通用電氣在上個(gè)世紀(jì)猶如教科書(shū)般的企業(yè)管理，還能適用于現(xiàn)在嗎?
　　美國(guó)通用電氣公司(以下簡(jiǎn)稱GE)一直被公認(rèn)為是企業(yè)界中的“哈佛商學(xué)院”，據(jù)說(shuō)有近1／3的世界500強(qiáng)企業(yè)CEO來(lái)自GE，而這也成為讓GE最引以自豪的成就。但就在杰夫·伊梅爾特接任GECEO的這十年中，GE的市值縮水了近一半。不僅如此，在《巴倫周刊》今年初評(píng)選的2010年世界最受尊重企業(yè)排名榜中，GE也從去年的第43位跌至74位，可就在2005年時(shí)它還曾問(wèn)鼎榜首。
　　《商業(yè)周刊》4月15日刊發(fā)的封面文章《GE還能管理嗎?》(CanGE Still Manage?)直指問(wèn)題的所在——在追求精益制造和生產(chǎn)效率的20世紀(jì)，GE的那一整套集中培訓(xùn)和C階段人力資源評(píng)價(jià)流程等管理體系的確頗見(jiàn)成效，但在追求敏捷性和創(chuàng)新力的21世紀(jì)，它就顯得不合時(shí)宜了。換句話說(shuō)，這座傳統(tǒng)的好學(xué)校已經(jīng)過(guò)時(shí)了。
　　GE在伊梅爾特的前任杰克·韋爾奇執(zhí)掌的20年里，曾有兩大法寶：克勞頓管理學(xué)院和C階段人力資源評(píng)價(jià)流程。克勞頓學(xué)院曾是韋爾奇率先推行六西格瑪管理法的地方，至今每年仍有9000多名GE員工會(huì)定期放下手頭所有的工作，從世界各地趕赴那里參加培訓(xùn)。同樣，每年4月，伊梅爾特還會(huì)造訪全球各地的GE辦公室，參與C階段人力資源評(píng)價(jià)流程：經(jīng)過(guò)一輪番總結(jié)、報(bào)告之后評(píng)選出績(jī)效最出色和最差的10％員工，進(jìn)行末位淘汰。
　　在伊梅爾特眼中，這些都是不能丟棄的優(yōu)秀傳統(tǒng)，為GE的人力資源系統(tǒng)提供著不可估量的增值作用。合益集團(tuán)最近進(jìn)行的一項(xiàng)全球企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力調(diào)查顯示，即便在金融危機(jī)期間，GE仍投入10億美元進(jìn)行員工培訓(xùn)。這相對(duì)于GE當(dāng)時(shí)的財(cái)務(wù)狀況來(lái)說(shuō)，近乎天文數(shù)字，而實(shí)際效果又如何呢?
　　2008年4月，GE盈利大幅減少，同時(shí)，一些功勛卓著的GE老臣或退休，或離職，也鮮有新人能全權(quán)接替。《商業(yè)周刊》評(píng)論稱，過(guò)去這家公司總是別人挖角的首選目標(biāo)，但現(xiàn)在人們?cè)絹?lái)越青睞那些更年輕、更有活力的新公司，如聯(lián)合技術(shù)、泰科等。
　　伊梅爾特承認(rèn)，企業(yè)對(duì)于管理人才所需具備的能力要求正在發(fā)生變化。在韋爾奇時(shí)代，GE需要能為公司節(jié)省成本、提高效率、達(dá)成既定目標(biāo)的人才，而現(xiàn)在則更需要有人能承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、專注于客戶和從事創(chuàng)新活動(dòng)。為此，他也正在嘗試一些挑選與培養(yǎng)此類人才的新方法。他博采眾長(zhǎng)地研究各類組織，從谷歌公司到各國(guó)政黨的管理方法，并將公司內(nèi)30名高管派到全球上百家公司里去學(xué)習(xí)新的管理經(jīng)驗(yàn)。此外，現(xiàn)在每個(gè)月他都會(huì)找?guī)讉€(gè)周末，邀請(qǐng)公司高管到家中共進(jìn)晚餐，一方面探討公司的現(xiàn)狀與解決辦法，同時(shí)也重新拉近他與團(tuán)隊(duì)其他成員的關(guān)系。市值“打?qū)φ邸保拇_讓他開(kāi)始反思，“在那150名高管中是否有人曾想過(guò)說(shuō)，‘你知道嗎，杰夫，我覺(jué)得商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)的規(guī)模不該做那么大’，他們有這樣的機(jī)會(huì)把它說(shuō)出來(lái)嗎?”
　　《商業(yè)周刊》認(rèn)為，GE的人才培訓(xùn)系統(tǒng)雖不再合時(shí)宜，但伊梅爾特本人或許更應(yīng)對(duì)自己的領(lǐng)導(dǎo)方式進(jìn)行“反思”。他把業(yè)績(jī)回升的希望全部壓注在前景不明的碳捕捉和核能技術(shù)上，在大多數(shù)GE員工眼里，他更像是個(gè)“空中飛人”式的銷售員，一個(gè)思想領(lǐng)袖和一個(gè)極具鼓動(dòng)性的演說(shuō)家，把自己大部分的熱情、智慧和注意力放在公司之外。
　　曾在GE任職的谷歌現(xiàn)任人力資源副總裁拉茲洛·伯克指出，“給人才培養(yǎng)設(shè)定固定標(biāo)準(zhǔn)會(huì)帶來(lái)很多問(wèn)題。而且，那種大型的、企業(yè)級(jí)的、從上至下的、學(xué)院化的培訓(xùn)也過(guò)于靜態(tài)”。他不認(rèn)為人才有標(biāo)準(zhǔn)之說(shuō)，因此，谷歌采取了更為靈活的短期分散式的培訓(xùn)，他們的口號(hào)是“把最好的人招進(jìn)來(lái)，然后放手讓他們?nèi)プ觥薄?br/>　　而與GE幾乎同樣歷史悠久的IBM，則通過(guò)一些短期任命，來(lái)豐富員工的職業(yè)生涯。同時(shí)，還會(huì)通過(guò)社交網(wǎng)絡(luò)對(duì)員工進(jìn)行虛擬培訓(xùn)。
　　或許，GE商學(xué)院仍可以代表企業(yè)人才培訓(xùn)的一個(gè)“高峰”，但對(duì)于這家公司來(lái)說(shuō)，如何將其轉(zhuǎn)化為真正可見(jiàn)的商業(yè)價(jià)值，卻是伊梅爾特們所要面對(duì)的關(guān)鍵性難