趙宇劍

中國(guó)鋼鐵行業(yè)進(jìn)入兼并重組時(shí)代

隨著經(jīng)濟(jì)全球化,鋼鐵行業(yè)作為我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的重要行業(yè),還處于從鋼鐵大國(guó)向鋼鐵強(qiáng)國(guó)轉(zhuǎn)變的成長(zhǎng)階段,這也是行業(yè)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、產(chǎn)品優(yōu)化升級(jí)的機(jī)遇期。這一階段,鋼鐵企業(yè)聯(lián)合、兼并和資產(chǎn)重組將成為鋼鐵工業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的中心環(huán)節(jié)和突破口。

國(guó)家在2009年3月發(fā)布的《鋼鐵產(chǎn)業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃》中就明確提出要促進(jìn)鋼鐵企業(yè)的重組,提高產(chǎn)業(yè)集中度和競(jìng)爭(zhēng)力。力爭(zhēng)2011年前,全國(guó)形成寶鋼、鞍本、武鋼等幾個(gè)產(chǎn)能在5000萬噸以上、具有較強(qiáng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的特大型鋼鐵企業(yè);形成若干個(gè)產(chǎn)能在1000～3000萬噸級(jí)的大型鋼鐵企業(yè)。2009年12月,國(guó)家工信部出臺(tái)《促進(jìn)中部地區(qū)原材料工業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和優(yōu)化升級(jí)方案》,明確支持武鋼、馬鋼、華菱等中部企業(yè)發(fā)揮龍頭作用,加快與省內(nèi)外企業(yè)聯(lián)合重組,形成具有較強(qiáng)實(shí)力的企業(yè)集團(tuán),努力減少區(qū)內(nèi)鋼鐵企業(yè)數(shù)量。

自2008年以來,從武鋼重組柳鋼,寶鋼收購(gòu)寧波鋼鐵,首鋼收購(gòu)山西長(zhǎng)冶鋼鐵,山東鋼鐵集團(tuán)重組日照鋼鐵,到鞍鋼集團(tuán)與攀鋼集團(tuán)的聯(lián)合重組,再到華菱集團(tuán)洽談冷鋼,寶鋼洽談新余,首鋼洽談通鋼,鋼鐵企業(yè)進(jìn)行了一系列的兼并重組活動(dòng),正大力淘汰落后產(chǎn)能,調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu),優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局,從而促進(jìn)國(guó)內(nèi)鋼鐵行業(yè)集中度的提高。2010年8月9日,工業(yè)和信息化部印發(fā)了貫徹落實(shí)《國(guó)務(wù)院辦公廳關(guān)于進(jìn)一步加大節(jié)能減排力度加快鋼鐵工業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的若干意見》有關(guān)工作的通知,該通知已經(jīng)為各地制定重組方案設(shè)定了一個(gè)完整“框架式”安排,因此可能會(huì)成為鋼鐵行業(yè)重組推進(jìn)的又一政策動(dòng)力,再次吹響中國(guó)鋼鐵企業(yè)的重組沖鋒號(hào)。

隨著中國(guó)鋼鐵行業(yè)的重組力度和重組步伐不斷加大,從鋼鐵企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)看,未來幾年將是我國(guó)鋼鐵行業(yè)的大重組時(shí)代,更多的兼并重組將會(huì)出現(xiàn),鋼鐵行業(yè)的產(chǎn)業(yè)集中度將進(jìn)一步提高。在未來的重組中,方式將會(huì)更加多樣化,整合形式也會(huì)更加豐富,重組的有效性會(huì)受到更多的關(guān)注。

兼并重組給鋼鐵企業(yè)帶來什么

經(jīng)過最近兩年各企業(yè)的實(shí)際運(yùn)作以及廣東鋼鐵集團(tuán)、廣西鋼鐵集團(tuán)、河北鋼鐵集團(tuán)、山東鋼鐵集團(tuán)、鞍本集團(tuán)等大型鋼鐵企業(yè)集團(tuán)的誕生,國(guó)內(nèi)鋼鐵企業(yè)行業(yè)的重組格局已經(jīng)由前期的“春秋混戰(zhàn)”局面隱然過渡到“戰(zhàn)國(guó)七雄”階段,主導(dǎo)后期國(guó)內(nèi)鋼鐵行業(yè)的幾大區(qū)域性鋼鐵集團(tuán)的框架已經(jīng)浮出水面,華東地區(qū)以寶鋼集團(tuán)為龍頭、東北地區(qū)以鞍本集團(tuán)為龍頭、華北地區(qū)以新京唐和河北鋼鐵集團(tuán)為龍頭、中西南地區(qū)以武鋼集團(tuán)為龍頭的競(jìng)爭(zhēng)格局已基本形成。

在區(qū)域性框架下的競(jìng)爭(zhēng)格局雖然已經(jīng)基本形成,但現(xiàn)狀與兼并重組的本源目的—為了擴(kuò)大市場(chǎng)份額、提高鋼鐵產(chǎn)業(yè)集中度、提高優(yōu)勢(shì)企業(yè)集團(tuán)的行業(yè)控制力,似乎相去甚遠(yuǎn)。

2009年河北鋼鐵、寶鋼、武鋼、鞍本、沙鋼五大鋼鐵集團(tuán)合計(jì)產(chǎn)鋼1.65億噸,僅占同期全國(guó)產(chǎn)量的29%,這與《鋼鐵產(chǎn)業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃》提出的“國(guó)內(nèi)排名前5位鋼鐵企業(yè)的產(chǎn)能占全國(guó)的比例達(dá)到45%以上”的目標(biāo)差距尚遠(yuǎn)。同時(shí),從目前已經(jīng)掛牌的幾大鋼鐵集團(tuán)的情況來看,除河北鋼鐵集團(tuán)已經(jīng)統(tǒng)一了購(gòu)銷外,其他幾個(gè)鋼鐵集團(tuán)內(nèi)各個(gè)鋼鐵企業(yè)基本上仍維持“各自為政”的狀態(tài),如鞍本集團(tuán)中鞍鋼和本鋼,廣東鋼鐵集團(tuán)中寶鋼和韶鋼、廣鋼,山東鋼鐵集團(tuán)中的濟(jì)鋼、萊鋼等。更有甚者,在國(guó)內(nèi)著名民營(yíng)鋼鐵企業(yè)建龍鋼鐵集團(tuán)與通鋼集團(tuán)的重組過程中,因企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、人力資源整合和相關(guān)歷史遺留問題,導(dǎo)致通化鋼鐵員工集體抵制重組而誘發(fā)惡性事件,重組工作隨之被永久叫停、無果而終。

并購(gòu)的目的是通過并購(gòu)產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)財(cái)富與價(jià)值的增加,即并購(gòu)后企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的整體效益大于并購(gòu)前兩個(gè)獨(dú)立企業(yè)的效應(yīng)之和。而綜觀國(guó)內(nèi)鋼企的兼并重組,則是重組合而非整合,并購(gòu)各方在產(chǎn)能規(guī)模上進(jìn)行簡(jiǎn)單組合后,仍舊按照各自的業(yè)務(wù)發(fā)展思路和慣性模式獨(dú)自運(yùn)作,無法發(fā)揮協(xié)同效應(yīng),所以很難形成合力,所帶來的也必然是“一加一小于二”的結(jié)果。

推動(dòng)管理整合,實(shí)現(xiàn)并購(gòu)價(jià)值

兼并重組本身是手段而不是目的,兼并之后的重組、融合、發(fā)展才是真正至關(guān)重要的,僅僅是換湯不換藥的名義整合意義不大。所以,中國(guó)鋼鐵企業(yè)兼并重組后的管理整合效果將決定整個(gè)兼并重組行為的最終成敗。

結(jié)合中華咨詢經(jīng)過多年管理實(shí)踐積淀下來的經(jīng)驗(yàn),我們認(rèn)為并購(gòu)后的企業(yè)需要在四個(gè)層面充分地實(shí)現(xiàn)管理整合,才能形成真正的合力,從而實(shí)現(xiàn)兼并重組的最大價(jià)值。即:通過確定整合后的發(fā)展方向、目標(biāo)、商業(yè)模式,實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略整合;根據(jù)整合后的戰(zhàn)略規(guī)劃重新定義管控模式,配套調(diào)整組織結(jié)構(gòu),實(shí)現(xiàn)管控模式及執(zhí)行機(jī)構(gòu)整合;通過整合人、財(cái)、物、信息等各管理體系,保障戰(zhàn)略執(zhí)行,實(shí)現(xiàn)管控執(zhí)行體系整合;通過構(gòu)建整合后對(duì)外統(tǒng)一的企業(yè)文化,實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化整合。

首先,通過戰(zhàn)略整合,幫助鋼鐵企業(yè)“知道做正確的事”。

戰(zhàn)略整合是其他整合的根本前提,衡量并購(gòu)成敗的關(guān)鍵因素之一就是要看并購(gòu)是否使企業(yè)的戰(zhàn)略意圖得以實(shí)現(xiàn)。鋼鐵行業(yè)的新興商業(yè)模式,要求并購(gòu)后的鋼鐵企業(yè)需要具備適應(yīng)該領(lǐng)域特點(diǎn)和兼并重組局面的全新思考方式和規(guī)劃邏輯;經(jīng)濟(jì)環(huán)境和鋼鐵行業(yè)環(huán)境復(fù)雜多變,要求并購(gòu)后的鋼鐵企業(yè)在評(píng)價(jià)和修訂戰(zhàn)略的前瞻性和導(dǎo)向性的同時(shí),結(jié)合兼并重組的實(shí)際情況增加戰(zhàn)略的彈性;有效的戰(zhàn)略管理,要求并購(gòu)后的鋼鐵企業(yè)必須重新識(shí)別企業(yè)核心資源和能力,并在此基礎(chǔ)上保留足夠的空間;戰(zhàn)略執(zhí)行過程中要求并購(gòu)后的鋼鐵企業(yè)必須識(shí)別和應(yīng)對(duì)變化,及時(shí)發(fā)現(xiàn)并糾正規(guī)劃與執(zhí)行間的偏差,才能確保戰(zhàn)略管理的有效性。

在戰(zhàn)略整合方面,與安賽樂米塔爾公司成功合作,并戰(zhàn)略投資成功參股FMG的華菱集團(tuán),在重新分析了并購(gòu)后的資源與能力、機(jī)遇與挑戰(zhàn)后,通過整合確定了新的五年規(guī)劃:主業(yè)繼續(xù)堅(jiān)持走高端、精品、特色、差異化發(fā)展之路;圍繞資源投資、產(chǎn)品深加工、物流配送、循環(huán)經(jīng)濟(jì)、金融服務(wù)等領(lǐng)域,加快打造完整的、具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)業(yè)鏈;抓住國(guó)內(nèi)鋼鐵業(yè)重新洗牌的歷史機(jī)遇,推進(jìn)低成本擴(kuò)張,優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局和資源配置,實(shí)現(xiàn)3000萬噸鋼的發(fā)展目標(biāo),力爭(zhēng)進(jìn)入世界500強(qiáng),成為中國(guó)鋼鐵行業(yè)的技術(shù)領(lǐng)先者。新的集團(tuán)戰(zhàn)略定位、發(fā)展目標(biāo)和實(shí)施規(guī)劃,是華菱集團(tuán)在并購(gòu)后通過戰(zhàn)略的有效整合,而確定的企業(yè)成長(zhǎng)的有效路徑。

其次,通過管控整合,幫助鋼鐵企業(yè)“知道正確地做事”。

企業(yè)管控體系,上與戰(zhàn)略規(guī)劃的分解執(zhí)行相銜接,下與各管理和業(yè)務(wù)模塊相融合,是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中承上啟下的核心要件。在重組過程中,為達(dá)成戰(zhàn)略整合的有效實(shí)施,需要圍繞企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管控整合,通過優(yōu)化包括職能界面劃分、管控模式選擇、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、企業(yè)流程梳理、制度體系建設(shè)在內(nèi)的“五大體系”,增加企業(yè)組織資本,提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率。(圖一)

河北鋼鐵集團(tuán)在穩(wěn)步推進(jìn)實(shí)質(zhì)性整合重組邁出重大步伐之后,逐步構(gòu)建起“以七統(tǒng)一”為重點(diǎn)的集團(tuán)管控模式。即以企業(yè)文化的融合為先導(dǎo),積極推動(dòng)發(fā)展規(guī)劃、資產(chǎn)管理、資本運(yùn)作、投資管理、財(cái)務(wù)資金、人力資源、市場(chǎng)營(yíng)銷,對(duì)法律事務(wù)、審計(jì)監(jiān)督、資產(chǎn)財(cái)務(wù)逐步實(shí)行了垂直管理。加大對(duì)子分公司領(lǐng)導(dǎo)班子和關(guān)鍵崗位核心人力資源的管理力度,增強(qiáng)干部隊(duì)伍的執(zhí)行力,強(qiáng)化了對(duì)鋼鐵主業(yè)的戰(zhàn)略管控。事實(shí)證明,有效的管控體系建設(shè)為其成本控制能力、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制能力的提高奠定了基礎(chǔ),也為其進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局結(jié)構(gòu),達(dá)成可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)提供了助力。

再次,通過建立核心管理體系,形成并購(gòu)后企業(yè)戰(zhàn)略的有效傳導(dǎo)機(jī)制,保障戰(zhàn)略執(zhí)行實(shí)施效果。

戰(zhàn)略實(shí)施保障體系,是以戰(zhàn)略目標(biāo)分解(下達(dá))為起點(diǎn),由目標(biāo)分解、過程控制及結(jié)果評(píng)價(jià)等有關(guān)體系組成的有機(jī)循環(huán)體系,通過這一體系保證戰(zhàn)略意圖在執(zhí)行層面的落實(shí),并最終支持總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)(圖二)。在中華咨詢看來,這一協(xié)同運(yùn)作的有機(jī)體系,應(yīng)基于如下六點(diǎn)來進(jìn)行構(gòu)建:

以專業(yè)化管理為出發(fā)點(diǎn),在整合中突破財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)上的股權(quán)架構(gòu),把集團(tuán)及屬下所有業(yè)務(wù)及資產(chǎn)分成多個(gè)責(zé)任中心,明確各責(zé)任中心戰(zhàn)略子目標(biāo);以全面預(yù)算管理為關(guān)注點(diǎn),在重組后明確責(zé)任中心,并推行全面預(yù)算管理,將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)層層分解,落實(shí)到每個(gè)責(zé)任人每個(gè)月的經(jīng)營(yíng)上;以管理會(huì)計(jì)報(bào)告為切入點(diǎn),每個(gè)責(zé)任中心按規(guī)定格式和內(nèi)容編制管理會(huì)計(jì)報(bào)告,并匯總成為集團(tuán)總體管理報(bào)告;以內(nèi)審及風(fēng)控為支持點(diǎn),對(duì)責(zé)任中心經(jīng)營(yíng)、管理、預(yù)算執(zhí)行情況、風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行審計(jì)監(jiān)督,確保管理信息的真實(shí)性和風(fēng)險(xiǎn)控制;以業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)為驅(qū)動(dòng)點(diǎn),根據(jù)不同責(zé)任中心的業(yè)務(wù)性質(zhì)和經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀,建立切實(shí)可行的業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)體系,按評(píng)價(jià)結(jié)果確定獎(jiǎng)懲;以經(jīng)理人考核為落腳點(diǎn),對(duì)責(zé)任中心負(fù)責(zé)人進(jìn)行定期考核,并兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲;同時(shí)對(duì)責(zé)任中心負(fù)責(zé)人選拔、培訓(xùn)、能力評(píng)估和晉升相結(jié)合,建立起人才管理體系。

兼并重組后的企業(yè)需要基于以上六點(diǎn),通過建立動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略管理體系,來有效支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施、改進(jìn)企業(yè)內(nèi)部管理、提高資源利用效率,最終實(shí)現(xiàn)并購(gòu)后企業(yè)市場(chǎng)化價(jià)值增值目標(biāo)。

最后,通過文化整合,搭建統(tǒng)一的企業(yè)文化平臺(tái)。

在全球范圍內(nèi),資產(chǎn)重組的成功率只有40% 左右。在那些失敗的重組案例中,80%以上直接或間接起因于新企業(yè)文化整合的失敗。所以對(duì)于完成并購(gòu)重組后的企業(yè),企業(yè)文化的糅合和重建尤為重要。

在對(duì)被兼并企業(yè)文化系統(tǒng)整合的過程中,要做到不盲從,不固守;有選擇地接受,有條件地傳承。通過統(tǒng)一核心價(jià)值理念,重新設(shè)計(jì)企業(yè)文化系統(tǒng)和宣傳貫徹新的企業(yè)文化,將在并購(gòu)后的企業(yè)中打造適應(yīng)國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)文化,才是文化整合的上善之選。

中國(guó)鋼鐵企業(yè)需要加快兼并重組的速度、加大兼并重組力度,才能提高產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。未來十年,中國(guó)鋼鐵行業(yè)可以從兼并整合中獲得數(shù)百億美元乃至數(shù)千億美元的收益,而并購(gòu)后的充分整合,是實(shí)現(xiàn)這一規(guī)模效益的重中之重。

(作者供職于中華財(cái)務(wù)咨詢有限公司)