圖·李湘文
　　
　　比亞迪模式的成功無非驗證了一個簡單的道理：企業(yè)必須依據(jù)自己的資源和市場需求選擇合適的生產(chǎn)模式。手工替代資本投入對于比亞迪而言是合適的，但是對于一家資金雄厚、生產(chǎn)高度單一產(chǎn)品的企業(yè)則未必。
　　由于英國從中世紀(jì)以來手工業(yè)都比較發(fā)達，且有完整的行會制度以及“學(xué)徒法”，在熟練工人的儲備上幾乎是沒有其他國家可以比擬的。但從19世紀(jì)后期開始，英國的制造業(yè)地位逐漸受到“美國生產(chǎn)體系”的沖擊。
　　美國是一個幾乎全部由移民構(gòu)成的年輕國家，不具備熟練工人的儲備，因而美國制造業(yè)走的是另外一條路徑：工人們使用專門工具，大批量生產(chǎn)尺寸精確的可互換零部件，最終組裝成一臺臺完整的機器。與英國模式不同，美國工廠的產(chǎn)品是“預(yù)先生產(chǎn)”的。這一整套生產(chǎn)模式被技術(shù)史專家、美國特拉華大學(xué)的大衛(wèi)·A，宏蕭教授稱為“美國制造體系”，在此基礎(chǔ)上，1913年福特發(fā)明了以流水線為特征的大規(guī)模生產(chǎn)方式。
　　可見，美國制造體系的核心是減少乃至擺脫對熟練工人的依賴，但必須花費巨大的專門設(shè)備。福特
　　近年來隨著比亞迪的聲名鵲起，其別具一格的手工組裝生產(chǎn)也成為研究者推崇備至的模式。有觀點認為，比亞迪摸索出了人工替代大規(guī)模資本投資的“人工驅(qū)動生產(chǎn)”方式，中國制造業(yè)要靠這個模式贏得未來。
　　這種說法是確有實據(jù)，還是略有溢美?不妨從全球制造業(yè)中心的幾次轉(zhuǎn)移中尋找答案。全球制造業(yè)中心的兩次轉(zhuǎn)移
　　大規(guī)模生產(chǎn)替代“彈性生產(chǎn)”英國作為工業(yè)革命的搖籃，其制造業(yè)一直到19世紀(jì)末期仍保持了相當(dāng)?shù)母偁幜?。?9世紀(jì)甚至20世紀(jì)初期，英國的大部分行業(yè)都采用了“按訂單生產(chǎn)”的方式，這種方式不要求進行龐大的固定生產(chǎn)設(shè)備投資，但高度依賴熟練工人的手工工藝。產(chǎn)品并非完全標(biāo)準(zhǔn)化，而是經(jīng)過技術(shù)高超的工人使用通用工具逐件調(diào)試、打磨才能成為成品。的流水線更是將對工人的依賴降到最低，工人只需重復(fù)簡單的動作就可以完成產(chǎn)品的制作和組裝。
　　顯而易見，美國制造體系的生產(chǎn)率高于英國。從19世紀(jì)后期開始，相當(dāng)長的一段時間里，美國的勞動生產(chǎn)率與英國的勞動生產(chǎn)率之比都穩(wěn)定在2:1左右。但在一些不容易標(biāo)準(zhǔn)化、更依賴熟練工人的行業(yè)里，英國仍保持著強大的競爭力。在大規(guī)模生產(chǎn)的基礎(chǔ)上，美國企業(yè)逐步通過錢德勒所說的對生產(chǎn)、管理、營銷的三叉投資演化到所謂的“管理資本主義”，從而極大提升了企業(yè)競爭力，取代英國成為了新的制造業(yè)中心。
　　第二次轉(zhuǎn)移：“柔性生產(chǎn)”挑戰(zhàn)大規(guī)模生產(chǎn)美國和英國代表了兩種生產(chǎn)模式取向，它們之所以做出不同的選擇，完全是由于各自資源條件不同造成的。
　　大規(guī)模生產(chǎn)方式在生產(chǎn)率方面有極強的優(yōu)勢，但也有一個重大缺陷：產(chǎn)品單一。隨著消費者對產(chǎn)品個性化需求的不斷提高，大規(guī)模生產(chǎn)也變得越來越不適應(yīng)市場要求。
　　這正是日本精益化生產(chǎn)企業(yè)崛起的機遇。二戰(zhàn)后的日本缺乏資金，無法進行大規(guī)模設(shè)備投資，唯有使用人力替代資本投入。精益化生產(chǎn)解決了以下幾個問題：1、更多地用人力替代資本投入(特別是佳能)；2、在依賴手工操作的情況下為保證質(zhì)量，必須對生產(chǎn)過程實施精細化管理；3、由于人力成本不像固定資產(chǎn)投資，無法攤薄，必須盡可能減少生產(chǎn)中的一切浪費以維持較低的生產(chǎn)成本；4、發(fā)揮人力的靈活性，生產(chǎn)多品種產(chǎn)品。
　　資源約束條件下的生產(chǎn)模式選擇一且確定，企業(yè)將會形成“路徑依賴”，按照這種模式的邏輯運行下去，很難做出完全的改變。事實上，市場的多樣化需求對日本和美國企業(yè)提出的挑戰(zhàn)是一樣的，兩國企業(yè)均選擇了“柔性生產(chǎn)”的解決方案，但實施的結(jié)果完全不同。20世紀(jì)80年代中期，哈佛商學(xué)院教授賈庫瑪曾歷時3年，對日美兩國使用計算機控制進行柔性生產(chǎn)的企業(yè)進行了對比，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，在使用相同設(shè)備的情況下，那些原本采用精益化生產(chǎn)的日本企業(yè)仍然保持了多品種生產(chǎn)的優(yōu)勢，平均產(chǎn)品品種為93個；而原本采用大規(guī)模生產(chǎn)的美國企業(yè)，仍然保留著原來的產(chǎn)品單一化特征，平均產(chǎn)品品種只有10個。
　　
　　比亞迪的價值和挑戰(zhàn)
　　顯然，用人力替代大規(guī)模資本投入的方式并不是比亞迪的創(chuàng)造，它不過做出了與歷史上無數(shù)缺乏資金的制造企業(yè)相同的選擇。比亞迪的崛起在很大程度上要拜手機市場的發(fā)展所賜——由于眾多手機商生產(chǎn)了規(guī)格不一、種類繁多的手機，需要品種多樣的電池板，因此顯現(xiàn)了比亞迪生產(chǎn)模式的優(yōu)勢：只需要用人工對生產(chǎn)過程稍作改動即可完成品種的轉(zhuǎn)換，不必耗費數(shù)百萬美元添置新的生產(chǎn)線。
　　比亞迪的意義在于，它再一次通過自身的成功驗證了一個簡單的道理：企業(yè)必須依據(jù)自己的資源和市場需求選擇合適的生產(chǎn)模式。手工替代資本投入對于比亞迪而言是合適的，但是對于一家資金雄厚、生產(chǎn)高度單一產(chǎn)品的企業(yè)則未必合適。
　　作為新的“世界工廠”，中國以勞動力資源豐富著稱，但歷史經(jīng)驗表明，勞動力資源豐富往往與熟練技術(shù)工人缺乏成正比。在強化大學(xué)教育、弱化職業(yè)教育的中國社會，這個矛盾會變得越來越尖銳。如何保證熟練技術(shù)工人的供應(yīng)，是諸如比亞迪類型的企業(yè)需要應(yīng)對的第一個問題。正如許多精益化生產(chǎn)代表企業(yè)的選擇一樣，比亞迪也在考慮更多地使用自動化生產(chǎn)線，解決熟練工人越來越少的問題。
　　另一個挑戰(zhàn)則來自精神層面。手工生產(chǎn)模式若要保持較高的生產(chǎn)率，需要依賴操作工人自發(fā)地對生產(chǎn)流程進行持續(xù)改善，這只有在工人對企業(yè)有高度認同感和歸屬感的情況下才可能發(fā)生，這往往是中國制造企業(yè)最薄弱的一環(huán)。1946年2月，美國《時代》周刊報道了三井下屬的一座煤礦，罷工者把所有管理人員擋在礦區(qū)外，完全依靠工人的努力將日產(chǎn)量從250噸提高到620噸，以此讓管理者感到丟臉。什么時候中國制造企業(yè)能夠讓自己的員工對企業(yè)產(chǎn)生這樣的認同感，才有資格談?wù)撢A得未