賈昌榮

L公司成立伊始，就組建了市場(chǎng)部、銷售部、客戶服務(wù)部等職能部門，以期在市場(chǎng)上“一炮打響”。雖說(shuō)是保健品行業(yè)的“新兵”，但該公司產(chǎn)品卻不乏獨(dú)到與創(chuàng)新，不到三個(gè)月就在全國(guó)五十多個(gè)大中城市建立了經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)。然而，產(chǎn)品還沒(méi)上市，市場(chǎng)部與銷售部經(jīng)理卻開(kāi)始了“暗戰(zhàn)”。

由于新產(chǎn)品剛剛上市，銷售部張經(jīng)理帶領(lǐng)部下先下到市場(chǎng)拓展銷售，并開(kāi)展終端建設(shè)。市場(chǎng)部趙經(jīng)理由于肩負(fù)著市場(chǎng)培訓(xùn)與督導(dǎo)的職責(zé)，也要進(jìn)行市場(chǎng)巡查。在市場(chǎng)巡查的過(guò)程中，趙經(jīng)理發(fā)現(xiàn)一些專賣店市場(chǎng)生動(dòng)化做得不夠，即終端形象展示不佳、產(chǎn)品陳列不規(guī)范、終端宣傳物料展示不充分。他決定先下手為強(qiáng)——沒(méi)有直接與銷售部張經(jīng)理進(jìn)行任何溝通，便把情況直接捅到了營(yíng)銷副總監(jiān)那里。結(jié)果，銷售部張經(jīng)理受到了副總的批評(píng)，得知被“背后捅了一刀”的他，自然將這筆“賬”記到趙經(jīng)理的頭上。結(jié)果，長(zhǎng)期累積下來(lái)的矛盾被激化，市場(chǎng)部和銷售部打起了“冷戰(zhàn)”。

銷售部張經(jīng)理在企業(yè)里四處放風(fēng)：“我們銷售部只負(fù)責(zé)產(chǎn)品鋪貨，如果打了廣告后產(chǎn)品還賣不出去，我也沒(méi)辦法了。”顯然，張經(jīng)理把產(chǎn)品不動(dòng)銷的責(zé)任推給了市場(chǎng)部。在市場(chǎng)部里，壓力最大的趙經(jīng)理并沒(méi)有對(duì)此做出直接回應(yīng)，但他心里已經(jīng)打好了自己的“小算盤”：“開(kāi)展促銷活動(dòng)時(shí)，如果產(chǎn)品賣得不好，我就將矛頭指向銷售部的執(zhí)行能力！”

身為營(yíng)銷總監(jiān)的李總早就意識(shí)到并看透了銷售部張經(jīng)理做出“免責(zé)聲明”的意圖，但他并沒(méi)找任何一位經(jīng)理談話，因?yàn)槟菚r(shí)“內(nèi)斗”還沒(méi)有發(fā)生，他不想因此影響兩人工作的積極性。不過(guò)，李總?cè)匀辉诎抵杏^察著這兩位部門經(jīng)理的一舉一動(dòng)。李總長(zhǎng)期從事?tīng)I(yíng)銷管理工作，不止一次遇到過(guò)市場(chǎng)部與銷售部互相扯皮的現(xiàn)象，可謂見(jiàn)怪不怪，但每次都感覺(jué)很棘手。李總現(xiàn)在服務(wù)的是一家創(chuàng)業(yè)公司，和他過(guò)去管理的企業(yè)路數(shù)不同，辭掉任何一方都如同斷臂。因此，李總在盡力做好溝通協(xié)調(diào)工作的同時(shí)，心里卻很無(wú)奈——公司產(chǎn)品剛面市，此時(shí)不能拿其中的任何一方開(kāi)刀。

矛盾之源

針對(duì)本案，關(guān)鍵在于要找準(zhǔn)導(dǎo)致市場(chǎng)部與銷售部

產(chǎn)生矛盾的根源，才能徹底解決兩個(gè)部門“頂?！钡膯?wèn)題。但是，市場(chǎng)部與銷售部的目標(biāo)都是做好營(yíng)銷，為什么會(huì)相互抱怨和推諉呢？

自保心理。在企業(yè)里，營(yíng)銷系統(tǒng)內(nèi)各部門的市場(chǎng)化程度都是企業(yè)中最高的，他們都得用業(yè)績(jī)說(shuō)話，尤其是對(duì)市場(chǎng)部、銷售部等部門的中層管理人員來(lái)說(shuō)，業(yè)績(jī)往往決定了他們的發(fā)展與去留，因此極易導(dǎo)致工作出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)推卸責(zé)任，以求自保。

在企業(yè)里，業(yè)績(jī)不可能是一個(gè)人創(chuàng)造的，但敗績(jī)卻常常要找出一個(gè)人來(lái)承擔(dān)。犧牲品也好，替罪羊也罷，總有人會(huì)因業(yè)績(jī)不佳而被企業(yè)“開(kāi)刀問(wèn)斬”，這也在一定程度上體現(xiàn)為企業(yè)績(jī)效文化的疏漏。正因如此，市場(chǎng)部與銷售部經(jīng)理之間才會(huì)為自保而把責(zé)任推給對(duì)方。

發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)。市場(chǎng)部經(jīng)理與銷售部經(jīng)理的未來(lái)職業(yè)發(fā)展目標(biāo)都是營(yíng)銷總監(jiān)。在企業(yè)里，營(yíng)銷總監(jiān)常常只有一個(gè)，因此，在營(yíng)銷目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的可能性下，搶功、爭(zhēng)名、奪利往往成為市場(chǎng)部經(jīng)理與銷售部經(jīng)理之間的“大戲”。不僅如此，矛盾還會(huì)在人事上向?qū)Ψ讲块T滲透，導(dǎo)致公司團(tuán)隊(duì)合力不足。

管理問(wèn)題。在一些企業(yè)里經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：銷售部自認(rèn)為其是“產(chǎn)糧”部門，銷售及回款都要由本部門把持，自視頗高；市場(chǎng)部則認(rèn)為其是營(yíng)銷決策的參謀與智囊部門，并且掌握著促銷財(cái)權(quán)和市場(chǎng)督導(dǎo)權(quán)，更是覺(jué)得比其他部門都要“尊貴”一等。

實(shí)際上，兩者不僅是平行部門，部門內(nèi)的經(jīng)理職位也是平等的。但是，“心理權(quán)力效應(yīng)”會(huì)使兩位經(jīng)理自覺(jué)或不自覺(jué)地抬高本部門的地位與作用：市場(chǎng)部認(rèn)為銷售部應(yīng)無(wú)條件、不打折扣地執(zhí)行自己制定的政策和策略；銷售部則常常把市場(chǎng)部視為其附屬部門，認(rèn)為市場(chǎng)部就是為銷售部服務(wù)的，應(yīng)該根據(jù)銷售的要求與需要來(lái)提供服務(wù)。結(jié)果，本來(lái)是平行的部門關(guān)系被扭曲為上下級(jí)關(guān)系。

現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。很多企業(yè)的市場(chǎng)部員工雖然是營(yíng)銷、廣告、公關(guān)等專業(yè)出身，但未必有實(shí)際的銷售經(jīng)驗(yàn)，而這恰恰關(guān)系到營(yíng)銷推廣方案能否最終落地。因此，需要市場(chǎng)部員工具備銷售頭腦，冷靜客觀地分析現(xiàn)實(shí)并制訂營(yíng)銷方案，既要做得出色，又要符合企業(yè)現(xiàn)實(shí)，更要具備可執(zhí)行性。

對(duì)于營(yíng)銷推廣方案，市場(chǎng)部員工覺(jué)得與銷售部的溝通簡(jiǎn)直是在對(duì)牛彈琴，而銷售部則常常覺(jué)得市場(chǎng)部閉門造車，“憋”出來(lái)的方案嚴(yán)重脫離市場(chǎng)，根本不可行。當(dāng)然，這種情況是真實(shí)存在的，市場(chǎng)部如果比較官僚，不多到市場(chǎng)上搞調(diào)查，或者不多向銷售部了解情況，銷售部如果總是膚淺、短視地抓眼前銷量而無(wú)視營(yíng)銷推廣方案的技術(shù)含量，都可能釀成隱患滋生矛盾。

溝通不當(dāng)。市場(chǎng)部經(jīng)理與銷售部經(jīng)理溝通不暢的問(wèn)題主要體現(xiàn)在四個(gè)方面：

首先，市場(chǎng)部經(jīng)理與銷售部經(jīng)理之間的溝通缺乏語(yǔ)言藝術(shù)。諸如在本案中，當(dāng)市場(chǎng)部趙經(jīng)理發(fā)現(xiàn)終端陳列沒(méi)按預(yù)期執(zhí)行時(shí)，如果采取恰當(dāng)?shù)臏贤ǚ绞?，結(jié)果可能會(huì)大不相同——“張經(jīng)理，我看到一些專賣店沒(méi)有按事先規(guī)劃的形象標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行產(chǎn)品陳列與廣告展示，是不是在執(zhí)行過(guò)程中遇到了什么困難？”如果采用比較直接和帶有指責(zé)意味的提問(wèn)方式——“張經(jīng)理，你怎么沒(méi)按公司的終端形象規(guī)劃來(lái)進(jìn)行產(chǎn)品陳列與廣告展示呢？”——?jiǎng)t很容易把關(guān)系搞僵，埋下矛盾的種子。

其次，在市場(chǎng)部或銷售部經(jīng)理看來(lái)，向上級(jí)報(bào)告并指責(zé)對(duì)方的做法就是“告狀”，是一種“小人”之舉，必然會(huì)引起對(duì)方反感。如果是直接向老板“告狀”，則更會(huì)導(dǎo)致雙方誤解的加深。

再次，市場(chǎng)部經(jīng)理不能直接批評(píng)銷售部員工，因?yàn)檫@會(huì)讓銷售部經(jīng)理感覺(jué)不受尊重，反之亦然。因?yàn)?，好的管理者是“護(hù)犢子”的。即便對(duì)方的下屬真正有錯(cuò)，管理者也沒(méi)有權(quán)力跨部門批評(píng)指責(zé)。

最后，市場(chǎng)部經(jīng)理直接與終端溝通解決銷售問(wèn)題的做法是越權(quán)之舉，會(huì)讓銷售經(jīng)理覺(jué)得自己的權(quán)力被架空，使其威信受挫。

職能區(qū)隔

在實(shí)際經(jīng)營(yíng)中，很多企業(yè)都遭遇過(guò)市場(chǎng)部與銷售部的沖突之?dāng)_。于是，一些企業(yè)就想到了干脆把兩個(gè)部門合二為一——在營(yíng)銷部同時(shí)設(shè)置市場(chǎng)和銷售主管兩個(gè)職位。然而，事情遠(yuǎn)沒(méi)有這么簡(jiǎn)單！

即便企業(yè)把兩個(gè)部門合二為一成立營(yíng)銷部，也并不能徹底解決這個(gè)問(wèn)題。原因如下：

一是企業(yè)在營(yíng)銷部同時(shí)設(shè)置銷售和市場(chǎng)主管兩個(gè)職

位，或者將市場(chǎng)策劃與銷售人員合并到同一個(gè)部門，這樣做只是降低了沖突級(jí)別，即將中層沖突轉(zhuǎn)化為基層沖突。換句話說(shuō)，只是將營(yíng)銷總監(jiān)的煩惱轉(zhuǎn)移給了營(yíng)銷經(jīng)理，矛盾的本質(zhì)并沒(méi)有發(fā)生改變。

二是營(yíng)銷經(jīng)理在必要時(shí)，會(huì)將下級(jí)作為犧牲品來(lái)保全自己。不論何時(shí)，市場(chǎng)人員也好，銷售人員也罷，都可以成為營(yíng)銷經(jīng)理推卸責(zé)任的借口和對(duì)象。

三是如果企業(yè)缺乏市場(chǎng)部這樣的專業(yè)智囊部門或團(tuán)隊(duì)，企業(yè)高層的營(yíng)銷決策會(huì)在很大程度上受到限制，甚至直接導(dǎo)致“決策失聰”。同時(shí)，如果企業(yè)高層出現(xiàn)越級(jí)管理，不僅會(huì)影響營(yíng)銷部經(jīng)理的工作積極性，也有違管理原則，還不易操作。一個(gè)團(tuán)隊(duì)的智慧總比個(gè)人的智慧更立體和全面，因此，組建專業(yè)的市場(chǎng)部的優(yōu)勢(shì)也更加明顯。

四是如果市場(chǎng)人員受到銷售人員支配，將很難發(fā)揮其主觀能動(dòng)作用，并且容易損害企業(yè)品牌塑造、形象建設(shè)、大客戶可持續(xù)開(kāi)發(fā)等方面的長(zhǎng)期利益。

可見(jiàn)，對(duì)于一家具有品牌、產(chǎn)品和市場(chǎng)規(guī)模的企業(yè)來(lái)說(shuō)，同時(shí)施行市場(chǎng)部與銷售部的做法尤為必要。雖然都服務(wù)于產(chǎn)品營(yíng)銷，但兩個(gè)部門既相輔相成，又各自重任在肩：

專業(yè)分工。規(guī)模越大的企業(yè)崗位職責(zé)越需要細(xì)分化和專業(yè)化，就越需要讓專業(yè)人員來(lái)做專業(yè)的事。市場(chǎng)部與銷售部的職能分工見(jiàn)表1。

銷售人員整日在市場(chǎng)上奔波，根本就沒(méi)有精力思考市場(chǎng)戰(zhàn)略與營(yíng)銷策略，而市場(chǎng)部的設(shè)置則可以很好地解決這個(gè)問(wèn)題，恰是一思一行、一文一武，一個(gè)搭臺(tái)、一個(gè)唱戲，更有利于實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷目標(biāo)。

相互監(jiān)督。企業(yè)所設(shè)置的任何部門，都是相互配合、制約與監(jiān)督的關(guān)系，市場(chǎng)部與銷售部之間亦是如此。市場(chǎng)部對(duì)銷售部的監(jiān)督體現(xiàn)在營(yíng)銷政策的兌現(xiàn)情況、終端形象生動(dòng)化落地情況、促銷方案的執(zhí)行情況等方面，反過(guò)來(lái)，銷售部也會(huì)對(duì)市場(chǎng)部的工作做出監(jiān)督，諸如市場(chǎng)部的工作是否契合市場(chǎng)、市場(chǎng)部是否征求了銷售部門意見(jiàn)等。

相互補(bǔ)充。銷售部在工作上往往更加注重務(wù)實(shí)，甚至可能為追求績(jī)效而急功近利。例如：銷售部可能希望企業(yè)在銷售政策上迎合經(jīng)銷商與消費(fèi)者，進(jìn)行降價(jià)、折扣、買贈(zèng)等促銷策略。因?yàn)樵跔I(yíng)銷績(jī)效上，企業(yè)對(duì)銷售人員的考核過(guò)多地聚焦于數(shù)字上：銷售量、銷售額、銷售增長(zhǎng)率、銷售回款、銷售回款率、銷售利潤(rùn)率、銷售費(fèi)用、成本利潤(rùn)率等，往往是“唯數(shù)是舉”。如果長(zhǎng)期已往，不僅會(huì)讓企業(yè)吃不消，還極易令企業(yè)失去發(fā)展動(dòng)力。市場(chǎng)部則既要有戰(zhàn)略的眼光，又要站在戰(zhàn)術(shù)的角度去考慮營(yíng)銷手段，諸如品牌建設(shè)、形象提升等等，而這些手段在銷售部看來(lái)，可能是既浪費(fèi)時(shí)間、精力和金錢，又無(wú)法在短期內(nèi)發(fā)揮效果的，但無(wú)疑是十分有必要的。

擰成“一股繩”

在職場(chǎng)中，沒(méi)有永遠(yuǎn)的朋友，也沒(méi)有永遠(yuǎn)的敵人，只有永遠(yuǎn)的利益。當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)市場(chǎng)部經(jīng)理與銷售部經(jīng)理互相較勁的情況時(shí)，企業(yè)負(fù)有絕大部分的責(zé)任，這是因?yàn)槠髽I(yè)的共同工作機(jī)制有所缺失或者畸形。機(jī)制可以理解為相互作用關(guān)系，而兩大部門之間的工作機(jī)制就如相互嚙合的齒輪，只有保持內(nèi)嚙的同向而轉(zhuǎn)，外嚙才能夠各有所向，各作所為，推動(dòng)營(yíng)銷工作的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

那么，怎樣才能做到讓市場(chǎng)部與銷售部“共馭一條船”呢？

組建決策共同體。在很多企業(yè)里，營(yíng)銷總監(jiān)在做出指令后，由市場(chǎng)部制訂方案，營(yíng)銷總監(jiān)進(jìn)行決策，銷售部則負(fù)責(zé)執(zhí)行方案。這種單向而缺少互動(dòng)性的溝通難以形成智慧合力。因此，在決策機(jī)制上，企業(yè)應(yīng)組建以營(yíng)銷總監(jiān)、市場(chǎng)部經(jīng)理、銷售部經(jīng)理共同組成的“決策三人組”（如圖1），以增加營(yíng)銷決策的實(shí)效性與可執(zhí)行性。

搭建會(huì)議溝通平臺(tái)。營(yíng)銷總監(jiān)要主持好三個(gè)會(huì)議，這將有利于市場(chǎng)部與銷售部之間進(jìn)行融洽合作：

一是對(duì)策研討會(huì)。如果在營(yíng)銷上遇到問(wèn)題，可以在對(duì)策研討會(huì)上集思廣益，讓市場(chǎng)部與銷售部共同應(yīng)

對(duì)與解決問(wèn)題，而不是把問(wèn)題推給某一方。

二是方案論證會(huì)。對(duì)市場(chǎng)部門制訂的方案進(jìn)行集體論證。這也是一個(gè)“找茬會(huì)”，市場(chǎng)部應(yīng)該開(kāi)放、包容、大度地接受其他部門的意見(jiàn)與建議。

三是執(zhí)行總結(jié)會(huì)。再成功的市場(chǎng)策劃，也可能百密一疏；再失敗的市場(chǎng)執(zhí)行，也可能存在可圈可點(diǎn)之處。它們都需要在實(shí)踐中成熟，在商戰(zhàn)中成長(zhǎng)。市場(chǎng)部與銷售部應(yīng)意識(shí)到利用會(huì)議進(jìn)行學(xué)習(xí)和提升的重要性。

績(jī)效連坐制。其實(shí)，市場(chǎng)部與銷售部有著共同的營(yíng)銷績(jī)效目標(biāo)，都應(yīng)接受營(yíng)銷目標(biāo)考核。因?yàn)槿魏螤I(yíng)銷目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，都不能僅僅歸功于市場(chǎng)部，也不能完全算作銷售部的業(yè)績(jī)，而是共同努力的結(jié)果。例如，對(duì)于企業(yè)品牌的塑造，市場(chǎng)部進(jìn)行的宣傳再多，如果銷售部不能在銷量上進(jìn)行努力提升，就很難形成強(qiáng)有力的品牌競(jìng)爭(zhēng)力；銷售部覺(jué)得產(chǎn)品賣得好，但不應(yīng)忽視市場(chǎng)部所做的前期營(yíng)銷工作。

一些企業(yè)的市場(chǎng)部認(rèn)為，只要拿出方案就算萬(wàn)事大吉，這是不科學(xué)、不合理的；銷售部也不能把產(chǎn)品鋪完貨、賣出去就算完成任務(wù)，因?yàn)殇N售部達(dá)成的短期目標(biāo)必須服務(wù)于企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)?？?jī)效連坐制能夠把市場(chǎng)部經(jīng)理與銷售部經(jīng)理拴在一起，根據(jù)營(yíng)銷績(jī)效“同獎(jiǎng)同罰”原則，只要企業(yè)以此為約束，就能促進(jìn)其在工作中主動(dòng)與對(duì)方合作。

輪崗體驗(yàn)制。市場(chǎng)部經(jīng)理與銷售部經(jīng)理之間的矛盾，在一定程度上是缺乏相互理解造成的。這不僅僅體現(xiàn)在銷售部經(jīng)理與市場(chǎng)部經(jīng)理缺乏對(duì)彼此的理解中，還更多地體現(xiàn)在對(duì)對(duì)方部門職能缺乏有效認(rèn)識(shí)。市場(chǎng)部經(jīng)理應(yīng)該同時(shí)具備銷售工作經(jīng)驗(yàn)，銷售部經(jīng)理也應(yīng)該具有市場(chǎng)工作經(jīng)驗(yàn)，這樣既可增強(qiáng)理解度，又能夠更好地實(shí)現(xiàn)工作融合。

項(xiàng)目協(xié)作制。一些企業(yè)品牌多、產(chǎn)品線豐富、品類繁雜、品項(xiàng)齊全，在具體針對(duì)某一品牌、某一品類或具體產(chǎn)品時(shí)，市場(chǎng)部、銷售部可抽調(diào)專人，組建階段性或臨時(shí)性合作小組。不過(guò)，這只是一個(gè)虛擬的內(nèi)部跨部門合作模式，需要市場(chǎng)專員到銷售專員那里多走走，也需要銷售專員到市場(chǎng)專員那里多坐坐，模糊彼此工作職責(zé)的界限，共同擔(dān)負(fù)起營(yíng)銷責(zé)任，共同攻關(guān)難題。通過(guò)項(xiàng)目把銷售與市場(chǎng)人員緊緊地聯(lián)系在一起，有效減少相互推諉扯皮現(xiàn)象的發(fā)生。 責(zé)編/王奇