網(wǎng)商規(guī)模發(fā)展的驚人速度和規(guī)模的無限想象，一方面令京東掌門人劉強(qiáng)東振奮不已，另一方面，隨之而來的管理瓶頸和可能存在的發(fā)展失控也在慢慢逼近。京東的規(guī)模戰(zhàn)略究竟是“局”還是“關(guān)”?眼下，這已成為劉強(qiáng)東不得不面對(duì)的發(fā)展難題。
　　創(chuàng)辦京東商城11年后，劉強(qiáng)東終于休了一個(gè)長假——盡管被“禁足”在醫(yī)院，但無論如何，對(duì)劉強(qiáng)東來說，這都是一段難得的閑暇時(shí)光。在不足10平方米的病房里，他計(jì)劃用30篇左右的文章，梳理出11年的創(chuàng)業(yè)體會(huì)。
　　這是他早就想要做的事。這些年來，他和京東一直被市場鞭策著不斷奔跑。在每年300％的增速中，他很難有這樣靜思的機(jī)會(huì)。
　　從傳統(tǒng)零售商變身網(wǎng)上商城，從代理銷售IT產(chǎn)品到經(jīng)營所有3C產(chǎn)品甚至日用百貨，京東商城在不斷轉(zhuǎn)型中，發(fā)展為2009年底收入近40億元人民幣、用戶超過600萬人的規(guī)模。然而，這個(gè)規(guī)模數(shù)字遠(yuǎn)不能讓劉強(qiáng)東感到安全。實(shí)際上，他感覺危機(jī)越來越靠近。除了同為B2C渠道的卓越亞馬遜也在快速擴(kuò)張外，馬云攜淘寶也加入了競爭行列——馬云希望用大淘寶平臺(tái)為企業(yè)商家提供從事電子商務(wù)的技術(shù)、物流和其他資源。繼淘寶商城以后，2010年1月初，淘寶電器城也將開業(yè)。如果大淘寶戰(zhàn)略取得成功，那么，中國電子商務(wù)行業(yè)的游戲規(guī)則就有可能被馬云改寫。這顯然是同樣想成為中國電子商務(wù)游戲規(guī)則制定者的劉強(qiáng)東所不愿意看到的。
　　為此，在繼續(xù)圍繞零售大做規(guī)模文章的同時(shí)，劉強(qiáng)東和他的幕僚團(tuán)隊(duì)們已經(jīng)在著手研究開放自己的電子商務(wù)平臺(tái)?！皼]有規(guī)模就做不成大事，規(guī)模越大越安全?！眲?qiáng)東對(duì)規(guī)模的敏感和渴望超乎尋常。他已經(jīng)為規(guī)模奮斗了11年，以后的日子，同樣繞不開這個(gè)目標(biāo)：規(guī)模已成為京東未來定位市場的決定因素。
　　
　　“被迫”的成長
　　京東商城最早并不是電子商務(wù)企業(yè)，它起步于中關(guān)村，最早是代理銷售光磁產(chǎn)品的零售商。最風(fēng)光時(shí)曾經(jīng)有12家連鎖店。如果不是2003年的“非典”疫情讓劉強(qiáng)東決定關(guān)閉那些連鎖店，轉(zhuǎn)型電子商務(wù)，京東今天最多也就是另一個(gè)宏圖三胞。
　　由于沒有料到企業(yè)會(huì)如此迅疾地成長，劉強(qiáng)東一開始只給京東弄了個(gè)二級(jí)域名。京東360buy的一級(jí)域名是在2007年才變更過來的。同年8月，京東憑借3C產(chǎn)品專業(yè)網(wǎng)上渠道的名聲吸引到了今日資本近千萬美元的投資。此后，京東不再滿足于發(fā)燒友級(jí)的客戶規(guī)模，而立志要擴(kuò)展到大眾消費(fèi)者市場，并以此開始了lT以外的3C數(shù)碼和家電類產(chǎn)品的銷售。很快，大家電成為這類產(chǎn)品中市場份額最大的一塊。2008年初，京東拓展了大家電品類，進(jìn)入了傳統(tǒng)零售巨頭國美、蘇寧的領(lǐng)地，很快贏得了“網(wǎng)上國美”的稱號(hào)。
　　在從IT跳躍到3C后不久，京東又一躍進(jìn)入百貨領(lǐng)域，這也是“規(guī)?！钡贡葡碌膽?zhàn)略。劉強(qiáng)東堅(jiān)持認(rèn)為，3C產(chǎn)品用戶對(duì)單一產(chǎn)品的重復(fù)購買率相對(duì)較低，吸引回頭客、維護(hù)客戶忠誠度的成本相對(duì)較高。京東要培養(yǎng)忠誠客戶，最便捷的方法就是在現(xiàn)有品類之上，增加重復(fù)購買率高的產(chǎn)品，這樣才有助于提升規(guī)模，而百貨就具備這樣的屬性。
　　規(guī)模的悖論　京東這11年，被市場趕著跑的不僅是經(jīng)營模式和品類。它們的業(yè)務(wù)支撐資源，諸如物流體系、售后服務(wù)體系等，也是基于市場告急而被迫啟動(dòng)建立的。當(dāng)初劉強(qiáng)東賦予京東二級(jí)域名時(shí)，根本想不到京東能做成今天的規(guī)模和業(yè)績。京東今天的成就，依賴于劉強(qiáng)東對(duì)零售的本能感知：“任何一個(gè)零售平臺(tái)，你必須做到便宜，才有生存發(fā)展的空間?！?008年京東品牌的廣告語是“真便宜”，2009年變成了“真實(shí)惠?！睘榱擞脙r(jià)格優(yōu)勢吸引用戶，京東一直保持毛利率與費(fèi)用率相持平等。
　　劉強(qiáng)東不是不想盈利，但目前40億元的銷售收入，最多也不過有幾千萬元的盈利。顯然他并不滿足于此。劉強(qiáng)東認(rèn)為，規(guī)模一旦達(dá)到足夠量級(jí)，費(fèi)用率將下降而毛利率也會(huì)上升，盈利就會(huì)水到渠成。
　　然而，2009年春節(jié)前后的訂單爆增，最終發(fā)展為劉強(qiáng)東萬萬沒有想到的局勢。由于沒有可自由支配的物流和配送資源，再加上沒有提前準(zhǔn)備相關(guān)供貨能力，那段時(shí)間的京東可謂“招架不住”，大量訂單被延誤。后期，京東在無奈之下甚至在網(wǎng)上貼出公告，讓客戶去其他地方訂購產(chǎn)品。這個(gè)經(jīng)歷對(duì)劉強(qiáng)東刺激太大了。應(yīng)急高峰一過，他就把打造物流體系提到首要日程。為此，他投資2000萬元成立自己的快遞公司，建立配送隊(duì)伍，同時(shí)，在北京、上海和廣州大幅擴(kuò)充倉儲(chǔ)面積，并投資上億元建設(shè)倉儲(chǔ)管理體系。
　　贏得供應(yīng)商目前，京東庫存周轉(zhuǎn)率已經(jīng)從2008年的12.6天降到11天。促使庫存周轉(zhuǎn)率提升的主要原因就是供應(yīng)鏈效率提高、成本降低。比如，隨著規(guī)模的增加，京東的銷售預(yù)測和補(bǔ)貨建議準(zhǔn)確度不斷提高，因此安全庫存水平也就隨之下降；同時(shí)，規(guī)模的增加改善了京東與供應(yīng)商的合作關(guān)系，提高了京東訂單的滿足率，從而進(jìn)一步降低庫存。
　　京東負(fù)責(zé)數(shù)碼通信和大家電采銷的副總裁王笑松，是供應(yīng)鏈采購部分進(jìn)化的促進(jìn)者和見證者。2008年初王笑松加入京東時(shí)，公司的供應(yīng)商還僅限于中關(guān)村的批發(fā)商群體，不少品牌商對(duì)京東持抵觸態(tài)度。到了2009年，抵觸者已經(jīng)沒有，只是不少品牌供應(yīng)商把京東當(dāng)成線上渠道之一，還沒有付出足夠熱情。王笑松相信，隨著規(guī)模的增加，京東會(huì)獲得更多供應(yīng)商的青睞。
　　王笑松的前一份工作是在沃爾瑪做采購。那時(shí)，他和供應(yīng)商的交道只需要直接談生意，而現(xiàn)在則要充當(dāng)B2C渠道模式的宣貫者。比如他要告訴品牌供應(yīng)商，B2C模式不需要廠家的促銷員、不需要進(jìn)場費(fèi)，可以為品牌商節(jié)省15％的成本，同時(shí)，由于京東庫存周轉(zhuǎn)率遠(yuǎn)低于線下，廠商的返款賬期也能縮短很多。
　　諾基亞就是王笑松成功營銷來的一個(gè)品牌供應(yīng)商。京東最初做諾基亞手機(jī)主要是從竄貨商處拿產(chǎn)品。盡管竄貨商的產(chǎn)品成本很低，但貨源往往沒有保證，型號(hào)也不全，這種采購方式不利于京東做大。于是，王笑松毅然停止了這種模式。然而，當(dāng)他找到諾基亞時(shí)，對(duì)方卻不太愿意合作。王笑松只能以一個(gè)非常不利于自己的價(jià)格從諾基亞拿貨。他的堅(jiān)持不但沒有感動(dòng)諾基亞，反而給自己帶來一堆麻煩——竄貨商故意從京東網(wǎng)上購買相關(guān)產(chǎn)品造成竄貨現(xiàn)象，并為此向諾基亞投訴。2009年四五月，來自諾基亞的罰單經(jīng)常讓王笑松焦頭爛額。王笑松意識(shí)到，必須跟諾基亞溝通清楚，網(wǎng)上銷售是覆蓋全國市場的，而且是把商品直接賣給最終消費(fèi)者，與那些低價(jià)批發(fā)給外地客戶的竄貨行為有本質(zhì)不同。為此，他甚至把一段時(shí)間的銷售信息開放給諾基亞。從這個(gè)信息中，諾基亞看到自己的產(chǎn)品通過京東銷售，在三、四級(jí)城市占比不斷提高——那是諾基亞已有渠道較難覆蓋的區(qū)域。另外，京東的銷售額在周一到周五相對(duì)較高，正好與線下周末銷售高峰錯(cuò)開，對(duì)線下渠道沖擊較小。于是，諾基亞對(duì)京東的熱情開始增加。如今，諾基亞甚至專門為京東定制京東版手機(jī)，為京東指定的N97手機(jī)單獨(dú)包裝，還配備車載充電器。
　　對(duì)于信任京東的這些廠商，京東的采購不只局限在滿足倉儲(chǔ)和訂單需要上，還與它們進(jìn)行超越價(jià)格、折扣、賬期的合作。比如，京東定期向一些品牌廠商開放信息系統(tǒng)，并與廠商一起制定產(chǎn)品營銷計(jì)劃。一位業(yè)內(nèi)專家說，當(dāng)采購不再是為價(jià)格、折扣和賬期而“購”時(shí)，離供應(yīng)商管理已經(jīng)接近了一步。麥當(dāng)勞的采購哲學(xué)就是扮演管理供應(yīng)商的角色，并且通過合作方式實(shí)現(xiàn)雙贏。
　　2009年歲末，京東與品牌供應(yīng)商的關(guān)系讓劉強(qiáng)東有了一定的把握。10月以后，京東與供應(yīng)商簽訂的所有合同里都多了一個(gè)條款：“誰供貨，誰負(fù)責(zé)售后服務(wù)?！比绻?5天之內(nèi)供應(yīng)商解決不了售后服務(wù)問題，京東就直接從返款中扣錢。如果不接受這個(gè)條款，京東將放棄與其合作。截至年底，沒有供應(yīng)商拒絕這個(gè)合同。
　　物流規(guī)模初見成效盡管京東物流體系的打造屬于被動(dòng)之舉，但眼下，運(yùn)轉(zhuǎn)不到一年的京東物流系統(tǒng)，人均訂單處理能力已經(jīng)位居業(yè)內(nèi)上游水平。京東物流環(huán)節(jié)的成本已經(jīng)被降低到其銷售額的6％，遠(yuǎn)低于品牌商自建電子商務(wù)后臺(tái)體系12％～18％的成本。負(fù)責(zé)物流管理的副總裁姜海東認(rèn)為，這個(gè)指標(biāo)的領(lǐng)先與規(guī)模直接相關(guān)。實(shí)際上，一天處理數(shù)萬份訂單與處理幾千份訂單所需資源和人力相差不多，規(guī)模大了，效率自然提高，成本也隨之降低。因此，姜海東期盼更大規(guī)模的訂單來降低這個(gè)環(huán)節(jié)的成本。
　　在自建物流初具規(guī)模時(shí)，是繼續(xù)投資自建庫房，還是接著租庫房?這個(gè)問題在2009年6月曾經(jīng)引起京東高管們的爭論：京東部分高管贊同租庫房?！敖◣旆?，一次性投入太高。租來的倉庫也能滿足當(dāng)前需求。應(yīng)該把資金投入到更加緊迫的短板問題上，比如配送、信息技術(shù)等?！钡|和財(cái)務(wù)副總裁陳生強(qiáng)卻堅(jiān)持要自建庫房。姜海東認(rèn)為：“租來的庫房，面積、供電、采暖等基本設(shè)施都不符合要求，只能是權(quán)宜之計(jì)，不利于倉儲(chǔ)管理體系的投入和建設(shè)，特別與京東未來的發(fā)展規(guī)模不匹配?！倍惿鷱?qiáng)則從財(cái)務(wù)的角度指出：“公司未來要上市，需要固定資產(chǎn)。如果倉儲(chǔ)物流都外包的話，公司的固定資產(chǎn)幾乎沒有，只剩下辦公桌椅和lT設(shè)備等。如果自建庫房，土地就是非常重要的固定資產(chǎn)?！笔聦?shí)上，劉強(qiáng)東也是自建物流的倡導(dǎo)者。幾番論證的結(jié)果是，多數(shù)人同意自建庫房。為此，京東未來不僅要在北京、上海、成都三個(gè)城市買地建單體面積10萬平方米的庫房，還要在武漢、西安等重要城市建造物流分倉。而隨著物流中心的建設(shè)，京東自有配送的范圍也要擴(kuò)大。劉強(qiáng)東的目標(biāo)是，從目前覆蓋的24個(gè)城市擴(kuò)大到2010年底的50個(gè)城市。
　　誠然，要達(dá)到這一目標(biāo)，短期之內(nèi)需要財(cái)務(wù)上的“大手筆”。但劉強(qiáng)東認(rèn)為，一旦規(guī)模增加到一定程度，自建庫房投資就會(huì)變成降低成本的手段。首先，規(guī)模足夠大時(shí)，京東就在當(dāng)?shù)卦O(shè)立大家電專用倉庫，省去了長途運(yùn)輸所造成的破損成本，同時(shí)提高了運(yùn)營效率和客戶滿意度。其次，諸如華東等市場的規(guī)模將會(huì)增長很快，因此在上海投資興建了自動(dòng)化倉儲(chǔ)系統(tǒng)——這個(gè)系統(tǒng)把訂單產(chǎn)品放在輸送帶上傳送到預(yù)定配送端，不僅減少了人工出錯(cuò)，也提高了商品入庫到出庫的訂單生產(chǎn)效率。有了這種自動(dòng)化倉儲(chǔ)系統(tǒng)，姜海東不用再為銷售旺季找不到合適的庫房和配送人員，而淡季又無法安置這些人而發(fā)愁了。第三，由于大部分商品都是貨到付款，因此從供應(yīng)鏈的角度來看，商品快速處理、快速送達(dá)，不僅能提高庫存周轉(zhuǎn)率，還能迅速回籠資金。
　　提升用戶體驗(yàn)京東售后服務(wù)的口碑一直不是太好，客服電話難打也是不少客戶抱怨的主要問題——電話接通率一度只有40％～50％。與此同時(shí)，競爭對(duì)手們在這方面卻越來越進(jìn)步。提升用戶體驗(yàn)成為京東另一個(gè)救火點(diǎn)。為此，公司在江蘇宿遷投資建立了統(tǒng)一的全國呼叫中心平臺(tái)。2009年11月20日，總建筑面積為6000平方米、具有150個(gè)座席的呼叫中心正式投入運(yùn)營。
　　過去，京東承諾的送貨時(shí)間跨度很長，往往讓客戶一整天都在家里等著接貨。而從2008年起，送貨時(shí)間的精確性也漸漸有了改善。因?yàn)橛唵我?guī)模達(dá)到了一定量，京東配送已經(jīng)更改為一日兩送”。還可以分類、縮小區(qū)域配送，比如某人專送高價(jià)值小件的東西，而某車輛則專門送大家電。這樣，每次配送直奔某個(gè)范圍不大的地區(qū)，減少了接貨等待的時(shí)間。
　　規(guī)模能促進(jìn)供應(yīng)鏈的完善并高效率低成本運(yùn)行，而供應(yīng)鏈良好運(yùn)行的結(jié)果又能帶來更大的銷售規(guī)模。這正是劉強(qiáng)東希望看到的結(jié)果。
　　
　　“做大”者的三道坎
　　品牌的內(nèi)涵到底是什么?創(chuàng)業(yè)已過11年，但面對(duì)品牌的問題，劉強(qiáng)東似乎還沒來得及想清楚，他停頓片刻說道：“我5年前就說過，是產(chǎn)品、價(jià)格、服務(wù)。人們想到京東，首先想到它產(chǎn)品豐富，都是正品行貨，價(jià)格便宜，服務(wù)也能做得很好。”
　　面對(duì)同樣的問題，徐雷也直撓頭?！拔覀兿Ｍ〇|這個(gè)品牌是貼近用戶的，不是高高在上的?！弊孕炖?009年初正式加入京東負(fù)責(zé)市場工作以來，劉強(qiáng)東不斷對(duì)徐雷提出這樣的要求：“京東商城的公告寫得過于官方、越來越文縐縐了。能不能把公告改得口語化、網(wǎng)友化一點(diǎn)?!”
　　京東前11年的大部分時(shí)期，B2C企業(yè)都不成氣候，特別在3C領(lǐng)域，基本上是京東一家獨(dú)大。因此一直以來，京東的正品行貨、價(jià)格便宜成為吸引用戶的有效體驗(yàn)，即使服務(wù)不到位，用戶也能忍受。然而近年來，競爭者陸續(xù)冒了出來。因此徐雷認(rèn)為，京東不能繼續(xù)依賴低價(jià)，而應(yīng)該在品類的專業(yè)性和服務(wù)上下功夫，讓這些內(nèi)容成為品牌的重要組成部分。徐雷下一步的工作就是要找一家專業(yè)咨詢公司，把京東品牌的內(nèi)涵和定位理清楚。“有的東西沒想清楚，而且想清楚了你不一定能說得出來，說出來的東西不一定能讓用戶理解。這都需要專業(yè)性的工作?！?br/>　　在劉強(qiáng)東看來，決斷力是領(lǐng)導(dǎo)者必須具備的能力，然而在決斷的同時(shí)，他也不希望什么事情都一言堂，害怕因此失去團(tuán)隊(duì)活力。不過理想與現(xiàn)實(shí)卻有一段差距，他的屬下更多地還是呈現(xiàn)了執(zhí)行力的一面。
　　服務(wù)依然是短板　京東一直在擴(kuò)張，這也意味著其服務(wù)的范圍和內(nèi)容在不斷加大。這對(duì)京東自身的管理，以及對(duì)供應(yīng)商的管理能力提出了很高的要求。以退、換貨和維修服務(wù)為例，過去京東只是零售商，沒有產(chǎn)品的維修能力，也沒有對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的鑒定資質(zhì)，需要協(xié)調(diào)廠商來處理這類問題。采購時(shí)與廠商的銷售部門打交道，要解決服務(wù)問題時(shí)，卻不得不去找廠商的售后服務(wù)部門。當(dāng)京東的規(guī)模還不足以具備話語權(quán)時(shí)，得不到廠商的及時(shí)配合是常事。譬如一個(gè)小小的返修主板就曾經(jīng)在供應(yīng)商那里躺了一個(gè)月。然而，客戶要的只是服務(wù)的結(jié)果，往往一個(gè)服務(wù)不到位，聲討的帖子就會(huì)通過網(wǎng)絡(luò)被不斷放大。實(shí)際上，2009年，京東因?yàn)楣?yīng)商不配合而不得不自己為客戶更換的產(chǎn)品價(jià)值就達(dá)4000萬元，累計(jì)損失合計(jì)1700萬元。然而，背了這樣的“黑鍋”卻沒能有效地解決問題，這個(gè)問題一直困擾著劉強(qiáng)東和他的團(tuán)隊(duì)。
　　對(duì)于用戶退、換貨的處理，劉強(qiáng)東早年想得比較簡單。他曾向負(fù)責(zé)呼叫中心客戶服務(wù)的副總裁授權(quán)4萬元額度，在4萬元以內(nèi)不需要任何批準(zhǔn)，可以自主決定產(chǎn)品的退、換、修，甚至是廢棄。然而實(shí)際效果卻不好，除了廠商不配合之外，還在于當(dāng)事人不太敢使用授權(quán)。另外，呼叫中心的服務(wù)主要是靠一線員工來做，而授權(quán)卻集中在高層，這種模式也不利于及時(shí)解決問題。
　　目前，隨著新呼叫中心投入運(yùn)營，京東已經(jīng)開始將授權(quán)的重心調(diào)整至一線客服人員。然而劉強(qiáng)東卻有著另一種擔(dān)心：“即使現(xiàn)在這150位客服人員被訓(xùn)練好，能很好地使用授權(quán)并保證用戶滿意度，但京東的規(guī)模還在不停地增大，另外200名新客服馬上就要加入。這些人在剛開始上崗時(shí)還可能會(huì)出問題，還會(huì)為京東品牌抹黑。怎么辦呢?”要解決這一問題，劉強(qiáng)東只能把希望寄托在第三方培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的身上。
　　誰來質(zhì)疑劉強(qiáng)東?
　　京東的新員工占大多數(shù)。在目前的2000多名員工中，具有5年以上京東工齡的只有13人。如何讓新人快速融入團(tuán)隊(duì)，如何讓團(tuán)隊(duì)有效運(yùn)作，也是劉強(qiáng)東不得不思考的問題。劉強(qiáng)東發(fā)現(xiàn)，盡管他對(duì)下面的授權(quán)一直在加大，但很多員工就是不敢或者不善于使用授權(quán)。
　　劉強(qiáng)東很困惑。在他看來，下屬?zèng)]有必要畏懼他，“他們也不是離開京東找不到工作的人?！碑?dāng)聽到屬下形容他的話為“圣旨”時(shí)，他喃喃自語道：“圣旨對(duì)我來說，真不是件好事。”不過，創(chuàng)業(yè)時(shí)期的劉強(qiáng)東更多地表現(xiàn)了一票否決的領(lǐng)導(dǎo)力，他在董事會(huì)上多次否定投資者的意見，也給下屬展現(xiàn)了其強(qiáng)勢的一面。在劉強(qiáng)東看來，決斷力是領(lǐng)導(dǎo)者必須具備的能力，然而在決斷的同時(shí)，他也不希望什么事情都一言堂，害怕因此失去團(tuán)隊(duì)活力。不過理想與現(xiàn)實(shí)卻有一段差距，他的屬下更多地還是呈現(xiàn)了執(zhí)行力的一面。比如，他把大家電采購部門合并到王笑松的數(shù)碼通信采購部并讓王統(tǒng)管后，王笑松連合并的理由都不過問就堅(jiān)決執(zhí)行了?！拔矣X得我們要做一個(gè)執(zhí)行力非常強(qiáng)的管理者，把信帶給加西亞，沒有任何借口?！蓖跣λ烧f這話時(shí)，更像一名沖鋒陷陣的戰(zhàn)士。
　　京東所遇到的諸多問題，其根源不外乎增長太快，而相應(yīng)的人力資源、內(nèi)部管理和對(duì)外溝通、培訓(xùn)的資源和能力卻相對(duì)不足。作為京東今后發(fā)展的主旋律，快速增長還將持續(xù)相當(dāng)一段時(shí)期。如何平衡資源、能力與快速增長的關(guān)系，以獲得更大的規(guī)模，這將成為劉強(qiáng)東不得不面對(duì)的挑戰(zhàn)。有人提出，京東應(yīng)集中自己的優(yōu)勢資源做擅長的事情，在擅長的領(lǐng)域做到足夠有實(shí)力后，再拓展其他領(lǐng)域；而另一種聲音則認(rèn)為，京東應(yīng)在某類領(lǐng)域做到一定規(guī)模后，就快速到其他領(lǐng)域跑馬圈地，此外，京東應(yīng)把電子商務(wù)平臺(tái)資源做到足夠冗余，把用不掉的部分向第三方開放……
　　面對(duì)前有淘寶威脅，后有競爭對(duì)手追趕——包括國美、蘇寧也信誓旦旦要向網(wǎng)上平臺(tái)發(fā)力的強(qiáng)大壓力，劉強(qiáng)東究竟該何去何