便捷的通信技術(shù)使許多職場(chǎng)人士成為7天24小時(shí)隨時(shí)候命的“忙一族”，深受信息泛濫之苦。該是積極管理信息的時(shí)候了。
　　想一下自己是不是經(jīng)常這樣：一邊陪伴著孩子愜意地窩在沙發(fā)里，一邊卻還在Black Berry上查看著郵件：在結(jié)婚紀(jì)念日與愛人共進(jìn)晚餐時(shí)，你的Black Berry又響起來了——這已經(jīng)是第三次了!原本打算度過一個(gè)輕松自在的假期，卻一直掛念著一大堆需要回復(fù)的郵件，于是花一整天的工夫來整理郵件而將假期推遲；即使在度假時(shí)也隨身攜帶筆記本電腦，期望充分利用晚上的時(shí)間在酒店處理工作郵件……
　　
　　“信息過載”病
　　1996年，路透社對(duì)全球1300名經(jīng)理人的調(diào)研結(jié)果顯示，2／3的受訪者認(rèn)為信息過載導(dǎo)致工作滿意度下降、與同事關(guān)系緊張，其中42％的受訪者認(rèn)為這種緊張的關(guān)系導(dǎo)致了健康問題。10多年后的今天，抱持這一觀點(diǎn)的人更多。
　　無處不在的中斷超量資訊(infog]ut)表現(xiàn)為兩種癥候：一是隊(duì)列消息過載，二是打擾或分心。當(dāng)接收多條信息時(shí)，就可能發(fā)生隊(duì)列消息過載的現(xiàn)象，電子郵箱的收件箱就是個(gè)典型實(shí)例。有些信息是重要的，有些則無關(guān)緊要，但如果不處理，這些信息就會(huì)堆積在郵箱中。英特爾的調(diào)查顯示，員工每周大約要花20小時(shí)處理工作郵件，其中1／3的郵件是可有可無的，但員工每周還要花8小時(shí)來處理它們。
　　打斷或分心的方式包括呼入的電話、文本信息、短信、Email提醒及同事之間隨意的閑聊，凡此種種都會(huì)打斷你的思路，讓你中斷手頭的工作。有人認(rèn)為，這些打擾并不會(huì)造成多大影響，因?yàn)槿藗兛梢酝瑫r(shí)處理多個(gè)任務(wù)。但大量研究表明，人類大腦無法同時(shí)處理多個(gè)問題。
　　即便插進(jìn)來的事情與工作相關(guān)，還是會(huì)浪費(fèi)人們不少時(shí)間，因?yàn)榇竽X必須在兩項(xiàng)工作之間來回切換。加州大學(xué)歐文分校的格洛麗亞·馬克(GIoria Mark)與同事進(jìn)行的一項(xiàng)實(shí)證研究表明，信息工作者平均每3分鐘就會(huì)被打斷一次。盡管人的大腦只需1分鐘就可將思路切換回原來的工作，但還是浪費(fèi)了大量時(shí)間。
　　創(chuàng)造力的弱化不斷的分心還會(huì)導(dǎo)致人們變得愚蠢。研究表明，中斷會(huì)降低精確性，削弱人的判斷力和創(chuàng)造力，無法實(shí)現(xiàn)有效管理。精神病專家愛德華·哈洛韋爾(Edward HalIowell)用“注意力缺乏癥”來描述這種現(xiàn)象。他指出，“注意力缺乏癥”使人們的能力發(fā)揮遠(yuǎn)低于其應(yīng)有的水平。
　　對(duì)很多工程師而言，創(chuàng)造性思維至關(guān)重要，而創(chuàng)造性思維的發(fā)揮要求長(zhǎng)時(shí)間不受任何干擾。因此，程序員的工作時(shí)間常常是不固定的，只有在安靜的環(huán)境下，他們才能集中注意力投入工作。一些職場(chǎng)人士發(fā)現(xiàn)，出差時(shí)乘坐飛機(jī)或下榻酒店時(shí)，往往是他們的最佳思考時(shí)間，此時(shí)他們與其他人沒有任何聯(lián)系。但如今，隨著遠(yuǎn)程通信的普及，這樣的時(shí)間也在迅速縮減。研究人員發(fā)現(xiàn)，在某家公司，對(duì)于70％的Email，員工在收到后6秒內(nèi)就會(huì)打開閱讀。由于創(chuàng)造性思維受到了分心的挑戰(zhàn)，員工創(chuàng)造力逐漸降低。
　　威廉·邵克雷(WiIliamShockley)深知獨(dú)處的重要性。1948年，約翰·巴頓(JohnBa rdeen)、沃特·布拉頓(WalterBrattain)共同發(fā)明了點(diǎn)接觸晶體管，而邵克雷無緣分享該項(xiàng)發(fā)明。他一度情緒低落，把自己關(guān)在酒店里。他知道自己需要一個(gè)安靜的地方冷靜思考。幾天后，他重新振作起來，后來發(fā)明了更先進(jìn)的面結(jié)型晶體管，對(duì)現(xiàn)代電子技術(shù)的發(fā)展起了關(guān)鍵作用。
　　現(xiàn)在，這樣的獨(dú)處不是人人都能享受得到的。電子信息技術(shù)在現(xiàn)代商業(yè)中發(fā)揮著重要的作用，所有人都不斷地受到打斷，不管是在《財(cái)富》500強(qiáng)還是在小公司、學(xué)校、政府機(jī)構(gòu)、教堂，甚至非營(yíng)利機(jī)構(gòu)，這樣的打斷隨處可見。
　　通信更多，溝通更差諷刺的是，盡管人與人之間的通信如此頻繁，溝通卻很不到位。在開會(huì)時(shí)，所有與會(huì)人員都盯著手中的BlackBerry或筆記本電腦，查收Email、閱讀報(bào)告、更新電子表格，沒人真正關(guān)注會(huì)議內(nèi)容。以前人們收到Email往往會(huì)在第二天予以回復(fù)；而如今，員工回復(fù)信息總是拖拖拉拉，或根本不予回復(fù)，由此可能會(huì)耽誤一些重大項(xiàng)目的進(jìn)程。
　　美國(guó)弗吉尼亞州喬治梅森大學(xué)副教授凱瑟琳-克拉姆頓(Cathe rine Durnell C ramton)認(rèn)為，Emall的沉沒是當(dāng)今跨地區(qū)協(xié)作面臨的最大挑戰(zhàn)。例如，吉爾發(fā)Email請(qǐng)杰克就一重要的問題發(fā)表意見，杰克沒有回復(fù)該郵件，吉爾就誤以為杰克的沉默表示他對(duì)此事漠不關(guān)心。然而事實(shí)上，杰克可能只是因?yàn)猷]件太多而未能及時(shí)回復(fù)。這樣的誤解有時(shí)會(huì)摧毀一個(gè)團(tuán)隊(duì)的凝聚力。
　　工作計(jì)劃模式也發(fā)生了變化：以往我們是“計(jì)劃驅(qū)動(dòng)”，也就是首先制定一個(gè)計(jì)劃，爾后投入時(shí)間執(zhí)行該計(jì)劃；現(xiàn)在則是“中斷驅(qū)動(dòng)”，我們?cè)诮拥侥硞€(gè)請(qǐng)求后立刻作出響應(yīng)，有時(shí)就是隨機(jī)應(yīng)變。這種無法預(yù)料的突發(fā)性工作，可能會(huì)延誤首要工作的進(jìn)程。
　　
　　病根在于組織文化
　　表面上看，導(dǎo)致信息過載的原因和相應(yīng)的解決方案一目了然：人們發(fā)送了太多信息，只要少發(fā)送一些信息，問題自然就解決了。誠(chéng)然，濫用溝通工具是導(dǎo)致信息過載的原因之一。原本只需一封簡(jiǎn)單的郵件，人們卻寫成長(zhǎng)篇大論；原本只需回復(fù)某個(gè)人，卻回復(fù)了所有人。正是由于這樣一些不良習(xí)慣的存在，使得組織認(rèn)為只要發(fā)布類似“Email使用提示”的備忘錄，指導(dǎo)人們規(guī)范使用Email，問題就可迎刃而解。
　　但事情遠(yuǎn)非如此簡(jiǎn)單。
　　其實(shí)，這些郵件的發(fā)送者完全明白，這些郵件會(huì)被隨手刪除，他們自己遇到類似的情況也正是這樣做的。但他們?yōu)槭裁催€要這么做呢?根源就在于組織文化。人們之所以要點(diǎn)擊“回復(fù)所有人”，是因?yàn)樗麄冋J(rèn)為在午夜發(fā)送信息會(huì)給老板留下深刻的印象，或是為了在一個(gè)猜疑成風(fēng)的組織內(nèi)留下文字記錄以保護(hù)自己。這種情況讓我想起了“公地的悲劇”：每個(gè)人都希望減少信息量，但沒有人敢率先減少信息的發(fā)送。
　　不幸的是，組織文化的發(fā)展通常大大滯后于技術(shù)的發(fā)展。組織在應(yīng)用新的通信技術(shù)時(shí)，很少會(huì)考慮它對(duì)組織行為的影響。假如應(yīng)用某種新技術(shù)能夠聯(lián)系到正在度假的員工，沒有公司會(huì)先考慮一下應(yīng)用該技術(shù)是否會(huì)對(duì)員工造成負(fù)面影響?，F(xiàn)在是時(shí)候中止這種短視行為了。在采用任何新技術(shù)前，我們都應(yīng)考慮如何在現(xiàn)有的組織文化背景下更好地發(fā)揮它的作用。
　　
　　如何讓信息不再是噩夢(mèng)
　　所有組織都承認(rèn)信息過載是個(gè)嚴(yán)重問題，越來越多的公司已開始采取相應(yīng)行動(dòng)，英特爾公司自1995年就開始嘗試各種不同的解決方案。
　　推動(dòng)Emait的有效使用信息過載的原因很多，相應(yīng)地，解決方案也包羅萬象，有的簡(jiǎn)單，有的復(fù)雜。簡(jiǎn)單的方案就是制定“Email使用指南”，鼓勵(lì)員工遵照?qǐng)?zhí)行，但不能使用強(qiáng)制手段。盡管這些指南不能從根本上解決問題，但容易執(zhí)行，效果也較好。2007年，英特爾的全球lT部門每隔幾周就給所有員工發(fā)送一次精心編制的“Email使用指南”(如“將長(zhǎng)郵件縮短——給冗長(zhǎng)的信息提煉一個(gè)概要”)。同時(shí)，公司給提出改進(jìn)措施的員工以獎(jiǎng)勵(lì)。該項(xiàng)目提高了員工在這方面的意識(shí)，改善了自身行為，縮短了處理Email的時(shí)間。組織在應(yīng)用新的通信技術(shù)時(shí)，很少會(huì)考慮它對(duì)組織行為的影響。在采用任何新技術(shù)前，我們都應(yīng)考慮如何在現(xiàn)有的組織文化背景下更好地發(fā)揮它的作用。
　　復(fù)雜的方案如2000年在整個(gè)英特爾公司內(nèi)部推行的“你的時(shí)間”項(xiàng)目。該項(xiàng)目采用瀑布模式自上而下地逐層級(jí)培訓(xùn)，各層管理人員培訓(xùn)其下屬，下屬再培訓(xùn)他／她的下屬，依次推進(jìn)，直至基層。在每個(gè)層級(jí)上，員工都要接受意識(shí)培訓(xùn)，舉行小組討論，指出各自在工作中的變化，并接受技能指導(dǎo)，從而更有效地使用Email。該項(xiàng)目旨在教育員工提高處理收件箱的速度和效率，同時(shí)為各團(tuán)隊(duì)制定“小組契約”——小組成員對(duì)行為和期望值達(dá)成一致的認(rèn)識(shí)，減少Email的誤用和濫用。該項(xiàng)目在一段時(shí)間內(nèi)也頗有成效。
　　這種依靠培訓(xùn)的解決方案，其問題在于，一兩年內(nèi)這些指南就不可避免地被人遺忘了。為了維持其效果，員工必須定期參加培訓(xùn)。這做起來并不難，這類培訓(xùn)的費(fèi)用并不高，不過仍要耗費(fèi)不少時(shí)間和精力。
　　近些年來，一些公司嘗試了更激進(jìn)的解決方案，其中之一就是設(shè)定每位員工可發(fā)送的Email限額，如限制員工每天可發(fā)送的郵件數(shù)量。某英國(guó)公司的一位管理人員甚至禁止使用Email進(jìn)行內(nèi)部溝通。美國(guó)加利福尼亞州Seriosity公司開發(fā)了一個(gè)比較完善的Attent系統(tǒng)，用于控制Email的使用。它的工作原理是，對(duì)每封Email的發(fā)送人收取“郵資”，也就是一種名叫“serios”的虛擬貨幣。郵件越緊急，郵資就越高。收件人收到serios后，可以重復(fù)利用。目前公司正對(duì)這種系統(tǒng)作進(jìn)一步的改進(jìn)，根據(jù)收件人的數(shù)量、收件人職位(如果收件人是高級(jí)經(jīng)理，郵資就更高)及信息長(zhǎng)度等各種參數(shù)來確定郵資多寡。
　　設(shè)定安靜時(shí)間那么，我們能否保護(hù)員工不受打擾?很多工程師為了獲得獨(dú)處的時(shí)間安靜地思考問題，常常不固定工作時(shí)間，如早上6點(diǎn)就到辦公室。哈佛商學(xué)院的萊斯利·珀洛(Leslie Perlow)教授在她的著作《找尋時(shí)間》(FindingTime)中詳細(xì)描述了一項(xiàng)實(shí)驗(yàn)：在一家生產(chǎn)計(jì)算機(jī)硬件的《財(cái)富》500強(qiáng)公司里設(shè)置安靜時(shí)間。她讓一個(gè)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)每周安排3個(gè)上午的工作時(shí)間不受任何打擾，其間張貼告示提醒他們保持安靜。從試驗(yàn)的結(jié)果看，這一方法加快了項(xiàng)目的進(jìn)度，也改善了原本令人煩躁的工作環(huán)境。
　　2007～2008年，英特爾也試行了這一舉措，在一個(gè)由設(shè)計(jì)工程師及其管理者組成的300人團(tuán)隊(duì)中，每周安排一個(gè)上午作為安靜時(shí)間。試行的結(jié)果也頗令人鼓舞：根據(jù)對(duì)這個(gè)團(tuán)隊(duì)的調(diào)查，45％的受訪者表示這一舉措是有效的，71％的受訪者認(rèn)為公司應(yīng)該將這一舉措稍加修改后推廣到其他部門。我們常常試著通過各種不同方法來爭(zhēng)取安靜時(shí)間。我們?cè)疽詾椋察o時(shí)間只對(duì)設(shè)計(jì)人員是寶貴的，但其實(shí)從事支持工作的員工同樣也能從每周這個(gè)上午的安靜時(shí)間中受益，他們可以用這段時(shí)間安靜地思考、制定計(jì)劃、處理一些平日積累下來的并不緊要的工作。試行成功后，英特爾公司繼續(xù)在其他團(tuán)隊(duì)中推行這一舉措。
　　設(shè)立“無Email日”此外，有些公司還開創(chuàng)性地設(shè)立了“無Email日”。這并不是規(guī)定在某一天禁止使用Emaii，而是某個(gè)工作小組成員一致同意選定一個(gè)工作日，在這一天里，同事都面對(duì)面地討論解決問題，而不是相互發(fā)Email。公司希望通過這種方式幫助員工戒除“網(wǎng)絡(luò)依賴癥”。一些公司高管表示，“無Email日”調(diào)動(dòng)了員工的工作熱情，提高了客戶滿意度，一周的其他工作日的Email數(shù)量也大大減少。
　　開發(fā)利用抗干擾技術(shù)　在減少了不必要的郵件后，下一步舉措是開發(fā)新的技術(shù)，避免人們?cè)诓磺‘?dāng)?shù)臅r(shí)候打擾他人。微軟研究院開發(fā)了一個(gè)名叫“優(yōu)先權(quán)”的工具，它可對(duì)接收到的信息進(jìn)行重要性分析，檢測(cè)信息接收人當(dāng)前的狀態(tài)，據(jù)此采取相應(yīng)的行動(dòng)。在接收到重要聯(lián)系人發(fā)來的緊急信息時(shí)，該工具會(huì)立刻提醒收件人或轉(zhuǎn)發(fā)到收件人的移動(dòng)通信工具上，而重要程度低的信息則被延后。
　　另一種簡(jiǎn)單有效的方法是自動(dòng)檢測(cè)。很多時(shí)候，人們只是由于一時(shí)疏忽才違反了Email使用規(guī)范，如點(diǎn)擊“回復(fù)”按鈕時(shí)不小心點(diǎn)擊了“全部回復(fù)”，忘記了粘貼附件，或忘記寫郵件標(biāo)題。使用軟件很容易檢測(cè)出這些問題。英特爾公司在前些年自行開發(fā)和使用了“Email有效性指導(dǎo)”軟件。該程序在后臺(tái)運(yùn)行，當(dāng)用戶點(diǎn)擊“發(fā)送”按鈕時(shí)，程序就按Email使用規(guī)范對(duì)信息自動(dòng)檢測(cè)；對(duì)不符合規(guī)范的郵件，界面會(huì)自動(dòng)彈出善意提醒，給用戶修改的機(jī)會(huì)。
　　目前，市場(chǎng)上針對(duì)個(gè)人用戶Emaii收件箱進(jìn)行自動(dòng)分類和處理的產(chǎn)品越來越多，由舊金山的ClearContext Corp公司開發(fā)的ClearContext Professional就是其中之一。該軟件通過分析用戶以往的Email使用情況來判定郵件和聯(lián)系人的重要性，提供收件箱視圖工具對(duì)郵件按重要性、主題等用不同的顏色進(jìn)行分類，并將郵件、聯(lián)系人、會(huì)議和工作放入一個(gè)框架中，與某一特定項(xiàng)目相關(guān)的所有資料都儲(chǔ)存在這個(gè)框架中進(jìn)行集中管理。當(dāng)然，沒有哪一個(gè)工具是最好的，市場(chǎng)上有很多選擇，任何人都可從中找到適合自己工作風(fēng)格的工具。
　　然而，盡管出現(xiàn)了很多適用于個(gè)人用戶的工具，令人不解的是，在組織層面上解決信息過載問題的工具卻寥寥無幾。事實(shí)上，相對(duì)于可能帶來的收益，解決該問題所需的成本微不足道。導(dǎo)致這種情況的原因之一可能是電子通信對(duì)當(dāng)今工作環(huán)境起著至關(guān)重要的作用，很多人擔(dān)心，如果限制信息的自由流動(dòng)，可能會(huì)造成嚴(yán)重的后果。
　　其實(shí)，無所作為與禁止溝通的危害一樣大。我們應(yīng)當(dāng)在溝通和個(gè)人思考時(shí)間、人際互動(dòng)和個(gè)人專注時(shí)間、有效信息和垃圾信息之間尋求一個(gè)最佳平衡。要讓個(gè)人和組織行動(dòng)起來并不容易，但越來越多的人開始對(duì)信息進(jìn)行積極管理并取得了良好成效。管理人員應(yīng)該具備遠(yuǎn)見卓識(shí)和領(lǐng)導(dǎo)力來動(dòng)員整個(gè)組織進(jìn)行變革。
　　總之，不管你身處什么組織，都要設(shè)法找到適當(dāng)?shù)耐緩絹斫鉀Q信息過載問題——這不僅是為你自己，也是為整個(gè)組織。努力說服你的同事和上司設(shè)立專門的項(xiàng)目，要么借用市場(chǎng)上已有的工具或方案，要么自行開發(fā)新方案。最重要的是要轉(zhuǎn)變觀念，不能認(rèn)為事情本來就該這樣，或是對(duì)此我們無能為力。
　　盡管出現(xiàn)了很多適用于個(gè)人用戶的工具，令人不解的是，在組織層面上解決信息過載問題的工具卻寥寥無幾。事實(shí)上，相對(duì)于可能帶來的收益，解決該問題所需的成本微不足