上世紀(jì)末曾折戟沉沙中國(guó)三四線市場(chǎng)的郵購(gòu)公司麥考林，正再次面對(duì)這片滑鐵盧。它別無選擇，在未來的五年里，麥考林定位的“月收入1000—1500元”的女性消費(fèi)人群，將絕大部分屬于這個(gè)快速成長(zhǎng)的新興市場(chǎng)。
　　麥考林決定走出消費(fèi)者的郵箱(或電子郵箱)，以實(shí)體店的形式出現(xiàn)在商業(yè)街頭，與那些實(shí)力雄厚的本土對(duì)手——美特斯邦威、以純、森馬一起展開硬碰硬的競(jìng)爭(zhēng)。郵購(gòu)這種銷售模式早已在國(guó)外證明了自身的價(jià)值：歐美發(fā)達(dá)國(guó)家的郊區(qū)或偏僻鄉(xiāng)鎮(zhèn)的居民對(duì)生活用品的品質(zhì)有所要求，但并不那么追逐時(shí)尚。對(duì)于他們來說，進(jìn)城購(gòu)物是一件消耗大量時(shí)間的麻煩事，郵購(gòu)手冊(cè)是種方便合宜的購(gòu)買渠道。麥考林成立于1996年，當(dāng)時(shí)的德國(guó)管理層毫不猶豫地把郵購(gòu)模式復(fù)制到了中國(guó)三四線城市和鄉(xiāng)村市場(chǎng)。然而，從一本寄來的手冊(cè)里依據(jù)圖片和數(shù)據(jù)挑選一條適合自己的裙子，并依靠麻煩的郵寄和電匯系統(tǒng)支付幾百元給這家未曾謀面的公司，這對(duì)于大多數(shù)中國(guó)三四線城市和鄉(xiāng)村消費(fèi)者來說都很難接受。
　　2001年4月，麥考林的新CEO顧備春對(duì)公司的業(yè)務(wù)模式進(jìn)行了大刀闊斧的調(diào)整，目標(biāo)客戶從原來的農(nóng)村女性人群調(diào)整為一二線城市收入較高、追求時(shí)尚的都市白領(lǐng)女性，并將郵購(gòu)這種傳統(tǒng)的方式復(fù)制到電子商務(wù)領(lǐng)域。
　　在連續(xù)數(shù)年達(dá)到60％—70％的年復(fù)合增長(zhǎng)率、年銷售額超過10億元之后，麥考林重新轉(zhuǎn)向了快速崛起的三四線市場(chǎng)。中國(guó)最具規(guī)模的幾個(gè)時(shí)尚服裝品牌無一不在新興市場(chǎng)上游刃有余，美特斯邦威、以純?cè)诮^大多數(shù)中小城市有數(shù)以萬計(jì)的專賣店。新興市場(chǎng)消費(fèi)者購(gòu)買能力日益提高，支付和物流體系也今非昔比。麥考林將自己定位于“收入在1000元到1500元左右、開始關(guān)注時(shí)尚的時(shí)尚人群首選品牌”。但是麥考林卻出人意料地在新興市場(chǎng)全面鋪設(shè)實(shí)體店鋪，并計(jì)劃將專賣店擴(kuò)張到2000家。對(duì)于以“輕公司模式”為核心的郵購(gòu)公司而言，實(shí)體店以及庫存問題、員工增加、房租負(fù)擔(dān)等一系列資產(chǎn)“重型化”問題可謂大忌。原來，麥考林在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，新興市場(chǎng)的消費(fèi)者心理并未隨著消費(fèi)能力的提升、信息來源的豐富而變得“有冒險(xiǎn)性”。
　　無論是目錄、電子郵件或者短信，都是消費(fèi)者獲取信息的一個(gè)渠道，有一半的消費(fèi)者認(rèn)為衣服一定要試過才能買，最終的購(gòu)買行為仍然發(fā)生在實(shí)體店?；蛘哒f，這里的實(shí)體店不僅是購(gòu)買行為的場(chǎng)所，而且是消費(fèi)者認(rèn)知品牌、產(chǎn)生好感和信任度的手段。
　　麥考林在新興市場(chǎng)主打的品牌和價(jià)格與一線市場(chǎng)相同，但實(shí)體店面承擔(dān)的責(zé)任卻迥然不同。在一線城市，店面主要承擔(dān)著形象展示和購(gòu)物渠道的補(bǔ)充作用。而在新興市場(chǎng)，實(shí)體店卻反過來承擔(dān)著“截留顧客，建立品牌認(rèn)知，并推廣郵購(gòu)和網(wǎng)購(gòu)”的重任。在和實(shí)體店面的接觸中逐漸增加對(duì)企業(yè)的信任，再通過積累會(huì)員、郵寄郵購(gòu)資料的方式，逐步驅(qū)動(dòng)顧客進(jìn)行郵購(gòu)和網(wǎng)購(gòu)消