客車企業(yè)面對的是兩種客戶，一種是作為直接客戶的客運(yùn)企業(yè)，另一種則是作為間接客戶的乘客消費(fèi)者。鄭州宇通根據(jù)對這兩種客戶價值訴求的洞察來設(shè)計產(chǎn)品和業(yè)務(wù)，并配置和完善相應(yīng)的資源與能力，最終成長為國內(nèi)客車市場的領(lǐng)軍企業(yè)。
　　
　　盡管都屬于汽車行業(yè)，乘用車和商用車企業(yè)卻是兩種完全不同的角色定位，前者是直接面對個人消費(fèi)者的B2C企業(yè)，后者則是面對企業(yè)客戶的B2B企業(yè)。如果說乘用車作為私人消費(fèi)品面對的是個人客戶，那么商用車企業(yè)則是作為一種生產(chǎn)工具，承擔(dān)著為企業(yè)客戶創(chuàng)造生產(chǎn)價值的使命。傳統(tǒng)上，B2B企業(yè)一般不與終端消費(fèi)者產(chǎn)生直接聯(lián)系，很少考慮終端的價值訴求。但是，商用車身處的是一個特殊的市場，作為客戶的生產(chǎn)工具，商用車本身與終端消費(fèi)者(商用車乘坐者)每天都發(fā)生著密不可分的聯(lián)系，唯有滿足乘坐者的價值訴求，客運(yùn)企業(yè)才可能創(chuàng)造自己的商業(yè)價值。
　　這就意味著，商用車企業(yè)面對的是兩種客戶：一種是作為直接客戶的客運(yùn)企業(yè)，另一種則是作為間接客戶的商用車終端消費(fèi)者。已經(jīng)從事客車生產(chǎn)事業(yè)多年的鄭州宇通公司，正是根據(jù)對直接客戶與間接客戶的價值訴求的洞察來設(shè)計產(chǎn)品和業(yè)務(wù)，并配置和完善相應(yīng)的資源與能力，才能夠從一個無所作為的中小型國企最終成長為國內(nèi)客車市場的領(lǐng)軍企業(yè)。
　　
　　服務(wù)于“客戶的客戶”
　　
　　宇通公司的前身鄭州客車廠，是隸屬于鄭州市交通局的一家客車企業(yè)，它的規(guī)模小，技術(shù)力量薄弱，產(chǎn)品銷售僅局限于河南省及周邊范圍，產(chǎn)銷量在全國僅排名20位左右。進(jìn)入上世紀(jì)90年代，隨著改革的深入和市場經(jīng)濟(jì)的逐步確立，鄭州客車廠很快就面臨危機(jī)——指令性生產(chǎn)計劃逐步減少甚至全部取消，來自全國的各種支持也開始“斷奶”。一時間，產(chǎn)品滯銷，發(fā)展停滯，過慣了計劃經(jīng)濟(jì)體制下的安穩(wěn)日子的宇通開始經(jīng)歷市場化的陣痛。
　　1993年，作為鄭州市首批十家改制試點企業(yè)，宇通改制成為股份有限公司，成立了“鄭州宇通客車股份有限公司”。陣痛之后的宇通開始意識到，企業(yè)陷入困境的癥結(jié)在于產(chǎn)品與市場的嚴(yán)重脫節(jié)。于是，宇通開始著手建立面向市場的研發(fā)體系，并且率先從各地大學(xué)引入研發(fā)人員，組建客車研究所，開始了新產(chǎn)品的研發(fā)和設(shè)計。
　　客車企業(yè)的直接客戶是客運(yùn)企業(yè)，而后者的客戶就是客車乘客，宇通最先獲得市場認(rèn)同的產(chǎn)品，就是來自宇通對于“客戶的客戶”(乘客)需求的及時理解與把握。
　　伴隨著上世紀(jì)90年代初沿海地區(qū)的改革開放，農(nóng)民工開始大批涌入這些地區(qū)。然而，當(dāng)時的鐵路交通并不發(fā)達(dá)，而航空運(yùn)輸又是農(nóng)民工無法負(fù)擔(dān)的。這為公路客運(yùn)提供了前所未有的發(fā)展空間。但是這一類跨市甚至跨省的長途運(yùn)輸往往耗時極長，而當(dāng)時的客車行業(yè)中根本還沒有“臥鋪車”這個概念，長途汽車乘客只能在空間狹小的座椅中蜷著身子熬到目的地。
　　基于對這種市場狀態(tài)的把握，宇通開發(fā)制造出了ZK6980臥鋪客車，這是客車行業(yè)第一次推出“臥鋪客車”這一有“中國特色”的產(chǎn)品。通過這款創(chuàng)新產(chǎn)品，宇通很快就以先發(fā)優(yōu)勢切入和占領(lǐng)了主流市場，整個企業(yè)由此開始走向良性循環(huán)發(fā)展的狀態(tài)。
　　此后，宇通先后與鄭州交通運(yùn)輸公司合作開發(fā)了13.7米高檔公交車，與機(jī)場合作開發(fā)了機(jī)場擺渡車，這兩款車都在乘客舒適性與功能性方面提出了較高的要求，都是宇通在與直接客戶溝通、了解了間接客戶的真正需求之后開發(fā)出的新產(chǎn)品。
　　
　　客戶價值最大化
　　
　　客車產(chǎn)品所具有的生產(chǎn)工具特性，決定了客車本身的功能和特性將對企業(yè)實現(xiàn)商業(yè)價值發(fā)揮直接作用，因此客車的企業(yè)客戶往往對產(chǎn)品選擇比較謹(jǐn)慎，所以客車企業(yè)需要與客戶進(jìn)行充分溝通，以了解其對產(chǎn)品的詳細(xì)需求。為此，宇通成立了將銷售與技術(shù)體系結(jié)合在一起的“市場工程部”，這個部門一方面幫助業(yè)務(wù)員與客戶溝通產(chǎn)品和技術(shù)，另一方面為產(chǎn)品研發(fā)提供來自客戶的反饋信息。
　　除了溝通渠道的改進(jìn)，宇通更試圖與其客戶“捆綁在一起”，建立“利益聯(lián)合體”。在宇通看來，賺錢工具和生產(chǎn)工具便是客戶對于客車的認(rèn)識，因此，客車產(chǎn)品必須同時具備“耐用”、“省錢”兩個維度的特點，并能保證及時可靠的售后服務(wù)。
　　“耐用”從一開始就成為宇通品牌的價值主張之一。由于國內(nèi)客車廠家的原材料高度同質(zhì)化，工藝水平成為客車質(zhì)量的關(guān)鍵所在。目前，國內(nèi)大多數(shù)大型客車都還在沿用傳統(tǒng)的噴漆涂裝工藝，而在乘用車、部分輕型商用車領(lǐng)域必須應(yīng)用并已基本普及的陰極電泳涂裝生產(chǎn)線，在國內(nèi)大型客車上卻應(yīng)用較少，這使國內(nèi)大型客車防腐性能遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于轎車和輕型商用車。為了解決防腐問題，宇通斥資4億元引進(jìn)了德國涂裝設(shè)備制造商杜爾公司的全自動生產(chǎn)線，建成了業(yè)內(nèi)生產(chǎn)規(guī)模最大的客車陰極電泳涂裝生產(chǎn)線，并創(chuàng)立了宇通電泳標(biāo)準(zhǔn)“YES”(YutongElectrocoatingStandard)，即電泳漆膜厚度達(dá)到25微米、耐鹽霧試驗大于1000小時、電泳防腐內(nèi)外無死角。
　　隨著市場化的不斷深入，宇通開始認(rèn)識到，其品牌價值主張不應(yīng)該僅僅停留在“耐用”層面，而要上升到“客戶價值最大化”。而對客運(yùn)企業(yè)而言，價值最大化便是“拉人多、燒油少”。為了服務(wù)于這種目的，宇通積極開展了“價值連城”、“宇通省油大賽”等活動。在“價值連城”的活動試點中，包括了東北省內(nèi)最大的9fb90b7c9365fa650cbf8feec7a527c4客運(yùn)企業(yè)遼寧虎躍。宇通免費(fèi)為虎躍改裝了10輛宇通客車和10輛同類競爭企業(yè)客車，經(jīng)過測算，改裝之后的客車平均每百公里油耗降低了兩升多，使虎躍一年便能節(jié)省下80萬元的燃油費(fèi)用。
　　在售后服務(wù)方面，宇通復(fù)制了民用飛機(jī)供應(yīng)鏈管理模式。宇通所有在售客車均有一個編號，這個編號成為該車的身份識別號碼，客戶只要報出這個編號，該車使用的所有配件信息都會一目了然。相對應(yīng)的，這些配件的備件也有識別編號，在龐大的備件庫中，售后服務(wù)人員很容易找到匹配的備件，這樣就大大加快了售后服務(wù)的響應(yīng)速度。
　　
　　價值創(chuàng)造的支撐點
　　
　　再動人的價值主張，企業(yè)內(nèi)部如果沒有相應(yīng)的資源與能力來支撐，也很有可能是白紙一張。與乘用車企業(yè)面向庫存的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)方式不同，客車生產(chǎn)采取以銷定產(chǎn)和訂單式生產(chǎn)，具備多品種、少批量的生產(chǎn)特性。從2002年開始，隨著銷量的快速提升，宇通產(chǎn)品品類不斷增加，個性化程度較高的客戶訂單較多，這就對企業(yè)在研發(fā)、生產(chǎn)、供應(yīng)鏈、對客戶需求的反應(yīng)速度等多個運(yùn)營環(huán)節(jié)的統(tǒng)籌管理能力都提出了挑戰(zhàn)。為了應(yīng)對這種挑戰(zhàn)，宇通主要從四個方面著手配置資源，加強(qiáng)管理能力，提升運(yùn)營效率。
　　首先，通過開展需求管理，提前介入市場，在順應(yīng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化以及交通運(yùn)輸行業(yè)發(fā)展趨勢的基礎(chǔ)上，提前營造交通運(yùn)輸客戶可能關(guān)注的熱點，主動引導(dǎo)市場需求，最終實現(xiàn)幫助客戶提出需求、定義需求、實現(xiàn)需求。
　　其次，推廣配置器下單，提高訂單處理的效率。通過訂單分類，對不同類型訂單的履行流程做了明確區(qū)分，對不同類別的訂單采取更有針對性的履行流程，這樣就降低了訂單處理的復(fù)雜性，縮短了訂單履行周期，有助于降低庫存、提高效率。比如，采購周期由原來的平均半個月，下降到80％以上的物資可在7天內(nèi)到貨；公路車的訂單履行周期也由原來的30天以上，縮減到80％以上訂單可在22天內(nèi)交付。
　　第三，應(yīng)用供應(yīng)鏈集成計劃，將銷售預(yù)測、訂單預(yù)測、采購計劃、生產(chǎn)計劃等活動按流程統(tǒng)籌決策，并借助S&OP平臺，有效地將需求、訂單、供應(yīng)商、存貨、產(chǎn)品等資源和信息進(jìn)行集成，提高反應(yīng)能力，從而能夠快速、高效地滿足客戶需求。
　　第四，業(yè)務(wù)流程再造。對產(chǎn)、供、銷和技術(shù)研發(fā)等核心業(yè)務(wù)流程實施再造，引進(jìn)S&OP工作機(jī)制，并通過ERP信息化平臺，使整個供應(yīng)鏈的計劃、執(zhí)行和監(jiān)控體系更為精細(xì)和高效，使產(chǎn)品研發(fā)保持與市場的高度互動，并通過周密計劃降低生產(chǎn)周期，縮短工人勞動時間，實現(xiàn)精細(xì)化生