圖·李湘文
　　
　　真正導(dǎo)致員工敬業(yè)度低下的是集權(quán)造成的壓抑。大多數(shù)公司都是由CEO往下逐級授權(quán)，普通員工沒有決策權(quán)，甚至無權(quán)反抗那些以自我為中心、獨斷專行的主管。
　　全球的公司都在用盡一切常規(guī)辦法削減成本——裁員、削減資本支出預(yù)算、縮減管理費用。誠然，這些措施都是至關(guān)重要的。但公司若要徹底解決效率低下這個問題，就要大力消除目空一切、傲慢專橫的老板帶來的巨大的隱性成本。
　　韜睿咨詢公司在全球范圍內(nèi)對9萬名員工進行了一項調(diào)研，結(jié)果表明，只有21％的員工對他們的工作有較高的敬業(yè)度，其余的79％則都是心猿意馬，人雖然在公司，但缺乏工作熱情和創(chuàng)造力。這是對員工能力的極大浪費。
　　真正導(dǎo)致員工敬業(yè)度低下的是集權(quán)造成的壓抑。大多數(shù)公司，都是由CEO往下逐級授權(quán)，普通員工沒有決策權(quán)，甚至無權(quán)反抗那些以自我為中心、獨斷專行的主管。當(dāng)遇上打擊員工熱情和積極性、扼殺員工創(chuàng)造力的老板，大多數(shù)員工只有兩條路可選：要么沉默，要么辭職。
　　當(dāng)職位高的領(lǐng)導(dǎo)任命職位低的領(lǐng)導(dǎo)時，他們往往是根據(jù)自己的喜好進行任命的。這種做法扼制了人才的多元化，助長了阿諛奉承的風(fēng)氣。其危害就是導(dǎo)致組織對近在眼前的威脅視而不見，無法抓住新的機遇。
　　在自上而下的權(quán)力分配方式下，管理人員獲得特權(quán)的唯一途徑就是討好位高權(quán)重的人。于是，中層領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常投入大量的時間用于管理上級——拼命展現(xiàn)優(yōu)秀的自我，揣測上級的意圖。在大多數(shù)情況下，他們本應(yīng)當(dāng)將這些精力投入到那些一線員工的需求上——他們才是真正為公司的客戶創(chuàng)造價值的人。
　　在傳統(tǒng)的權(quán)力結(jié)構(gòu)下，關(guān)鍵的決策需要經(jīng)過上級主管的批準(zhǔn)，但很少會向下級員工作出任何解釋。這樣的工作方式令管理人員忽視了直接下屬提出的不同觀點，他們的目標(biāo)就是讓下屬服從，而不是讓他們?nèi)硇耐度牍ぷ?。結(jié)果就是：員工不會再說出令管理人員不高興的事實，更不愿意付出更多的努力。
　　在理想的情況下，個人的組織權(quán)力應(yīng)當(dāng)與其創(chuàng)造的價值相當(dāng)。但在實際情況下，這是不可能的。要裁掉自己一手提拔到關(guān)鍵崗位上的人員，高層管理人員的名譽會受到很大的損害，因此，即便某個人的能力在公司內(nèi)廣受質(zhì)疑，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者也不會急于更換人手。正因如此，管理效率的不斷下降與權(quán)力更迭之間存在著嚴(yán)重的滯后。
　　自上而下的權(quán)力結(jié)構(gòu)存在著許多問題：不注重人才的多元化，重視奉承拍馬；員工對工作的投入程度不高，權(quán)力與能力之間出現(xiàn)嚴(yán)重的脫節(jié)。我的目的并不在于挑戰(zhàn)等級制度的概念，而是質(zhì)疑等級制度下權(quán)力分配的方