● 嚴(yán)垚垚

組織分配中的員工公平感差異研究
——以H公司為例

● 嚴(yán)垚垚

本文以H公司為例，描述了H公司銷售部分配過程中存在的問題，并從公平分配定律以及公平分配活動(dòng)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)兩個(gè)方面揭示組織中員工分配公平感差異對(duì)組織分配活動(dòng)的影響，最后給出解決員工公平分配抱怨的策略。

組織分配 分配公平 員工公平感

案例

H公司是一家大型外資企業(yè)在中國(guó)的分公司，剛進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，產(chǎn)品銷路不暢，公司不得不多次降價(jià)，以致大部分時(shí)間都處于虧損狀態(tài)。近幾年生產(chǎn)指標(biāo)與利潤(rùn)都有大幅度提升，公司也開始著手增加員工的收益。今年，公司特意為銷售部每月多撥發(fā)30萬元，由該部門自行分配。

銷售部現(xiàn)有員工66人，由銷售領(lǐng)導(dǎo)小組、秘書辦公室、實(shí)地銷售隊(duì)伍三個(gè)層次構(gòu)成，其中實(shí)地銷售隊(duì)伍由市場(chǎng)經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、銷售代表組成，負(fù)責(zé)各地區(qū)的銷售運(yùn)作。隨著近年H公司銷售區(qū)域的擴(kuò)大，銷售部現(xiàn)有華東區(qū)、華中區(qū)、西北區(qū)、東北區(qū)四個(gè)銷售小組。

王峰眠是銷售部現(xiàn)任總經(jīng)理，在他的帶領(lǐng)下，銷售部上下精誠團(tuán)結(jié)，克服了一道又一道難關(guān)，取得驕人成績(jī)。這次公司撥發(fā)30萬也令他興奮不已，隨即擬定了以銷售業(yè)績(jī)?yōu)楹诵牡莫?jiǎng)金分配方案。

為了讓新分配政策得到貫徹實(shí)施，王峰眠召集秘書辦公室及各地區(qū)銷售負(fù)責(zé)人開會(huì)，提出了自己的分配方案：“我們銷售部向來是鼓勵(lì)上進(jìn)，爭(zhēng)先創(chuàng)優(yōu)，不搞平均主義，這次也不例外。我建議將這筆錢作為部門銷售獎(jiǎng)金，根據(jù)一線銷售人員的銷售業(yè)績(jī)給予大額度的激勵(lì)。到年底，銷量第一的小組可以提取35%作為部門獎(jiǎng)金，第二、第三名各提取25%與15%，排名最后的5%，領(lǐng)導(dǎo)層與辦公室無法用銷量衡量，均提取10%。大家看看還有什么意見?！?/p>

過了一會(huì)兒，秘書辦公室的小余發(fā)言了：“我基本同意王總的方案，不對(duì)搞平均主義的想法對(duì)小組現(xiàn)在的發(fā)展來說是很重要的。有一個(gè)問題要補(bǔ)充一下，雖然小組之間消除了平均分配的弊端，但是各個(gè)小組內(nèi)部的分配方式還沒有確定下來，我認(rèn)為小組內(nèi)部根據(jù)負(fù)責(zé)人到員工這樣的職位層級(jí)來分配，職位高的多分點(diǎn)。有句老話說的好，叫將熊熊一窩，沒有好的領(lǐng)導(dǎo)哪來顯赫的業(yè)績(jī)嘛。”

副經(jīng)理老陳也表達(dá)了自己的意見：“現(xiàn)在市場(chǎng)環(huán)境太復(fù)雜，名次可能每年都波動(dòng)很大；另外，如果大家都干得好，硬要分個(gè)一二三來肯定會(huì)有人有意見，要是遇上第一第二之間差距不大，那意見就更大了；而且，公司也沒規(guī)定是當(dāng)獎(jiǎng)金來發(fā)，依我看，不如把這筆錢按人頭平攤到大伙兒的工資里去?！?/p>

負(fù)責(zé)西北區(qū)的李經(jīng)理也提出了自己的想法：“王總，我對(duì)陳經(jīng)理剛剛說的‘獎(jiǎng)金’這個(gè)問題還是比較贊同的，公司這筆錢是給整個(gè)部門的，不全是表彰先進(jìn)，如果以工作報(bào)酬來講，我們西北區(qū)的銷售人員最吃虧，從沿海外派過去，比坐在家里的人不知要辛苦多少，但是駐外補(bǔ)貼卻多不了多少。是不是先考慮下用這筆錢給我們?cè)黾咏蛸N？”

聽著大家七嘴八舌的議論，王峰眠反倒有點(diǎn)不知所措，沒想到自己的方案有這么多漏洞，不過他自信按照業(yè)績(jī)來衡量的大方向不會(huì)錯(cuò)。當(dāng)著大家的面，他拍板確定了最終的分配方案：“‘多勞多得、貢獻(xiàn)為主’的原則還要擺在第一位，分配方案保持不變。當(dāng)然，李經(jīng)理所說的津貼問題確實(shí)存在，我們以后在其他方面加以彌補(bǔ)。這件事就這么定了，請(qǐng)各部門盡快將會(huì)議精神傳達(dá)下去，散會(huì)！”

雖然一些成員仍心存疑慮，但面對(duì)王經(jīng)理斬釘截鐵的態(tài)度，大家也只能怏怏而去。

新分配方案實(shí)行的頭一個(gè)月風(fēng)平浪靜，但隨后兩個(gè)月，噩耗接連傳來，先是西北區(qū)的銷售人員寫聯(lián)名信要求調(diào)到其他大區(qū)任職；接著東北區(qū)的三名銷售骨干一起辭職；緊接著秘書辦公室一位新員工遞交了辭呈；最后還冒出了華東區(qū)一個(gè)銷售人員將客戶資料賣給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的丑聞。一時(shí)間，各小組負(fù)責(zé)人紛紛告急。這種態(tài)勢(shì)讓王峰眠始料不及，為此，他親自前往各部門、各地區(qū)了解情況。

西北區(qū)帶頭寫聯(lián)名信的銷售人員說出了自己的理由：“我們負(fù)責(zé)的市場(chǎng)本來消費(fèi)能力就不高，產(chǎn)品銷量自然不如他們?nèi)A東區(qū)的人，不是我們不努力，而是我們一開始就輸在起點(diǎn)上了，要是讓我們有他們那樣的市場(chǎng)環(huán)境，我們做出來的成績(jī)肯定比他們好！”

辭職的三位銷售骨干是從華東被派往東北開拓市場(chǎng)的老成員，他們說：“論銷售業(yè)績(jī)，我們承認(rèn)不如其他人，但要論工作投入，我們的努力絕對(duì)要比其他人多，憑什么就讓華東區(qū)的人多拿錢；而且當(dāng)秘書的怎么干都有10%的獎(jiǎng)金，還只有那么幾個(gè)人分，我算了下，除非我們年年拿到第一或第二名，要不然，這一年算白忙活了，哪有這樣的道理！”

新來的秘書辭職卻另有一番苦衷：“我們秘書辦公室不比他們?cè)谕饷媾苁袌?chǎng)的輕松，整個(gè)信息系統(tǒng)的運(yùn)作都?jí)涸谖覀兩砩?，但是不管我們?cè)趺蠢鬯览刍畹模磕暌簿湍敲炊嗒?jiǎng)金，根本就不能體現(xiàn)我們的付出，我覺得還是找一個(gè)能體現(xiàn)我價(jià)值的公司來得現(xiàn)實(shí)些?！?/p>

至于敢向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手出售客戶資料的華東區(qū)銷售人員，王峰眠了解到，華東區(qū)人員獎(jiǎng)金的分配方式是由負(fù)責(zé)人按業(yè)績(jī)私下發(fā)放。華東區(qū)作為公司重要客戶的集中地，銷售人員都同時(shí)聯(lián)系著許多大客戶，那些不能比較分配結(jié)果的銷售人員只能互相比較手中的客戶資源，總有人覺得自己分配的少了。甚至有員工說：“反正干得再好也是領(lǐng)導(dǎo)拿得多，老子干差點(diǎn)，就是不讓他們拿第一！”

更令王峰眠揪心的是，從各大區(qū)經(jīng)理所反映的情況來看，沒有參與討論的基層成員已經(jīng)在抱怨他獨(dú)斷專行，還埋怨這么重大的事情事先竟然沒有得到通知，更有人懷疑王經(jīng)理另有自己的小算盤。

這到底是怎么了？難道按照貢獻(xiàn)來分的方法錯(cuò)了，還是回到按人頭分、按職位分的路子上去？王峰眠陷入了沉思。

一、H公司分配問題及其影響

從H公司的案例中不難看出，由于分配不公平而導(dǎo)致的員工滿意度降低、人員流失、工作效率下降等已經(jīng)成為H公司銷售部的最大困擾。本文將首先對(duì)H公司銷售部分配中所表現(xiàn)出的分配不公現(xiàn)象及消極影響進(jìn)行探討。

（一）分配問題表現(xiàn)

從案例可以看出，H公司銷售部的分配問題是因?yàn)榉峙洳还鴮?dǎo)致“蛋糕”無法做大，具體表現(xiàn)在五個(gè)方面：

第一，對(duì)分配來源的定性存在分歧。總經(jīng)理王峰眠主張“貢獻(xiàn)優(yōu)先”的原則，將30萬元全部作為獎(jiǎng)金；西北區(qū)的李經(jīng)理要求作為津貼加以發(fā)放；老陳則建議攤為崗位基本工資。

第二，薪酬分配方式引起質(zhì)疑。秘書辦公室人員每月抽取10%的定額報(bào)酬，一部分員工認(rèn)為秘書人員“干與不干”一個(gè)樣，而秘書辦公室員工認(rèn)為無法體現(xiàn)自己的價(jià)值。內(nèi)部人際關(guān)系惡化，導(dǎo)致工作無法開展。

第三，因工作環(huán)境問題而導(dǎo)致的分配不公與分配抱怨。西北區(qū)員工對(duì)于自己所在地域上的先天不足有著極大的不滿，由于外部環(huán)境缺陷而導(dǎo)致績(jī)效低下，使其無法在經(jīng)濟(jì)蛋糕中分到合理的一塊。

第四，因工作產(chǎn)出不同而導(dǎo)致的分配失衡。東北區(qū)員工相當(dāng)重視工作努力程度與所得之間的比較。由于主要從事市場(chǎng)開拓工作，在以銷售業(yè)績(jī)衡量情況下，付出同樣努力而無法得到同樣報(bào)酬，為此，三名骨干人員以辭職作為自己表達(dá)不滿的手段，使公司在東北區(qū)的市場(chǎng)開拓陷入困境。

第五，由于分配過程不透明而導(dǎo)致激勵(lì)失效。無論是出賣客戶信息丑聞，還是有些員工在工作中故意偷懶，都是對(duì)經(jīng)濟(jì)分配過程不滿的反應(yīng)，分配過程中管理者與員工之間的信息不對(duì)稱讓員工對(duì)分配結(jié)果產(chǎn)生了質(zhì)疑。本該起到正面激勵(lì)的獎(jiǎng)金分配反而成為了影響員工工作積極性的消極因素。

對(duì)上述表現(xiàn)出來的問題進(jìn)行歸納可以發(fā)現(xiàn)，H公司銷售部的分配問題實(shí)際集中于兩個(gè)方面：一方面是關(guān)于分配依據(jù)公平性的分歧，主要表現(xiàn)在問題一、二上；另一方面是實(shí)施分配過程中的不公平，在問題三、四、五中得到了體現(xiàn)。

（二）分配依據(jù)劃分及不公平表現(xiàn)

所謂分配依據(jù)的公平即應(yīng)該按照什么來分才算公平。由于個(gè)體的公平感受具有明顯的差異和偏好，因此在分配依據(jù)上會(huì)產(chǎn)生不同的公平性判定和訴求。案例中H公司所表現(xiàn)出來的分配依據(jù)共有四種：首先是按個(gè)人的貢獻(xiàn)大小來分，稱之為公平分配的貢獻(xiàn)律，這也是總經(jīng)理王峰眠所堅(jiān)持的分配依據(jù)；其次是按照人數(shù)平均分配，即公平分配的平均律，老陳提出的“按人頭平攤到工資里”就是這種分配依據(jù)的體現(xiàn)；第三是按需分配，也就是公平分配的需要律，即將蛋糕中的大塊給予最需要的人或部門，李經(jīng)理所在的西北區(qū)條件最為艱苦，在分配上傾向于得到最多；最后是按照職位等級(jí)分配，我們稱為公平分配的等級(jí)律，是秘書所提到的。

分配依據(jù)或四種分配定律是經(jīng)濟(jì)分配的起點(diǎn)，人們的分配公平觀差異、組織的經(jīng)濟(jì)分配活動(dòng)等都可以用之找尋內(nèi)在公平性運(yùn)行規(guī)律和思想邏輯。

無論是從心理學(xué)的角度探討員工對(duì)于不同公平分配定律的偏好還是從管理學(xué)角度分析公平分配的依據(jù)與原則，我們都可以發(fā)現(xiàn)，一方面?zhèn)€體的公平感受強(qiáng)烈的受到其對(duì)于不同公平分配定律的偏好；另一方面，這種偏好不是一成不變的，隨著環(huán)境和心理認(rèn)知的變化，個(gè)體所認(rèn)同的公平分配定律也可能發(fā)生轉(zhuǎn)變。因此，既不能將某個(gè)個(gè)體的公平認(rèn)知強(qiáng)加到其他個(gè)體身上，也不能以靜態(tài)的眼光來看待個(gè)體的公平訴求。而在H公司分配的過程中，所有人都是從自身對(duì)公平分配定律偏好的角度來提出分配方案，忽視了他人的公平分配訴求。

（三）分配過程分類及不公平表現(xiàn)

所謂分配過程的公平是指在具體實(shí)施分配的過程中應(yīng)該遵照什么樣的規(guī)則才算公平。案例中所表現(xiàn)出來的分配過程的不公平體現(xiàn)在以下五個(gè)方面：

第一是起點(diǎn)不公平，即人與人之間在開始工作或競(jìng)爭(zhēng)時(shí)的起始條件（如掌握的資源、工具、信息等條件）不平等。華東區(qū)有著良好的市場(chǎng)環(huán)境，而西北區(qū)的區(qū)位條件先天不足，在競(jìng)爭(zhēng)的起跑線上西北區(qū)就先輸一成。

第二是機(jī)會(huì)不公平，即沒有為人們提供均等的參與權(quán)利與競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)。東北區(qū)的骨干人員雖有過人的銷售技能和豐富的銷售經(jīng)驗(yàn)，但公司并沒有提供讓其發(fā)揮技能的機(jī)會(huì)，類似的還有秘書辦公室，沒有提供取得更加豐厚報(bào)酬的工作機(jī)會(huì)。

第三是信息不公平，即在分配程序執(zhí)行過程或分配過程中信息的傳遞和解釋不足。華東區(qū)銷售人員的抱怨就是因?yàn)榉峙溥^程不透明導(dǎo)致的。

第四是程序不公平。即人們?cè)诠ぷ骰蚋?jìng)爭(zhēng)過程中沒有遵守同一套游戲規(guī)則，施行同樣的約束和標(biāo)準(zhǔn)。東北區(qū)老成員認(rèn)為開拓市場(chǎng)付出的努力程度要大得多，但是這種努力程度如何衡量，衡量出來后如何在分配過程中得到體現(xiàn)，H公司都沒有相應(yīng)的規(guī)定和制度保障。

第五是人際不公平，即在分配過程中上司沒有禮貌對(duì)待下屬、沒有考慮到對(duì)方的尊嚴(yán)和意見。案例中，王經(jīng)理在沒有征詢員工意見的情況下自己制定分配方案，在討論過程中又采取強(qiáng)硬態(tài)度，沒有讓員工感覺到對(duì)他們的尊重而引起了不滿程度的加深，乃至出現(xiàn)懷疑經(jīng)理動(dòng)機(jī)的現(xiàn)象。

從H公司的分配問題分析可以看出，分配公平與否不僅會(huì)影響人們的切身利益，而且會(huì)影響人際關(guān)系乃至組織競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)于H公司銷售部來說，分配問題已經(jīng)不再是個(gè)別的公平抱怨，而是上升到了整個(gè)部門的高度，降低了大多數(shù)員工的滿意度，破壞了部門內(nèi)部的人際和諧，員工工作效率低下，甚至造成了員工離職。

二、分配公平失衡的原因分析

通過對(duì)案例中所表現(xiàn)出來的問題進(jìn)行分析，我們了解到分配依據(jù)上的分歧以及分配過程中的抱怨是H公司銷售部分配失衡的兩大主題。

（一）過于強(qiáng)調(diào)公平分配的貢獻(xiàn)律

公平分配定律包括貢獻(xiàn)律、平均律、需要律與等級(jí)律（馬新建，2008）。不同的個(gè)體對(duì)公平分配定律具有不同的偏好和感知，這就要求我們不能僅使用單一的公平分配定律。案例中，銷售部總經(jīng)理主張將所有資金按照貢獻(xiàn)律加以分配，雖然貢獻(xiàn)律強(qiáng)調(diào)了“多勞多得”、“按績(jī)效分配”的原則，使那些對(duì)工作和組織績(jī)效貢獻(xiàn)大、工作出色者的個(gè)人收益更多，卻忽視了其他分配定律的補(bǔ)充，直接后果是員工收入差距持續(xù)擴(kuò)大，超過一定限度后，員工不滿意程度攀升，人際關(guān)系緊張，利益矛盾激化。

（二）長(zhǎng)期晉升通道與公平分配等級(jí)律的沖突

從員工職業(yè)發(fā)展通道來看，H公司普通銷售人員的晉升是一個(gè)較為漫長(zhǎng)的過程，不僅需要員工能夠在每年的績(jī)效考評(píng)中得到優(yōu)良的成績(jī)，還需要達(dá)到最低的工作年限和資歷。雖然員工得到晉升后薪酬水平將得到大幅度的提升，然而，晉升過程中員工的激勵(lì)問題H公司并沒有處理好。正如H公司有些員工叫嚷的 “干得再好都是領(lǐng)導(dǎo)拿得多”，顯然，H公司在員工晉升問題和公平分配等級(jí)律的使用上犯了錯(cuò)誤。等級(jí)律雖然有助于鞏固現(xiàn)有的等級(jí)地位體系，有助于保持組織穩(wěn)定，但等級(jí)律強(qiáng)調(diào)不管個(gè)人對(duì)勞動(dòng)成果、財(cái)富創(chuàng)造過程和組織績(jī)效貢獻(xiàn)大小、工作好壞，只要個(gè)體所獲報(bào)酬與其社會(huì)或組織地位等級(jí)相對(duì)應(yīng)，就能算作分配公平，這對(duì)財(cái)富的創(chuàng)造者和勞動(dòng)者是一種不公平。

（三）缺少合理的績(jī)效評(píng)價(jià)體系與分配體系

H公司銷售業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)僅僅是以銷售的產(chǎn)品數(shù)量來衡量的，忽視了不同崗位之間職責(zé)與目標(biāo)的差別，從而導(dǎo)致機(jī)會(huì)不公平。缺少合理的績(jī)效評(píng)價(jià)體系還導(dǎo)致了起點(diǎn)不公平，其表現(xiàn)是績(jī)效評(píng)價(jià)中沒有考慮影響績(jī)效的外部環(huán)境因素，僅從最終結(jié)果出發(fā)，忽視了員工的績(jī)效行為過程。分配體系不健全也是造成分配問題的原因之一，H公司的分配僅僅是由經(jīng)理做了一個(gè)關(guān)于分配方式的簡(jiǎn)單決定，然后交由各部門去執(zhí)行，各部門在執(zhí)行過程中，負(fù)責(zé)人又根據(jù)自己的意愿決定部門內(nèi)部的分配方式，沒有一個(gè)制度化的分配體系，其結(jié)果是分配過程中的信息公平和程序公平無法保證。員工失去了參考和比較的標(biāo)準(zhǔn)，無法獲知自己所得與所付出之間的聯(lián)系，產(chǎn)生心理失衡，一旦員工秉持的是“悲觀準(zhǔn)則”，就會(huì)認(rèn)為自己的努力程度要大于所得的報(bào)酬，產(chǎn)生不滿并減少工作產(chǎn)出以平衡這種心理落差。案例中，員工對(duì)于王經(jīng)理獨(dú)自作出分配決策的方式表達(dá)了不滿，也反映了部門成員對(duì)于分配活動(dòng)過程中信息公平的偏好和重視。

三、員工分配公平抱怨的解決策略

面對(duì)“人人心中有桿秤，各有各的準(zhǔn)星”的企業(yè)公平分配挑戰(zhàn)，管理者應(yīng)當(dāng)如何進(jìn)行公平分配政策方針抉擇？H公司雖然是個(gè)案，但卻反映了大多數(shù)公司在分配問題上面臨困難這個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)。下面本文從四個(gè)方面來給出對(duì)H公司公平分配問題的解決策略。

（一）合理運(yùn)用公平分配定律，選擇正確公平分配策略

影響公平分配定律運(yùn)用的包括分配資金的性質(zhì)及分配目的。首先，在本案例中，30萬元是由總公司撥發(fā)給銷售部門的預(yù)算，并未明確指明資金性質(zhì)，因而在分配依據(jù)設(shè)計(jì)上，應(yīng)盡可能考慮公平分配定律的組合。在資金發(fā)放形式上，應(yīng)包括績(jī)效獎(jiǎng)金、福利等多種方式。

其次公平分配政策應(yīng)當(dāng)在統(tǒng)籌兼顧企業(yè)經(jīng)濟(jì)分配的激勵(lì)、保障、成本、補(bǔ)償、信號(hào)傳遞等功能的前提下，根據(jù)組織環(huán)境、資源情況、組織文化、分配目標(biāo)、人員特點(diǎn)等，確定以何種公平分配律為主來設(shè)計(jì)和實(shí)施經(jīng)濟(jì)分配。H公司剛在中國(guó)市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟，亟需在銷售渠道上進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)突破。據(jù)此，銷售部的分配應(yīng)以貢獻(xiàn)律為主導(dǎo)，強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)，提高員工工作績(jī)效，從而促進(jìn)部門乃至組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

最后，綜合其他分配定律，不同部門在分配律比例設(shè)計(jì)上應(yīng)有所區(qū)別：華東區(qū)是銷售部核心，應(yīng)突出貢獻(xiàn)律；西北區(qū)市場(chǎng)環(huán)境較差，人員工作條件不佳，應(yīng)重視需要律，增加津貼、福利等在員工獎(jiǎng)酬中的比例；東北區(qū)人員主攻市場(chǎng)開拓，所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)較大，應(yīng)以平均律為基礎(chǔ)，增加基本工資比例，穩(wěn)定軍心。如果這樣處理，可以使得不同部門和地區(qū)間員工有所區(qū)別，滿意度得以提升。

（二）加強(qiáng)收入橫向流動(dòng)，建立合理薪酬管理體系

從企業(yè)內(nèi)部來講，員工對(duì)薪酬差別的關(guān)心程度高于自身的薪酬水平，同時(shí)，從事同類崗位的員工貢獻(xiàn)可能不盡相同，能力也可能大相徑庭。因此，應(yīng)綜合公平分配的等級(jí)律與貢獻(xiàn)律，從垂直、橫向兩方面打通晉升通道，使得員工有可能在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，雖在同一個(gè)崗位，但因?yàn)閭€(gè)人能力的提高或者個(gè)人業(yè)績(jī)的提升等原因，收入得到顯著提高，即收入的橫向流動(dòng)。員工不再單純的追求崗位的改變，也不再將崗位級(jí)別的提升作為改善收入的惟一途徑，從而對(duì)員工的工作績(jī)效進(jìn)行更好、更公平的體現(xiàn)。

為了突出員工業(yè)績(jī)，還需要建立基于個(gè)人實(shí)際貢獻(xiàn)的薪酬管理體系，消除機(jī)會(huì)不公平。傅志明（2006）認(rèn)為應(yīng)當(dāng)從職工為企業(yè)所做實(shí)際貢獻(xiàn)的角度來看待工資，根據(jù)不同崗位工作性質(zhì)的差別，分別確定基本收入和績(jī)效收入所占比例，形成基本工資論崗位、個(gè)人收人論績(jī)效、工資分配多形式的收入分配體系。以H公司秘書辦公室為例，其問題在于沒有將員工個(gè)人貢獻(xiàn)與收入相掛鉤，導(dǎo)致秘書們“干與不干”一個(gè)樣。根據(jù)傅志明的崗位綜合貢獻(xiàn)分配模式，考察業(yè)績(jī)可以采取部門整體績(jī)效水平以及定額消耗兩種方式。這樣既將秘書辦公室放在部門整體績(jī)效工作中進(jìn)行考察，同時(shí)也可以很好地衡量其非勞動(dòng)貢獻(xiàn)的大小。

（三）制定合理的績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)

制定合理的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，保證起點(diǎn)公平。H公司采用籠統(tǒng)的“銷售量”來作為決定分配的唯一標(biāo)準(zhǔn)顯然有失偏頗，應(yīng)當(dāng)首先在考察各崗位責(zé)任的基礎(chǔ)上確定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)，如東北區(qū)應(yīng)重點(diǎn)考察市場(chǎng)開拓程度指標(biāo)，包括市場(chǎng)占有率，銷售網(wǎng)點(diǎn)個(gè)數(shù)；西北區(qū)可以考察銷量的增長(zhǎng)率水平；華東區(qū)可以將客戶滿意度是否達(dá)到計(jì)劃水平作為主要考核指標(biāo)。總之，對(duì)員工的工作內(nèi)容與工作環(huán)境應(yīng)進(jìn)行重新審視，選擇相對(duì)應(yīng)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，保證員工投入與所得的一致性，才能使所確定的分配政策支持組織的工作流程，對(duì)所有員工公平，并有利于促使本組織員工行為與組織目標(biāo)相符合。

（四）加強(qiáng)分配過程的透明度與公開性

程序公平與信息公平要求組織在分配過程中必須加強(qiáng)透明度與公開性。對(duì)于H公司銷售部來講，應(yīng)當(dāng)建立一套工作過程的監(jiān)督與評(píng)價(jià)機(jī)制，對(duì)銷售人員工作行為以及相應(yīng)的后果進(jìn)行記錄，既使得不同地區(qū)銷售人員不同的利益訴求得以囊括，又給只重?cái)?shù)量不重質(zhì)量的人設(shè)置了投機(jī)障礙，保證程序公平。

另外，H公司銷售部可以專門為基層員工設(shè)立利益表達(dá)的“綠色通道”，使基層員工的意見可以無阻礙的上傳到其上層管理者處；對(duì)于合理意見，管理者應(yīng)予以公開，對(duì)于不合理的，也應(yīng)進(jìn)行回復(fù)并加以解釋，從而保證信息公平。

1．馬新建：《公平分配與企業(yè)和諧三問》，載 《企業(yè)管理》，2007年第7期。

2．馬新建：《薪酬管理與公平分配》，北京師范大學(xué)出版社，2008年版。

3．李爽：《起點(diǎn)公平和機(jī)會(huì)公平是實(shí)現(xiàn)公平分配的前提和基礎(chǔ)》，載《中國(guó)金融》，2007年第16期。

4．傅志明：《企業(yè)崗位綜合貢獻(xiàn)分配模式探索》，載《中國(guó)人力資源開發(fā)》，2006年第11期。

東南大學(xué)）

■責(zé)編 韓樹杰 Tel:010-68345891 E-mail：hrdhsj@126.com