在付出大量“學(xué)費”之后，北京四維一約翰遜保安器材公司通過組建跨文化的“管理委員會”，以技術(shù)優(yōu)勢而非成本優(yōu)勢整合業(yè)務(wù)，實現(xiàn)了對英國約翰遜公司的有效整合，并復(fù)制整合經(jīng)驗，開展新的全球并購。
　　閻灼輝終于可以舒一口氣了。作為北京四維·約翰遜保安器材有限公司(2009年更名為四維一約翰遜實業(yè)股份有限公司，以下簡稱“四維一約翰遜”)的流程與運營整合經(jīng)理，閻灼輝主要負(fù)責(zé)海外并購整合。他負(fù)責(zé)的第一個項目就是對英國老牌的運鈔車生產(chǎn)商約翰遜保安器材公司(JohnsonSecurity Ltd.)收購之后的整合。
　　約翰遜是一家位于英格蘭格洛斯特郡的英國家族企業(yè)，以生產(chǎn)運鈔車聞名。2007年6月，一家中國民營企業(yè)——北京四維產(chǎn)業(yè)總公司全資收購了它。
　　在付出大量“學(xué)費”之后，北京四維一約翰遜通過組建跨文化的“管理委員會”，以技術(shù)優(yōu)勢而非成本優(yōu)勢整合業(yè)務(wù)，實現(xiàn)了對英國約翰遜公司的有效整合，并復(fù)制整合經(jīng)驗，開展新的全球并購。
　　收購之后，英國約翰遜的利潤率由2006年的3.5％提高到2008年的12.5％，2008年利潤超過200萬英鎊，貢獻經(jīng)營性現(xiàn)金流100萬英鎊以上。2009年預(yù)計銷售額1840萬英鎊，利潤率提升至20％(因英國企業(yè)會計年度與中國不同，以及四維一約翰遜上市緘默的原因，未能提供2009年運營的準(zhǔn)確數(shù)據(jù))。
　　
　　中國“鏢車王”的英倫情結(jié)
　　1989年，王埏下海創(chuàng)建了北京四維產(chǎn)業(yè)總公司。1996年，憑借敏銳的洞察力，王埏注意到中國運鈔車行業(yè)的發(fā)展機遇。王埏認(rèn)為，進入這一行業(yè)的最佳方式是與擁有技術(shù)優(yōu)勢的國外企業(yè)合作。1997年1月，北京四維與英國著名運鈔車生產(chǎn)商約翰遜成立了合資的北京四維一約翰遜保安器材有限公司。
　　10年后的2007年，四維一約翰遜在中國專業(yè)保安押運細(xì)分市場上占有61％的市場份額，這一細(xì)分市場約占整個運鈔車行業(yè)的1／4。
　　2003年，約翰遜遇到經(jīng)營困難，訂單銳減，公司虧損嚴(yán)重，瀕臨破產(chǎn)。2004年，四維以增發(fā)的方式獲得約翰遜63.07％的股份，成為約翰遜的大股東；2007年6月，四維又購買了其余36.97％的股份。
　　在王埏為四維設(shè)計的發(fā)展戰(zhàn)略里，四維將成為一家在多個改裝車細(xì)分市場競爭的國際化企業(yè)，產(chǎn)品除運鈔車外還包括救護車、消防車、警車等。因此，在約翰遜工作期間，閻灼輝也在歐洲尋找其他符合四維發(fā)展戰(zhàn)略的并購目標(biāo)：那些在各個改裝車細(xì)分市場里處于領(lǐng)先地位的中小企業(yè)。
　　
　　來自英國的挑戰(zhàn)
　　2007年6月，四維對約翰遜的收購一結(jié)束，約翰遜的英國總經(jīng)理就辭職了，四維很快從中國派去了兩位高管，分別負(fù)責(zé)約翰遜的人事和財務(wù)管理以及供應(yīng)鏈管理。這兩位中國高管都有非常好的教育和工作背景。
　　但很快，中國總部和約翰遜的英國管理團隊間的分歧就出現(xiàn)了。在制定約翰遜2007年的年度計劃時，王埏希望約翰遜的財務(wù)狀況盡快得到改善，但英國的管理團隊則堅持認(rèn)為他們需要更多的時間才能達到這些目標(biāo)。人事主管彼得哈伍德(Peter Harwood)說：“王埏先生非常在意成本，他希望我們盡快把成本降下來，但是我們沒法和中國公司比?！?br/>　　雙方的矛盾一度激化，幾位英國高管甚至向王埏提出辭職。最終，中國方面作出讓步，雙方重新制定了新的年度計劃，四維召回了兩位中國高管，并任命技術(shù)經(jīng)理約翰·文特里斯一菲爾德(John Ventris-Field)臨時擔(dān)任約翰遜總經(jīng)理一職。
　　閻灼輝就是在這個時候被派到英國的。閻灼輝并不直接參與約翰遜的管理，而是以向約翰遜總經(jīng)理建議的方式推動整合，這一職位相當(dāng)于代表母公司利益在子公司任職的非執(zhí)行董事。閻灼輝的主要工作是加強中國總部與約翰遜間的溝通和聯(lián)系，此外也參與監(jiān)督生產(chǎn)運營，招聘公司高管等一些具體的事務(wù)。
　　雙方之前的溝通非常糟糕。大多數(shù)英國員工對四維的收購懷有抵觸情緒，他們并不信任四維。“中國人會把我們知道的都學(xué)了去。等學(xué)完了，他們就會把我們甩掉，把所有的東西都轉(zhuǎn)移到中國?！币晃挥鴨T工這樣說，并且說很多同事也都這樣認(rèn)為。
　　約翰菲爾德也表達過類似的觀點，他說：“我認(rèn)為我們現(xiàn)在給予的比得到的多。我們從四維一約翰遜那里得到的最重要的幫助就是錢，但我們把自己掌握的全部知識都給了他們，而且他們學(xué)得非?？??！?br/>　　中英兩國文化的差異以及英國人對中國人的印象和看法，也是導(dǎo)致英國員工抵觸的原因。
　　收購結(jié)束后，約翰遜的生產(chǎn)運營陷入混亂。閻灼輝說：“約翰遜的生產(chǎn)是項目制的，每個訂單都是一個項目，從設(shè)計到交付，中間有很多環(huán)節(jié)。以前我們一直不清楚，為什么最初設(shè)定的運營指標(biāo)總是很難完成，即便以前認(rèn)為合理的指標(biāo)也完成不了。有一次，幾位有生產(chǎn)運營背景的其他企業(yè)的高管來約翰遜，看了幾分鐘就說，這里的生產(chǎn)沒有制度可言，甚至可以說處于失控的狀態(tài)?！?br/>　　此外，約翰遜內(nèi)部的管理也存在很多問題。雖然2003年約翰遜遭遇的危機是由客戶私有化改革引發(fā)的，但“冰凍三尺，非一日之寒”。在財務(wù)管理方面，約翰遜幾乎沒有預(yù)算控制，會計制度也很落后。
　　此外，約翰遜依然沿用過去的計時工資制。雖然英國的工會力量比較強大，但仍然有很多英國企業(yè)實行績效考核制度。因此王埏希望對約翰遜的工資制度也作些調(diào)整，把計時工資制改成計件工資制，仍然遭到反對。對此，約翰遜的人事經(jīng)理彼得·哈伍德的解釋是：
　　“王埏先生總是希望事情可以馬上解決，但在英國我們有很多因素需要考慮。舉個例子，王埏先生希望把工資改成計件工資，他認(rèn)為只要告訴員工‘從今天起我們實行計件工資制：90％作為固定工資，10％作為可變工資’就可以了。但在英國我們不能這么做。我們必須先和員工溝通談判，在征得他們同意后我們才能這樣做?！苯M建跨文化管理團隊
　　王埏回顧說，收購結(jié)束后，中國總部沒有一個人可以勝任對約翰遜的整合，如果有這樣的一個人，整個收購過程就會順暢很多。
　　“如果現(xiàn)在再收購一家和約翰遜差不多的企業(yè)，我一定不會在整合初期派一支中國團隊管理這家企業(yè)?！睂τ谡项^幾個月里約翰遜的頻繁高層人事變動，王埏反思道。
　　在中國總經(jīng)理因為與約翰遜的英國高管間的矛盾激化被派回國后，王埏決定繼續(xù)由原來的英國團隊經(jīng)營約翰遜。但到2007年底，約翰遜的情況沒有明顯改觀。王埏仍在嘗試將在中國行之有效的降低成本和提高效率的做法推廣到英國，最終王埏意識到，由于中國和英國之間的差異，許多中國經(jīng)驗在英國行不通。
　　因此2007年底，約翰遜開始公開招聘新的總經(jīng)理。借助獵頭公司，最終約翰遜選擇了一位曾參與某跨國企業(yè)北京工廠的籌建并在中國工作過3年的候選者。但是，這位新聘的總經(jīng)理上任不久，就被發(fā)現(xiàn)濫用公司的信用卡。2008年4月，上任僅3個月的總經(jīng)理被約翰遜開除。
　　這件事之后，王埏和閻灼輝開始考慮在約翰遜成立管理委員會，決定在找到新的合格的總經(jīng)理前，由委員會負(fù)責(zé)約翰遜的管理。他們請來約翰遜在英國的合作伙伴林博士擔(dān)任管理委員會主席。林博士原來是牛津大學(xué)的教授，也曾在咨詢公司工作過多年。林博士是菲律賓華人，會講中文，多年以前就與王埏結(jié)識。
　　林博士到任后不久就為約翰遜招聘了一位資深的財務(wù)總監(jiān)，改善了財務(wù)管理。同時，獵頭公司推薦的另一位總經(jīng)理候選人也被聘請擔(dān)任約翰遜的運營總監(jiān)。2008年5月，約翰遜的管理委員會正式成立，委員會成員包括主席林博士、閻灼輝、財務(wù)總監(jiān)、運營總監(jiān)、銷售總監(jiān)和人事總監(jiān)。
　　管理委員會的組織結(jié)構(gòu)證明是行之有效的。跨文化管理團隊遏制了員工的敵對和不安情緒，管理委員會保留的原約翰遜銷售和運營總監(jiān)也讓被收購方感到被尊重。
　　王埏也認(rèn)識到，要進一步縮小與跨國公司的差距，四維必須建立一支專業(yè)的管理團隊。缺少真正具有國際化經(jīng)驗的管理人員是四維目前面臨的最大挑戰(zhàn)，也是很多中國企業(yè)國際化過程中遇到的問題。
　　
　　以技術(shù)優(yōu)勢整合約翰遜
　　“約翰遜的工人一個工時需要支付10.4英鎊。而在中國，類似的工作崗位每小時可能只需支付人民幣10元。這也就不難理解為什么英國的運鈔車制造企業(yè)在國際市場上沒有競爭力了。”閻灼輝曾這樣舉例說明英國高昂的勞動力成本。
　　王埏認(rèn)為，成為全球領(lǐng)先的特種車輛供應(yīng)商的基礎(chǔ)是在全球范圍內(nèi)優(yōu)化配置資源。因此他提出供應(yīng)鏈全球整合戰(zhàn)略，即在國內(nèi)設(shè)計制造半散裝件(SKD)，在約翰遜進行運鈔車的總裝，然后將產(chǎn)品銷往歐洲及北美的其他國家。由于供應(yīng)鏈全球整合戰(zhàn)略對產(chǎn)品研發(fā)的要求很高，王埏決定成立總部直接管理的研發(fā)中心。考慮到中國勞動力的成本優(yōu)勢，這一研發(fā)中心建在中國。
　　2008年初，四維一約翰遜的中國研發(fā)中心在北京成立，剛開始只有不到10名工程技術(shù)人員。研發(fā)中心主要從事產(chǎn)品功能設(shè)計、生產(chǎn)工藝設(shè)計和現(xiàn)場技術(shù)服務(wù)，此外還為四維一約翰遜的國際銷售隊伍提供技術(shù)支持。研發(fā)中心將由英國人領(lǐng)導(dǎo)。菲爾德在約翰遜工作了36年，過去一直擔(dān)任約翰遜的技術(shù)經(jīng)理。
　　但隨著整合的推進，總裁王埏越來越深刻地認(rèn)識到研發(fā)在運鈔車生產(chǎn)過程中的關(guān)鍵作用，因為運鈔車不是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，而是根據(jù)客戶需求提供的解決方案。與中國總部相比，約翰遜擁有絕對的技術(shù)優(yōu)勢，因此在中國建立研發(fā)中心，讓部分英國工程師來中國工作無疑是一個很大的挑戰(zhàn)。
　　最終，王埏改變了最初的想法，決定將四維一約翰遜的研發(fā)中心建在英國。現(xiàn)在，英國的研發(fā)中心主要從事符合中國制造要求的產(chǎn)品概念設(shè)計和產(chǎn)品功能設(shè)計，同時還承擔(dān)其他子公司的部分研發(fā)活動，而中國的工程師則主要負(fù)責(zé)生產(chǎn)制造工藝。
　　與此同時，四維一約翰遜也在大規(guī)模招募工程師以加強中國總部的研發(fā)力量。閻灼輝說：“我們比較過中國的勞動力成本和英國勞動力成本。如果是工人，這一比例差不多是1:7，工程師則差不多是1:5。因此，即使中國工程師的人數(shù)是英國的3倍，也仍然是可行的?！?br/>　　收購2年后，2008年中國制造供應(yīng)了英國約翰遜2.4萬工時的CKD，這一數(shù)據(jù)在2007年是1.8萬工時；英國團隊在技術(shù)、中國新產(chǎn)品開發(fā)上起到了作用；在英國現(xiàn)場培訓(xùn)了近50人次的中國工人和工程師。
　　很多企業(yè)在海外并購時，都希望借助中國的勞動成本優(yōu)勢，忽略了知識和經(jīng)驗積累，約翰遜證明了這種思路的潛在危機。四維一約翰遜放棄了以成本優(yōu)勢業(yè)務(wù)整合的思路，從各自團隊優(yōu)勢出發(fā)，重新整合業(yè)務(wù)流程，使各自的優(yōu)勢得到最大發(fā)揮。而且，在整合過程中的相互學(xué)習(xí)，也能使中國的研發(fā)團隊的能力得到提升。
　　
　　征服英國心
　　盡管約翰遜保留了產(chǎn)品總成的裝配線，并且集團的研發(fā)中心也放在了英國，但約翰遜的英國員工始終對這次收購有著很強的抵觸情緒。閻灼輝和王埏也一直在想辦法化解英國員工的這種負(fù)面情緒。從2007年6月收購結(jié)束后，約翰遜沒有一次裁員，所有愿意留在約翰遜的英國員工都留下了。
　　總裁王埏希望這些舉措可以讓約翰遜的英國員工把自己看做是四維一約翰遜的一員，他說：“我們希望不同國家的員工都能把自己看做是‘四維人’。我知道這很難，而且只是告訴他們‘是四維的一員’還遠遠不夠，我們必須用行動來證明。”
　　王埏也對自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格作出了調(diào)整。在翰威特的幫助下，王埏準(zhǔn)備了一份與英國員工進行溝通的計劃，既表達了對約翰遜及其員工的尊重，也向他們傳遞了一種危機意識。同樣由于對英國的了解，林博士也在整合過程中發(fā)揮了重要的作用。
　　但遺憾的是，盡管作出了很多努力，約翰遜英國員工的抵觸情緒并沒有得到明顯的改善，他們?nèi)匀粚χ袊髽I(yè)和中國管理者的真實動機表示懷疑。
　　在總結(jié)這次收購的經(jīng)驗教訓(xùn)時，王埏說：
　　“收購后的第一年，尤其是前三個月，對整個收購的成功與否影響很大。但是我們在頭三個月里犯了很多錯誤。這一階段雙方的溝通非常重要，應(yīng)該有一個與被收購企業(yè)的高管和員工溝通的精心設(shè)計的計劃。我們應(yīng)該給他們一個光明的發(fā)展前景，贏得他們的信任?！?br/>　　但金融危機幫了四維一約翰遜的忙。在金融危機中，英國的失業(yè)率高達10％，而約翰遜卻沒有裁員，而且銷售額也在持續(xù)增長。這使得英國員工能重新認(rèn)識這場收購，也重新認(rèn)識他們的新東家。
　　在中國工程師到英國接受培訓(xùn)的同時，王埏也為英國的工程師和管理人員來中國提供了很多很好的工作機會。這些新的收購與合作也為約翰遜帶來許多新的工作機會。一方面，約翰遜的英國高管與中國高管一起參與了四維一約翰遜后來的收購整合活動；另一方面，約翰遜的研發(fā)中心也承擔(dān)了這些新收購企業(yè)的部分研發(fā)活動，如獲得德國醫(yī)療車企業(yè)KFB授權(quán)后的樣車試制就是在約翰遜完成的。
　　2008年，四維一約翰遜與德國醫(yī)療車領(lǐng)先企業(yè)KFB合作，獲得了對方的技術(shù)使用許可，生產(chǎn)的產(chǎn)品可銷往除德國、俄羅斯、瑞士和荷蘭以外的所有國家。約翰遜經(jīng)驗
　　四維一約翰遜的目標(biāo)非常清晰：
　　——打造全球改裝車行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)；
　　——進入7～10個高端改裝車領(lǐng)域；
　　——5～8年實現(xiàn)25億美元的全球銷售額。
　　對約翰遜的收購和整合使四維一約翰遜進入戰(zhàn)略第二階段，即利用核心能力，通過對國內(nèi)外其他改裝車行業(yè)內(nèi)特定目標(biāo)企業(yè)的收購和整合，進行盈利模式的反復(fù)拷貝，實現(xiàn)集團業(yè)務(wù)的不斷增長，最終成為改裝車行業(yè)龍頭企業(yè)。
　　王埏的計劃是融資40億人民幣用于未來的收購，從而“成為全球領(lǐng)先的特種車輛制造商”。四維一約翰遜對另一家南非企業(yè)的收購已經(jīng)在討論中。2009年，在中關(guān)村科技擔(dān)保公司的支持下，四維一約翰遜也加快并購全球優(yōu)秀消防車企業(yè)的步伐。
　　在對約翰遜的收購整合過程中，四維一約翰遜還有一些意外的收獲。比如，在整合德國公司KFB業(yè)務(wù)的過程中，英國的管理團隊發(fā)揮了重要的作用。起初，中國的管理團隊與德國的管理團隊間的合作也出現(xiàn)了很多問題，后來王埏任命一位約翰遜的英國高管負(fù)責(zé)KFB的整合，結(jié)果英國高管成為中國、德國和英國三方管理人員溝通的橋梁，整合過程很快就變得順暢了許多。
　　閻灼輝說：“在四維一約翰遜收購整合海外其他企業(yè)的過程中，約翰遜的英國管理團隊也幫助良多。德國的企業(yè)、南非的企業(yè)甚至是美國的企業(yè)，當(dāng)他們聽說我們收購了約翰遜后，都對我們刮目相看。這是我們以前沒有想到的。”
　　2010年，王埏和閻灼輝都可以舒一口氣了。2008年，四維一約翰遜的銷售收入超過4億元人民幣，凈利潤達到了7200萬元人民幣。2009年銷售額預(yù)計達到6.3億元，利潤1.2億元。2009年，四維一約翰遜完成了新一輪7000萬元的融資，公司在深圳創(chuàng)業(yè)板的首次公開發(fā)行(IPO)也正在操作