圖·李湘文
　　
　　豐田目前所暴露出的兩大問題，即大面積虧損和大規(guī)模的召回，其根本的原因在于：豐田為實現(xiàn)全球第一的宏偉目標而快速擴張，但企業(yè)各個環(huán)節(jié)的能力并未跟上。換句話說，都是全球第一惹的禍!
　　豐田這些年麻煩不斷，巨額虧損和不斷的大規(guī)模召回使一個似乎從不犯錯的企業(yè)走下了神壇。大家開始思考，這個昔日被行業(yè)內(nèi)外推崇至極的豐田到底出了什么問題。精益生產(chǎn)不科學?看板管理過時了?緊密的供應(yīng)商體系策略出現(xiàn)了問題?持續(xù)改進的企業(yè)精神不適用了?
　　都不是。
　　豐田目前所暴露出的兩大問題：大面積虧損和大規(guī)模召回，其根本的原因在于：豐田為實現(xiàn)全球第一的宏偉目標而快速擴張，但企業(yè)各個環(huán)節(jié)的能力并未跟上。換句話說，都是全球第一惹的禍!
　　
　　豐田的四大問題
　　博斯公司2005年曾對豐田有一個深入的研究，指出了豐田的四大問題。
　　資源瓶頸非常明顯由于快速擴張，豐田研發(fā)的車型非常多，研發(fā)周期被要求縮短，通常豐田24個月的研發(fā)周期已遠非通用和福特的36個月所能比，但豐田某些車型的研發(fā)甚至被縮短至15個月。因此，豐田研發(fā)人員超長時間加班的情況非常普遍——這一方面造成員工抱怨特別大，另一方面，產(chǎn)品的設(shè)計質(zhì)量難以保證。
　　豐田的核心競爭力逐漸發(fā)生質(zhì)變豐田平均每年都針對大學生或其他公司招聘研發(fā)人員500多人，卻沒有足夠的mentor(導師)來帶領(lǐng)這些新人。而豐田的導師制恰恰是豐田企業(yè)DNA的根本制度之一；同時，隨著“豐田模式”的成功，其管理人員也開始出現(xiàn)“剛愎自用”的情結(jié)，持續(xù)改進的精神已有淡化的苗頭。
　　零部件體系的發(fā)展未能跟上全球化步伐2001年，豐田的產(chǎn)量只有65％來自日本，核心零部件企業(yè)愛信精機85％還在日本生產(chǎn)。豐田工業(yè)、豐田合成、豐田工機分別有76％、73％和81％還在國內(nèi)生產(chǎn)，另一個重要供應(yīng)商東海理化83％的收入源于國內(nèi)。零部件企業(yè)的能力和豐田相比有一定差距，所以，當豐田快速海外擴張時，零部件企業(yè)很難同步跟上，這給豐田的產(chǎn)品研發(fā)和質(zhì)量保證帶來巨大的壓力。
　　研發(fā)和工程技術(shù)人員的全球化遠未跟上企業(yè)全球化步伐
　　2005年，豐田總部大約有1.6萬名研發(fā)和技術(shù)人員，但在美國僅僅有750人，歐洲只有450人，亞洲其他國家更只有區(qū)區(qū)200多人。保守和遲緩的研發(fā)全球化，使豐田在各個國家本地的工程和技術(shù)能力難以滿足企業(yè)發(fā)展的需求。
　　雖然，市場在當時并未試圖準確預測豐田2009年將遇到的困難(因為如果沒有這場經(jīng)濟危機，豐田的潛在問題將繼續(xù)被泡沫掩蓋)，但其過于快速的發(fā)展，使整個體系處于極端疲勞和應(yīng)接不暇的狀態(tài)，這讓潛在問題顯現(xiàn)出來，逐漸演變?yōu)榻鼛啄陙聿粩喑霈F(xiàn)的召回事件。
　　導致召回的產(chǎn)品質(zhì)量問題主要源于三個方面：設(shè)計缺陷、生產(chǎn)缺陷和供應(yīng)商質(zhì)量缺陷。譬如，最近豐田在美國因為腳踏板而召回的事件主要是設(shè)計缺陷的原因，而中國大規(guī)模召回的電動車窗問題其主要原因則是供應(yīng)商的質(zhì)量缺陷。
　　如果說此前分析的研發(fā)人員不足、導師不足等現(xiàn)象是導致設(shè)計缺陷的一個主要原因，那么供應(yīng)商全球化不匹配，則是導致供應(yīng)商質(zhì)量缺陷的主要根源。豐田的電動車窗供應(yīng)商也是其體系內(nèi)的供應(yīng)商，當豐田在天津、長春和廣州3個生產(chǎn)基地大規(guī)模擴張時，供應(yīng)能力很快捉襟見肘。當供應(yīng)商疲于應(yīng)付及時交付時，質(zhì)量控制能力和要求都不自覺地在下降。
　　因此，豐田今天的問題，并不是因為其傳統(tǒng)的優(yōu)勢和管理精華存在問題，而恰恰是其管理精華正慢慢淡化和被遺忘。是什么導致這些企業(yè)核心競爭力的流逝呢?簡單回顧就可以看到，1995年，第一個非豐田家族成員奧田碩接替豐田達郎成為社長，為豐田設(shè)定了宏偉的目標，即首先要占據(jù)全球汽車市場的10％的市場份額，到2010年要達到通用汽車1995年市場占有率的15％。從此，豐田的經(jīng)營策略開始調(diào)整，低調(diào)和穩(wěn)健的企業(yè)精神被悄然拋棄。近15年的發(fā)展目標就是為實現(xiàn)全球第一而不斷擴張。頗具諷刺意義的是，當豐田終于成為全球第一時，昔日的全球第一通用已經(jīng)破產(chǎn)，而豐田作為新科狀元也麻煩不斷，出現(xiàn)了70多年來歷史上的第一次巨虧。
　　
　　企業(yè)家的自制力
　　全球第一的目標對于企業(yè)來說是個錯誤的決定嗎?
　　當然不是!企業(yè)制定清晰的戰(zhàn)略目標，更重要的意義在于為企業(yè)的能力發(fā)展制定了清晰的目標。當豐田制定全球第一的戰(zhàn)略目標時，不但要框算出相應(yīng)的產(chǎn)能要多大、生產(chǎn)基地要幾個、車型數(shù)量要多少等，更為重要的是要規(guī)劃出相應(yīng)的能力提升要求。比如人力資源規(guī)劃、資金資源規(guī)劃、供應(yīng)商資源規(guī)劃等。缺乏與目標相匹配的能力，必將導致企業(yè)過度擴張帶來的種種問題。當企業(yè)能力建設(shè)到位后，實現(xiàn)企業(yè)的目標則是水到渠成。記得王石在萬科快速擴張時曾有個非常清晰的原則，即“人員如果不到位，寧可不拓展某個城市的業(yè)務(wù)”，其作為一個企業(yè)家的自制力令人敬佩。而當年順馳快速擴張期望3年內(nèi)超過萬科，則提供了一個很好的反證。
　　中國古語“盛極而衰”的景象在企業(yè)界不斷得到驗證，原因在于，任何組織在過去的成功和極度的自信面前，都很容易忘記成功的根本，不能保持其優(yōu)秀的傳統(tǒng)，因此逐漸走向下坡路。而其中的關(guān)鍵角色往往是其領(lǐng)導者，因為組織的文化和戰(zhàn)略基本上是由領(lǐng)導者主導的。因此，如果說創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家更需要突破進取的精神，那么已經(jīng)帶領(lǐng)企業(yè)走向成功的企業(yè)家則更需要自制力，那是一種保持企業(yè)精髓的堅忍，一種對內(nèi)心膨脹的克制力。
　　如今，豐田重新啟用豐田家族的豐田章男作為社長，既是戰(zhàn)略的調(diào)整，更是對豐田企業(yè)傳統(tǒng)精神的一種回歸與期望。有理由相信，理性回歸的豐田將依然強