

表4 變革型領導問卷旋轉后因子的負載值

2.2 變革型領導問卷的信度分析

信度可分為外在信度(主要是重測信度)和內(nèi)在信度(內(nèi)部一致性信度)兩類[。本研究由于條件所限未能進行同一樣本的重測，但過去的研究已經(jīng)證明了該量表的重測信度，因此本研究將主要確認量表的內(nèi)部一致性信度。檢驗內(nèi)部一致性信度的方法Cronbachα系數(shù)、單條目信度、結構信度。在利克特量表法中常用的內(nèi)部一致性信度檢驗方法為Cronbachα系數(shù)，一般要大于0.7。但α系數(shù)無法估計單一觀察變量的信度，而探索性因子分析所計算出的該變量的R2，是該變量方差可以被潛變量解釋的百分比，反映了該變量受潛變量影響的程度，可以作為單一變量的信度指數(shù)。單一變量R2大于0.5可以接受，本研究先對所有變量進行用Cronbach系數(shù)分析檢查內(nèi)部一致性信度，然后再用因子分析對量表中的每個變量的信度進行檢測。

變量的內(nèi)部一致性信度分析表明：所有變量的內(nèi)部一致性系數(shù)均高于0.7，刪除任何一個題目都不會引起信度的明顯提高；從問題與總分與相關度來看，所有問題與總分的相關系數(shù)也較高，說明問卷具有很好的信度。接下來本研究用因子分析對量表中的每個變量的信度進行檢測。

本文用SPSS13.0統(tǒng)計學軟件對調查數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計處理。采用主成分分析法，正交旋轉，提取特征值大于1的因子。變革型領導行為的問卷中，共提取到了3個因子，方差累積貢獻率達到了，因子負荷都在0.6以上。KMO檢驗都到達了要求，（在統(tǒng)計中KMO越接近1，越適合于作公共因子分析，一般情況下，KMO在0.9以上非常適合，在0.8與0.9之間很適合，0.7與0.8之間適合，0.6與 0.7之間不太適合，0.5與0.6之間很勉強，0.5以下不適合）［6］所以本量表信度比較好。具體結果如表2～4表所示。

從表4可以看出，因子1可以歸結為魅力領導，包括領導業(yè)務能力過硬；領導思想開明，具有較強的創(chuàng)新意識；領導熱愛自己的工作，具有很強的事業(yè)心和進取心；領導對工作投入保持高度的工作熱情；領導能不斷學習，以充實提高自己等。因子2可以歸結為個性化關懷，包括在與員工交往過程中能考慮員工的實際情況，能幫助員工解決生活方面的難題，能關心員工生活、工作和成長，真誠地為他們發(fā)展提建議等。因子3可以歸結為動機感召，包括領導能讓員工了解單位、部門的發(fā)展前景；領導能讓員工了解本單位、部門的經(jīng)營理念和發(fā)展目標；領導經(jīng)常與員工一起分析其工作對單位、部門總體目標的影響等。從上表中還可以看出，問卷中的智力激發(fā)項目，在實際的測試過程中沒有形成相應的因子。

2.3 變革型領導量表的效度分析

本研究用Amos18.0對變革型領導行為問卷的一維度和三維度結構進行了驗證性因素分析，并對一維度模型和三維度模型的各項擬合指標進行了比較。具體模型和結果見圖1～2、表 5。

表5

變革型領導的一維度模型和維度從表5可以看出，一維度模型的 χ2／df、RMR、GFI、IFI、CFI和 RMSEA 等各項擬合指標均與預定標準有較大差距，而三維度模型的各項擬合指標均達到或接近預定的標準，表明變革型領導行為的三維度結構得到了很好的數(shù)據(jù)支持，并且變革型領導行為的三維度模型優(yōu)于一維度模型。對該量表進行違犯估計，經(jīng)AMOS輸出數(shù)據(jù)檢驗，各個測量條目的誤差方差均大于0，標準化負荷系數(shù)介于0.61和0.89之間，各負荷系數(shù)也沒有太大的標準差，說明沒有違犯現(xiàn)象。潛變量的AVE值大于0.5，且所有的條目的標準化負荷系數(shù)都大于0.4，說明該量表的收斂效度較好。綜上所述，該量表的結構效度總體上較好。

MLQ是目前變革型領導研究中使用最為廣泛的問卷，但本研究在實證中發(fā)現(xiàn)，變革型領導在中國的文化背景下是個三維結構。這也驗證了我國學者李超平等(2005)的研究說明，變革型領導的結構不具有跨文化的一致性。

2.4 實證結論分析

變革型領導的結構效度與西方文化背景下具有明顯不同，智力激發(fā)不能構成有效的維度，在中國文化背景下變革型領導測量結構是個三維模型，即包含了魅力領導、動機感召和個性化關懷三個維度。變革型領導在中國的文化情境下是一個三維的結構。為什么會有這種情況發(fā)生呢？合理的解釋是：智力激發(fā)所需要具備的高超“導師”能力，在中國領導者中不明顯。

中國是個講究“尊卑有序”、“師道尊嚴”的社會。而“智力激發(fā)”需要的是領導者放下身段與員工平等溝通、信息共享、智力碰撞。因此領導者“智力激發(fā)”是一種類似高校里面“導師”的角色，要通過領導者的引導與激發(fā)使下屬的學習能力、看問題、分析問題的角度與解決問題的方法等都獲得進展。這是一種“教學相長”的過程，這種角色也是一種需要耐心、技巧與勇氣且富有挑戰(zhàn)性的角色。而長期以來中國企業(yè)實行的都是計劃經(jīng)濟的管理方式，領導與員工之間的關系更多的是“命令”與“服從”，缺少的是平等的交流與溝通。即使現(xiàn)在是在市場經(jīng)濟條件下，絕大多數(shù)企業(yè)的管理水平還是比較落后，在管理過程中缺乏對員工的培養(yǎng)，因此本研究認為：從本次實證研究的數(shù)據(jù)統(tǒng)計情況看，“智力激發(fā)”維度在中國的變革型領導者身上不明顯。李超平在2005年的研究中，用“德行垂范”維度代替了“智力激發(fā)”維度，獲得了較好的研究結果。對于本次研究的結論，本研究認為還需要進一步大范圍的實證研究，或者他人的實證研究進行進一步的驗證。

[1]Westwood R.Harmony and Patriarchy:The Cultural Basis for Paternalistic Headship’among the Overseas Chinese[J].Organization Studies，1997，18（3）.

[2]Avolio,B J,Bass B M,Jung D I.Re－Examining the Com Ponents of Transformational and Transactional Leadership Using the Multifact or Leadership Questionnaire[J].Journal of Occupational and Orgnizational Psychology，1999，（72）.

[3]吳明隆.SPSS統(tǒng)計應用實務—問卷分析與應用統(tǒng)計[M].北京:科學出版社，2003.