【摘要】 在當(dāng)前國家鼓勵(lì)企業(yè)兼并重組，促進(jìn)企業(yè)規(guī)?；?、集約化經(jīng)營的背景下，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)也越來越大，對集團(tuán)企業(yè)的管控力提出了更高的要求。文章以推行全面預(yù)算管理為落腳點(diǎn)，在全面預(yù)算管理促進(jìn)集團(tuán)公司增強(qiáng)管控力、集團(tuán)公司如何實(shí)施全面預(yù)算管理以及實(shí)施全面預(yù)算管理增強(qiáng)集團(tuán)公司管控力應(yīng)注意的問題等方面進(jìn)行了探討。
　　【關(guān)鍵詞】 全面預(yù)算管理； 管控力； 作用
　　
　　2008年，國際金融危機(jī)爆發(fā)以后，我國加快經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變和結(jié)構(gòu)調(diào)整，注重企業(yè)發(fā)展質(zhì)量和效益，加快了企業(yè)重組兼并步伐，2010年8月，國務(wù)院出臺了《關(guān)于促進(jìn)企業(yè)兼并重組的意見》，提出推動(dòng)優(yōu)勢企業(yè)實(shí)施強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、跨地區(qū)兼并重組、境外并購和投資合作，提高產(chǎn)業(yè)集中度，促進(jìn)規(guī)?；⒓s化經(jīng)營，加快發(fā)展具有自主知識產(chǎn)權(quán)和知名品牌的骨干企業(yè)，培養(yǎng)一批具有國際競爭力的大型企業(yè)集團(tuán)，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級。企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大后，如何增強(qiáng)集團(tuán)公司管控力，抵御和防范企業(yè)運(yùn)營中面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)成為重要的課題，本文就全面預(yù)算管理對增強(qiáng)集團(tuán)公司管控力的作用作若干探討。
　　
　　一、全面預(yù)算管理的涵義
　　
　　全面預(yù)算管理是指企業(yè)對一定期間的經(jīng)營活動(dòng)、投資活動(dòng)、財(cái)務(wù)活動(dòng)等作出的預(yù)算安排。起源于20世紀(jì)20年代，是西方發(fā)達(dá)國家的企業(yè)為加強(qiáng)內(nèi)部管理和控制，提高自身市場競爭能力和抵御風(fēng)險(xiǎn)能力，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)而建立起來的一種管理系統(tǒng)。最初在美國的通用電氣、杜邦、通用汽車公司應(yīng)用，后來成為大型工商企業(yè)管理的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。從最初的計(jì)劃、協(xié)調(diào)發(fā)展到現(xiàn)在兼具控制、激勵(lì)、評價(jià)等功能為一體的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理機(jī)制，處于企業(yè)管理體系的核心地位。
　　
　　二、全面預(yù)算管理促進(jìn)集團(tuán)公司增強(qiáng)管控力
　　
　　“預(yù)則立，不預(yù)則廢”，實(shí)施全面預(yù)算管理可以幫助企業(yè)統(tǒng)籌謀劃，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的落實(shí)，解決集團(tuán)公司普遍存在的對所屬企業(yè)管控較弱的問題；有助于集團(tuán)公司及時(shí)了解所屬企業(yè)的經(jīng)營信息，對復(fù)雜環(huán)境的變化作出及時(shí)系統(tǒng)地反應(yīng)，真正做到“運(yùn)籌帷幄、謀定后動(dòng)、決勝千里”。對集團(tuán)公司增強(qiáng)管控力的作用主要表現(xiàn)在：
　?。ㄒ唬┤骖A(yù)算管理有助于集團(tuán)提升戰(zhàn)略管理能力，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、年度目標(biāo)與經(jīng)營考核評價(jià)的有機(jī)銜接
　　企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)通過全面預(yù)算加以固化與量化，預(yù)算的執(zhí)行與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)成為同一過程，對預(yù)算的有效實(shí)施，將確保最大程度地實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。通過預(yù)算監(jiān)控和與預(yù)算執(zhí)行的差異分析可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營過程中存在的問題以及面臨環(huán)境的變化、機(jī)遇和挑戰(zhàn)，這些信息通過預(yù)算匯報(bào)體系反映到集團(tuán)總部，可以幫助集團(tuán)動(dòng)態(tài)地調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃，提升戰(zhàn)略管理的應(yīng)變能力。
　?。ǘ┤骖A(yù)算管理有助于集團(tuán)有效管理經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)
　　《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》把預(yù)算控制列為重要的控制活動(dòng)和風(fēng)險(xiǎn)控制措施。因?yàn)槿骖A(yù)算的制定和實(shí)施過程一方面是使企業(yè)自身所處的經(jīng)營環(huán)境與擁有的資源和發(fā)展目標(biāo)保持動(dòng)態(tài)平衡的過程，另一方面也是企業(yè)在此過程中所面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)的識別、預(yù)測、評估與控制過程。所以全面預(yù)算可以使集團(tuán)及所屬子企業(yè)可能存在的問題和風(fēng)險(xiǎn)提前暴露。同時(shí)，參照預(yù)算結(jié)果和預(yù)算執(zhí)行分析，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營中潛在的風(fēng)險(xiǎn)，并預(yù)先采取相應(yīng)的防范措施，從而有效地規(guī)避與化解風(fēng)險(xiǎn)。
　　（三）全面預(yù)算管理有助于集團(tuán)公司形成合力，實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)
　　在編制預(yù)算過程中集團(tuán)公司先是對自己擁有的資源及面臨的經(jīng)營環(huán)境變化作出理性分析，提出預(yù)算目標(biāo)。目標(biāo)經(jīng)過預(yù)算系統(tǒng)層層分解下達(dá)的同時(shí)也將企業(yè)的資源加以整合，協(xié)調(diào)配置到企業(yè)最需要的預(yù)算單位中去，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置，有助于集團(tuán)公司形成合力，實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。
　　
　　三、集團(tuán)公司如何實(shí)施全面預(yù)算管理
　　
　?。ㄒ唬╊I(lǐng)導(dǎo)重視是做好全面預(yù)算管理的前提
　　全面預(yù)算的本質(zhì)是一項(xiàng)管理工具和控制手段，企業(yè)經(jīng)營的全部內(nèi)容和全過程都要納入預(yù)算編制和管理范圍，同時(shí)要求企業(yè)全員參與，因此涉及面廣，對企業(yè)運(yùn)營和管理影響大。在實(shí)施的過程中難免會(huì)遇到各種困難和阻力，只有領(lǐng)導(dǎo)重視，堅(jiān)定推行，并在集團(tuán)范圍內(nèi)大力宣傳，才可能做好全面預(yù)算。
　?。ǘ┙⒁惶淄暾娜骖A(yù)算管理系統(tǒng)
　　根據(jù)企業(yè)具體情況，建立一套完整的全面預(yù)算管理系統(tǒng)。第一，是制定集團(tuán)公司的預(yù)算管理辦法，對全面預(yù)算的編制依據(jù)、原則、辦法、預(yù)算組織機(jī)構(gòu)、預(yù)算管理體系(各部門職責(zé))、預(yù)算范圍和內(nèi)容、預(yù)算審批與調(diào)整、預(yù)算的執(zhí)行以及預(yù)算分析與考核做一個(gè)詳細(xì)的規(guī)定。第二，是建立健全全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，要求在集團(tuán)本部和各級子公司成立預(yù)算管理委員會(huì)，由主要負(fù)責(zé)人擔(dān)任主任，各職能部門參加，要在企業(yè)的最基層部門(如班組)設(shè)立兼職預(yù)算員，明確組織機(jī)構(gòu)的組成、工作職責(zé)、工作程序、議事規(guī)則等。第三，貫徹責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則，強(qiáng)調(diào)各級子企業(yè)負(fù)責(zé)人履行的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，明確其責(zé)、權(quán)、利，將企業(yè)發(fā)展的總體目標(biāo)和年度目標(biāo)結(jié)合各子企業(yè)的資源占用和企業(yè)的實(shí)際情況層層分解并落實(shí)。第四，落實(shí)全面預(yù)算管理制度，提高職能部門對經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的控制和約束能力，各部門要根據(jù)自己的職責(zé)對經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行事前預(yù)測和事中控制，對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行適時(shí)的反映、考核、分析和評價(jià)，對預(yù)算執(zhí)行存在的問題和預(yù)算執(zhí)行偏差及時(shí)進(jìn)行糾正、調(diào)整、修訂，形成全員、全方位的預(yù)算管理局面。第五，完善企業(yè)經(jīng)營管理中各項(xiàng)原始記錄、統(tǒng)計(jì)、計(jì)量、定額等基礎(chǔ)工作，要求各個(gè)經(jīng)濟(jì)責(zé)任單位與核算資料必須銜接，準(zhǔn)確劃分成本可控因素和不可控因素，以完善全面預(yù)算管理體系。第六，將以經(jīng)濟(jì)單位為核算對象的預(yù)算管理制度和以產(chǎn)品為對象的現(xiàn)行會(huì)計(jì)制度有機(jī)地結(jié)合起來，建立必要的成本管理制度和有效的成本控制辦法。
　　（三）加強(qiáng)培訓(xùn)，持續(xù)推進(jìn)
　　要對全員進(jìn)行預(yù)算管理的培訓(xùn)，主要是預(yù)算管理的涵義與對企業(yè)的重要作用、集團(tuán)公司的預(yù)算體系建設(shè)、預(yù)算管理辦法以及具體預(yù)算編制方法。
　　
　　四、實(shí)施全面預(yù)算管理，增強(qiáng)企業(yè)管控力應(yīng)注意的問題
　　
　?。ㄒ唬┮诩瘓F(tuán)范圍內(nèi)統(tǒng)一思想，堅(jiān)定實(shí)施預(yù)算管理，增強(qiáng)企業(yè)管控力的決心
　　在全面預(yù)算實(shí)施過程中，可能會(huì)出現(xiàn)以下困難：一是集團(tuán)內(nèi)不同層次的人員可能會(huì)有不同意見，認(rèn)為推行全面預(yù)算是勞民傷財(cái)，對管理沒有什么實(shí)際意義。二是各下屬公司的一把手是推行全面預(yù)算的關(guān)鍵人物。實(shí)行全面預(yù)算管理后，集團(tuán)公司的管控力得以增強(qiáng)，各下屬公司負(fù)責(zé)人的工作透明度大大提高，權(quán)限也有所削弱，可能會(huì)對該制度產(chǎn)生抵觸情緒，消極應(yīng)付。因此一方面要加大正面宣傳力度，另一方面要將下屬企業(yè)負(fù)責(zé)人的評價(jià)和獎(jiǎng)懲作為全面預(yù)算管理的重要組成部分，否則預(yù)算管理就可能失敗，或收不到應(yīng)有的效果。三是具體操作部門尤其是兼職的預(yù)算員工作負(fù)荷加大，可考慮給一定的補(bǔ)貼。四是實(shí)施初期，會(huì)遇到預(yù)算編制數(shù)據(jù)不準(zhǔn)，質(zhì)量不高，甚至差異很大，這樣會(huì)給差異分析帶來困難，導(dǎo)致阻力增大。
　?。ǘ┮獓?yán)格執(zhí)行預(yù)算管理制度，維護(hù)預(yù)算制度的權(quán)威性
　　一是明確預(yù)算執(zhí)行的剛性，預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)下達(dá)任何人無權(quán)調(diào)整修改，要嚴(yán)格按照調(diào)整的程序和規(guī)定由預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)。二是嚴(yán)格資金支付業(yè)務(wù)的審批控制，及時(shí)制止不符合預(yù)算目標(biāo)的經(jīng)濟(jì)行為，確保各項(xiàng)業(yè)務(wù)和活動(dòng)都在授權(quán)的范圍內(nèi)運(yùn)行。
　　（三）要通過建立健全預(yù)算考核制度來增強(qiáng)企業(yè)管控力
　　建立嚴(yán)格的預(yù)算考核制度，對各預(yù)算執(zhí)行單位和個(gè)人進(jìn)行考核，做到有獎(jiǎng)有罰、賞罰分明。首先要合理界定預(yù)算考核主體和考核對象，其次要科學(xué)設(shè)計(jì)預(yù)算考核指標(biāo)體系，最后是按照公開、公平、公正原則實(shí)施預(yù)算考核。●
　　
　　【參考文獻(xiàn)】
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　　［2］ 財(cái)政部會(huì)計(jì)司.強(qiáng)化全面預(yù)算管理，促進(jìn)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略：解讀企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第15號——全面預(yù)算［S］，2010.
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