吳元學

（徐州師范大學 物理與電子工程學院，江蘇 徐州 221008）

高?；鶎庸歉咝９芮新?lián)系廣大教職工的基層組織，是履行工會四項基本職能的落腳點和著力點，是增強高校工會組織凝聚力和吸引力的主戰(zhàn)場。隨著我國教育體制改革不斷深化，高校自主發(fā)展和自我建設的積極性和主動性得到充分調(diào)動，高校的發(fā)展和建設速度極大加快，辦學規(guī)模迅速擴大，教職工隊伍成倍增加，高?；鶎庸慕ㄔO和發(fā)展面臨著巨大的機遇和挑戰(zhàn)。

績效考核是組織管理者通過一定的方法和制度確保組織及其子系統(tǒng)（部門、流程、工作團隊和個人）的績效成果能夠與組織目標保持一致，并促進組織目標實現(xiàn)的過程;是考核者和被考核者在目標與如何實現(xiàn)目標上所達成共識，以及增強被考核者成功達到目標的管理方法和促進被考核者取得優(yōu)異績效的管理過程。高校工會工作同樣需要績效考核來保證各項工作的落實和執(zhí)行，提升工會的管理水平和工作效率，引導優(yōu)秀工會干部脫穎而出，增強工會組織凝聚力和影響力。然而工會的績效考核一直是工會工作的一個難點。

一、績效考核體系引入高校工會建設面臨的主要問題

不同于企業(yè)管理，工會的環(huán)境有其特殊性，工會干部兼職是工會工作的主要特征，國企的歷史也造成了工會管理水平的低下，以及崗位職責的不清，這些都客觀上成為高校工會工會績效考核體系建立的障礙。

1.工會干部兼職問題

雖然高校工會有一批專職工會干部，但二級院系工會干部基本是兼職的，很少有專職工會干部。這些來自管理崗和教師崗的兼職工會干部主要精力放在自己的主職工作上，工會工作常常成為“附帶的”和“不情愿的”，從事工會工作的時間不能得到保證，工會工作無法深入和系統(tǒng)，高校工會的目標和任務常常不能及時完成，工會干部隊伍也不穩(wěn)定。

高校工會以往進行考核時都要召開動員大會，宣講考核的重要性、必要性，以及各種各樣的益處，但收效甚微，工會干部對績效考核工作存在諸多不滿，他們普遍認為自己本來就是兼職的，事情已經(jīng)夠多了，工會工作還在不斷加碼。一些學院工會主席也存在抵觸情緒，他們已經(jīng)習慣了按部就班、得過且過，積極性欠缺，所以一旦要抓工作績效，便底氣不足、怨聲載道，對考核造成極大障礙。

2.崗位職責不清

工會績效考核的實施必須有一定的基礎和前提保障，必須明確工會部門和相關工會工作崗位的工作職責，明晰崗位所承擔的工作任務和工作活動，遵循標準的崗位工作流程。只有明確了崗位職責，才能有針對性地對工會干部的實際工作行為進行考核，判斷其行為與工會所要求的職責規(guī)范之間的擬合程度，并以此作為績效的衡量標準與考核依據(jù)。與此同時，也只有明晰的崗位職責，才能提取客觀有效的績效考核指標。

3.指標設置不合理

不少高校工會的考核中，缺乏具體明確的、具有可操作性的考核要素和考核指標，考核指標評價主觀性較大，也沒有具體可套用的詳細等級標準說明。舉例來說，對職工民主管理、工會組織建設等工作的考核一般分為幾個等級，如“非常滿意”、“滿意”、“尚可”、“不滿意”、“非常不滿意”等，但工作考核的結(jié)果究竟被定在哪個等級，有沒有一個客觀的標準，“滿意”和“尚可”該如何界定才能讓被考核者心服口服，這些都很模糊。

由于缺乏明確的標準來進行考核評價，加之缺乏對工作績效信息的收集、整理和分析，考核者往往是根據(jù)自己的印象，憑感覺打分考核，甚至部分考核者會加上一些個人的喜好因素，使考核結(jié)果“唯上”而不“唯工作”，從而使工會工作偏離正常組織軌道。這樣的績效考核不但不能起到監(jiān)督、激勵、督導、培養(yǎng)下屬的作用，反而制造了高院工會之間的矛盾，最終損害了學校工會的管理權威。

4.管理水平低下

客觀地說，高校工會管理水平的低下也是造成考核執(zhí)行不力的原因所在。高校工會對學院工會的考核評價缺乏系統(tǒng)思考和理念牽引，只有對結(jié)果的衡量指標，沒有對過程進行控制和對行為進行導向的指標;考核陷入了“一刀切”的錯誤方式，沒有根據(jù)不同學院工會實際情況的不同，企業(yè)特點、發(fā)展階段、工會工作的難易度的差異采取分層分類的考核方式?？己酥笜?、考核側(cè)重點和考核方式?jīng)]有反映學院工會本身的特點和現(xiàn)實，沒有支持其未來的發(fā)展。同時，考核結(jié)果的運用不顯著，有考核無反饋，考核不能和教育培訓、薪酬獎勵、升遷異動掛鉤的現(xiàn)象還比較突出。

考核的配套機制沒有完善，不利于優(yōu)秀工會干部的脫穎而出，不利于進一步調(diào)動工會干部的積極性、主動性和創(chuàng)造性。因此現(xiàn)有的考核評價體系過于松散，難以及時將學校工會明確、具體的工作目標層層分解，并將壓力傳下去，增加了工作目標和任務的執(zhí)行難度，也不利于促進工會工作的及時改善，因此需要建立新的績效考核體系。

二、績效考核體系引入高校工會建設的方案

如何解決工會干部兼職造成的崗位職責不清已成為建立績效考核體系的關鍵問題，同時系統(tǒng)科學的績效考核體系需要強調(diào)學校工會在指導學院工會工作過程中的作用，既要強化高校工會管理權威和績效指標的科學性，又要結(jié)合學院工會實際體現(xiàn)績效考核體系的適用性。

1.建立工作流程標準

所謂工作流程標準是用來進行內(nèi)部工作控制的主要方法，是通過對工作活動整個過程用圖表形式描述，并對關鍵控制點著重說明的一個方法。在工作流程中，工作活動的先后次序、工作活動成果、相應的權責體系都被固定化和標準化。通過建立工會工作流程標準，指引兼職工會干部工作，明確相應的職責。

所有工會工作都被納入一套文件化的質(zhì)量體系之中，兼職工會干部遵循流程標準，就能一次性地把工作做好，以最小的管理成本做好工會工作。同時流程標準還可以用于培訓新上崗的兼職工會干部，規(guī)范工會干部的工作程序，預防不符合程序的工會工作失誤的發(fā)生，提高工作效率，減少臨時救急的情況，有利于把工會管理者從日常的瑣事中解脫出來，多考慮工會的發(fā)展前景。流程標準的執(zhí)行程度也為考核者及職工評價工會工作提供了充分的事實證據(jù)，也成為工會績效考核的重要內(nèi)容。

2.績效考核分類

新的績效考核體系既要強化高校工會的統(tǒng)一指揮，又要照顧各學院工會的自身情況。因此我們將績效考核體系分為四個組成部分:基礎考核、重點考核、區(qū)域考核、抽查考核，并規(guī)定了相應的權重比例。

基礎考核是從保障工會工作基礎運行的角度出發(fā)，考核將全面覆蓋各項工會基礎工作，保障工會工作順暢運行;重點考核從系統(tǒng)工會全局的角度出發(fā)，確立當期重點工會工作，并通過考核進行落實，強化基層工會對重點工作的執(zhí)行力；區(qū)域考核從學院工會實際情況出發(fā)，重點考核該學院工會過去的績效薄弱點，強化持續(xù)的績效改進;抽查考核從工會工作落實的情況出發(fā)，不定期對各學院工會以及下屬工會進行走訪和考查，對各項任務實際的落實情況進行評估和考核。

3.績效考核過程管理

新的績效考核系統(tǒng)強調(diào)校工會在考核中的過程管理，建立績效考核的“PDCA”循環(huán)，從零開始，以滾雪球方式不斷循環(huán)，一階段終點即為新循環(huán)的起點，螺旋上升。在系統(tǒng)中，學院工會不是處于簡單的被管理和被監(jiān)控的位置，而是被充分調(diào)動起積極性，參與績效考核系統(tǒng)的建立與運行，考核不是對歷史的考核和算賬，而是高校工會和學院工會在發(fā)展過程中，明確目標、及時發(fā)現(xiàn)問題、分析原因、解決問題、不斷前進。

（1）制訂績效計劃（P）?？冃в媱澥钦麄€績效考核流程中的第一個環(huán)節(jié)，發(fā)生在新績效期間的開始階段。制訂績效計劃主要依據(jù)崗位職責、學校工會發(fā)展目標和年度工會工作計劃。在績效計劃階段，學校工會和學院工會之間需要在對學院工會績效的期望問題上達成共識，在共識的基礎上，學院工會對自己的工作目標做出承諾。學校工會和學院工會共同投入和參與是進行績效考核的基礎，也就是說績效考核必須由員工和管理者共同參與，才能真正取得好的結(jié)果，獲得成功。

（2）績效溝通與輔導（D）。依托績效計劃階段所制定的績效目標，對目標的執(zhí)行進行跟蹤管理，與學院工會保持持續(xù)不斷的績效溝通，對執(zhí)行中產(chǎn)生的問題隨時進行溝通和分析，進而保證學院工會的績效目標得以達成和超越，使工會干部的能力在績效考核過程中得到有效提高，為學院工會在下一績效周期挑戰(zhàn)更高的目標做好準備。

（3）績效考核與反饋（C）?？冃Э己说倪^程并不是到績效考核時打出一個分數(shù)就結(jié)束了，系統(tǒng)工會與學院工會會進行一次面對面的交談，即績效反饋面談。通過績效反饋面談，使學院工會全面了解自己的績效狀況，正確認識自己在這一績效周期中所展示出來的優(yōu)秀表現(xiàn)，同時正確認識還存在哪些不足和有待改進的弱項;同時，學院工會也可以提出自己在完成績效目標中遇到的困難，請求得到學校工會的指導和幫助。

（4）績效診斷與提高（A）。績效診斷與提高有兩個方面的含義:一是對學校工會所采用的績效考核體系和管理方式進行診斷;一是對學院工會本績效周期內(nèi)存在績效不足進行診斷，通過這兩個方面的診斷，得出結(jié)論，放到下一PDCA循環(huán)里加以改進和提高。至此，完成了一輪循環(huán)周期，可以看到學校工會已經(jīng)站在了一個全新的高度，以更高的目標要求進入下一輪新的循環(huán)周期。

4.設立科學的績效指標

所謂績效指標就是評價因子或評價項目。在考核過程中，要對被評價對象的各個方面或各個要素進行評估，而指向這些方面或要素的概念就是績效指標。只有通過績效指標，評價工作才具有可操作性?？偟脑u價結(jié)果往往需要用各個評價指標上的評價結(jié)果綜合體現(xiàn)。而績效指標的設立和評價必須科學，盡量使用量化指標，對于無法量化的定性指標我們采取了以下方法。

（1）行為錨定等級法。它將關鍵事件和等級評價有效地結(jié)合在一起。通過一張行為等級評價表可以發(fā)現(xiàn)，在同一個績效維度中存在一系列的行為，每種行為分別表示這一維度中的一種特定績效水平，將績效按等級量化，可以使考評的結(jié)果更有效、更公平。

（2）計次法。把考核指標分解成若干個關鍵點，當關鍵點出現(xiàn)可觀測行為時進行量化計次，次數(shù)的多少反映了評價等級的高低。

（3）復合打分法。匿名方式征詢有關考評者的意見并對考評指標進行打分，對各個考評分數(shù)進行復合統(tǒng)計和歸納，以數(shù)值的方式確定最終等級，客觀地綜合多數(shù)評價者經(jīng)驗與主觀判斷。

本文通過對學校工會的一些現(xiàn)有問題的分析，就績效考核體系在學校工會工作中的引入做了初步探討，以期能起到拋磚引玉的作用，使績效考核體系真正在高校工會工作中建立起來，提高高校工會工作的效率，在高校的發(fā)展中發(fā)揮更大的作用。

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