設定最后期限不光是圈定某個日子，更要設定行動目標，然而也會出現(xiàn)談判雙方到了期限還難以達成協(xié)議的情況，這時要揣摩對方的真實意圖。不妨借鑒一下發(fā)生在微軟和雅虎之間的故事。
　　
　　最后期限的故事
　　2008年2月1日，微軟宣布以溢價62％，即每股31美元的價格收購雅虎。市場普遍認為這一價格頗為誘人，雅虎應該接受：但不到2周后，雅虎以其價值被嚴重低估為由拒絕了微軟的出價。接下來的3個月里，雅虎把微軟的收購要約晾在一邊，同時與新聞集團、美國在線、Myspace及谷歌打得火熱，尋求潛在的合作或合并。在歷經幾個季度的業(yè)績連續(xù)低迷后，雅虎發(fā)布業(yè)績的樂觀預測。
　　微軟開始著手打破僵持局面。由于并未設定最后期限，雅虎可以不斷地在市場上尋求最優(yōu)選擇，一旦雅虎認為內外部的條件達到了最優(yōu)，就會重新和微軟談判價格，對此微軟不能坐視不管。同年4月5日，微軟給雅虎設定了為期3周的最后期限。第一周波瀾不驚，之后微軟將其出價提高到了每股33美元，雅虎則要求每股最低37美元。微軟立即收回要約，股價在一天之內就跌掉了6％。
　　在微軟收回要約一周之后，億萬富翁卡爾·伊坎購買了5000萬股雅虎股票，隨后以雅虎董事會無視股東利益為由，在當年年底趕走了雅虎的總裁，自己進入了董事會。可隨后雅虎的股價大幅下跌至每股15美元并呈下滑趨勢。雅虎其實并不愿在缺乏一個最優(yōu)選擇時坐視股價不斷下跌，假設此時微軟出價應有很高的成功幾率：但微軟并沒有積極打破僵持局面。
　　
　　需要斟酌的因素
　　最后期限的設定非常重要，需要斟酌的因素在于：
　　1、運營層面的決策挑戰(zhàn)
　　◆內部決策過程：是否有大量人員參與商討?
　　◆問題的復雜程度和獲取信息的難度：所需處理的問題是否特別復雜、能獲取的信息是不是很少?
　　◆管理層的關注度：有能作決策的管理層人員嗎?2運營層面的談判風險
　　◆潛在的內部抵觸：會有很多人或強勢人物反對我方提出的條件嗎?大家是否共同設定過最后期限?
　　◆最后期限所傳遞的潛在信息：對我們提出的最后期限的時間長度，對方如何解讀?覺得是是在威嚇還是渴望達成協(xié)議?
　　◆最后期限的可信度如何：對方是否認真對待，我們自己又是否會嚴格遵從?
　　從上述的案例看，雅虎很快就對微軟最開始的出價作出反應，可見雅虎內部的決策過程是相當迅速的。然而如此之快的回絕也表明，雅虎內部對微軟的收購有很強的抵觸情緒一雅虎多年以來都以反微軟的斗士自居。此外，雅虎也似乎并沒把微軟的最后期限當回事，因為最后期限過后，微軟不僅沒有及時地收回要約，還繼續(xù)提高出價的籌碼。
　　由此可見，考慮到當時雙方所面臨的各種障礙，微軟提出的為期3周的最后期限過于緊張。理論上，對面臨的困難了解越少，設定的最后期限應該越長。但實際上，無論是不了解情況還是執(zhí)行中遇到障礙，都不成其不作為的借口，只有通過不斷推進決策進程來打破僵持。例如，若能早點引人伊坎或其他投資者，就可迫使雅虎加速應對微軟要約的決策。
　　微軟或許應該這樣做由于雅虎看起來是微軟的唯一選擇，并且正在對抗，這給微軟帶來了相當的壓力。這種情形下，更短的最后期限比較冒險，而較長的最后期限也會傷及微軟的利益，并給雅虎機會去尋找另外的條件。那么，微軟如何設定最后期限，才能既不露怯，又不削弱自己的談判能力?與其硬邦邦地甩出“我就要3周后簽約!”，微軟不如主動對雅虎表達興趣，及時而有效率地展開對話：“綜合考慮各種利益，我們更愿意快些與貴方達成協(xié)議。你們意下如何?”這樣可以令對方意識到時間的重要性而不讓微軟露出弱點。
　　若對方仍置若罔聞，我們就可以心中有數：是想采用拖延戰(zhàn)術來對我方施壓。對此，可以有以下幾種表達方式：
　　◆“希望你能理解，最后期限拉得越長對我們越不利。我也會為自己設定最后期限，此后就重新選擇談判對象。真誠希望你積極地回應，也能繼續(xù)推進談判。你對此有何看法?”
　　◆“我深知很難讓你按著我所需要的進度來推進談判。但實際情況是，如果我們不能盡快找到解決方案，我就只能尋找新的合作伙伴了。我樂意與你共同努力，希望看到你同樣的意愿。你看有什么我能做的，可以幫你更快決定嗎?”
　　◆“我希望設定一個最后期限以便大家能盡快達成一致。你對此意下如何?也希望你能就我們的方案作一個詳盡研究，如果發(fā)現(xiàn)你還和其他人接觸，我們就會立即退出談判。當然，如果你決定拒絕我們的條件而退出談判，我們也完全尊重你的選擇?！?br/>　　如果用這種方式去溝通。此前對方占主動的態(tài)勢就會轉換為雙方利益相連、一致更快行動的狀況。
　　
　　如果對方壓根就不想達成協(xié)議呢?
　　假如雅虎壓根就不想出售，那怎么辦?他們后來又提出了每股37美元來反收購，這到底是慎重之舉還是明知道微軟不會接受而作出的象征性反擊?如果是后者，那么可以得出這樣一個結論：雅虎根本就沒有意思接受這項收購交易。這種情況下的談判確實很有挑戰(zhàn)。
　　既然對達成交易毫無興趣，那談判者為什么還要興師動眾地參加談判呢?要么是為了顧全面子，要么是為了顯示高姿態(tài)，要么是做戲給委托人看，要么只是聲東擊西。為另外的交易投石問路。
　　如何辨別談判對手是否真心真意?而且我們心生疑慮，在下結論之前，可以求助于“行為的一致性”這個概念。這意味著不僅要觀察對方一兩個行動，還要就其行動的一致性進行考量。需要考慮下述問題：
　　◆目的：他們參與談判的動機是什么?我們開出的條件是優(yōu)厚的，正如微軟對待雅虎一樣。但除了交易之外，雅虎還有其他理由參與談判嗎?
　　◆實質內容：他們開出的條件是否有點離譜?雅虎開出了每股37美元的條件，只比微軟每股33美元的要約報價高了10％，卻將了微軟一軍。但這僅是個防御性的要價伎倆，還是他們確實對自身價值如此預期?
　　◆溝通：他們是否有意攪局?盡管雅虎沒有遵從最后期限，不過他們也有原因這么做，一開始他們也并沒有答應。
　　◆關系：他們總體上顯得有敵意或冷淡嗎?盡管雅虎不甚友好，但也并沒有顯出超常的激進或冷漠，看起來還是為了得到更好的協(xié)議。
　　作出準確的判斷并非易事，或許只有當事人才能明了。不過我們也可以借助于直覺或其他信息來判斷事態(tài)。即便在本案例中，雅虎表現(xiàn)出來的行為也屬正常的討價還價。如果在我方給出超常的價值后他們還拒絕，這只能說明對方從一開始就沒有打算達成協(xié)議。這樣我們也只能要求對方直言不諱，然后再決定談判是否值得繼續(xù)進