劉 瑾

CFO的職業(yè)生涯需要以優(yōu)秀的企業(yè)為平臺(tái)來(lái)支撐,但平臺(tái)本身并不決定CFO個(gè)人的能力與價(jià)值;只要不斷裂變提升,CFO在任何一個(gè)平臺(tái)上都可能成為王者。

——薛貴

“我的職業(yè)經(jīng)歷的最大特點(diǎn)是:學(xué)財(cái)務(wù),干財(cái)務(wù),干中學(xué),學(xué)中干”,薛貴開門見山。1990年,從東北財(cái)經(jīng)大學(xué)會(huì)計(jì)系畢業(yè)后,薛貴被分配到了航空工業(yè)部第二研究院,順理成章地開始了自己的財(cái)務(wù)職業(yè)生涯。其后歷任中國(guó)燕興總公司財(cái)務(wù)處副處長(zhǎng)、北京公司副總會(huì)計(jì)師,北京經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)總公司副總會(huì)計(jì)師兼計(jì)劃財(cái)務(wù)部經(jīng)理。2006年7月,國(guó)務(wù)院國(guó)資委第四次面向全球公開招聘央企高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理人員,38歲的薛貴脫穎而出,2006年11月被國(guó)務(wù)院國(guó)資委任命為中國(guó)福馬機(jī)械集團(tuán)有限公司(以下簡(jiǎn)稱中國(guó)福馬機(jī)械)總會(huì)計(jì)師。兩年后,他又成功入選了全國(guó)會(huì)計(jì)領(lǐng)軍(后備)人才隊(duì)伍。

其間雖然曾有過(guò)其他職業(yè)選擇,但薛貴還是堅(jiān)持了總會(huì)計(jì)師的發(fā)展道路。因?yàn)樵谒磥?lái),“會(huì)計(jì)這個(gè)職業(yè)專業(yè)性特別強(qiáng),要想達(dá)到專業(yè)水準(zhǔn),就需要持續(xù)不斷地學(xué)習(xí)和提升”,而這種提升,包括了理論和實(shí)務(wù)兩個(gè)方面?！翱倳?huì)計(jì)師對(duì)財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)要精通,同時(shí)理論素養(yǎng)也要達(dá)到頂尖水平”,正是抱著這樣一種信念,為了夯實(shí)自己的專業(yè)理論知識(shí),薛貴先后在中國(guó)人民大學(xué)攻讀并取得了會(huì)計(jì)學(xué)碩士和博士學(xué)位;“此外,總會(huì)計(jì)師還要善于抓住行業(yè)特點(diǎn)和企業(yè)特征,將財(cái)務(wù)做出特色”,在薛貴20年的財(cái)務(wù)生涯中,先后經(jīng)歷了研究院、貿(mào)易公司、投資開發(fā)公司和制造業(yè)企業(yè)集團(tuán),多元的工作背景讓他在財(cái)務(wù)專業(yè)領(lǐng)域快速地成長(zhǎng),同時(shí)也鍛煉了他極強(qiáng)的適應(yīng)性和靈活性,能夠?qū)⒎比邚?fù)雜的財(cái)務(wù)工作做得游刃有余。

構(gòu)建戰(zhàn)略成本管理體系

成本控制問(wèn)題對(duì)于制造型企業(yè)來(lái)說(shuō),似乎是老生常談了,但它卻是對(duì)CFO個(gè)人工作能力水平最有效的一項(xiàng)考核標(biāo)準(zhǔn)。薛貴任職中國(guó)福馬機(jī)械總會(huì)計(jì)師之后,就一直在成本控制上嘗試著變革與創(chuàng)新。

“金融危機(jī)以來(lái),中國(guó)福馬機(jī)械在戰(zhàn)略成本管理方面加大了力度”,薛貴表示,這種戰(zhàn)略成本管理方法,突破了將成本管理局限在企業(yè)內(nèi)部制造環(huán)節(jié)的傳統(tǒng)做法,在對(duì)內(nèi)和對(duì)外兩個(gè)維度上都有了創(chuàng)新與整合。

對(duì)外體現(xiàn)在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)上,中國(guó)福馬機(jī)械加強(qiáng)了與供應(yīng)商的戰(zhàn)略性合作。一方面,給予優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商款項(xiàng)支付等更多的支持,并進(jìn)一步獲得價(jià)格上的優(yōu)惠;另一方面,對(duì)供應(yīng)商整體結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整,加大公開招標(biāo)采購(gòu)和比價(jià)采購(gòu)的力度,積極引進(jìn)新的合格供應(yīng)商,對(duì)整個(gè)供應(yīng)商隊(duì)伍進(jìn)行優(yōu)化。2009年,中國(guó)福馬機(jī)械通過(guò)這種戰(zhàn)略管理成本方式的創(chuàng)新,為集團(tuán)節(jié)約了近4000萬(wàn)成本?！爱?dāng)然,這種對(duì)供應(yīng)商的戰(zhàn)略成本管理存在著很大的難度”薛貴坦言,“歸根結(jié)底還要看中國(guó)福馬機(jī)械產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力如何。要想在供應(yīng)鏈上降低成本,還得取決于我們自身的實(shí)力。如果我們的產(chǎn)品和服務(wù)有競(jìng)爭(zhēng)力,那么我們對(duì)供應(yīng)商的話語(yǔ)權(quán)就強(qiáng)?！贝送?對(duì)于這種戰(zhàn)略型供應(yīng)商合作關(guān)系的建立,價(jià)格是一個(gè)重要的參考因素,但不是唯一的決定因素,要保持整個(gè)供應(yīng)鏈的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

對(duì)內(nèi)則在設(shè)計(jì)階段引進(jìn)成本控制的業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn),擴(kuò)大了企業(yè)成本管理的空間?！捌鋵?shí)很多產(chǎn)品的成本早在設(shè)計(jì)階段就確定了,產(chǎn)品設(shè)計(jì)人員首先要考慮質(zhì)量問(wèn)題和功能設(shè)置,在這種情況下,如果沒(méi)有成本控制措施,就很容易造成產(chǎn)品功能過(guò)剩,成本過(guò)高。如果我們?cè)谠O(shè)計(jì)階段就引入成本管理體系,考核成本因素,就能在保證質(zhì)量的前提下,合理降低產(chǎn)品成本”,薛貴表示,目前中國(guó)福馬機(jī)械已經(jīng)著手開展了技術(shù)降本和工藝降本工作,不過(guò)還有很大的發(fā)展空間。

薛貴善于思考與借鑒,也善于將所學(xué)的理論轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的實(shí)際運(yùn)行制度。他很推崇日本的精益管理,并努力推行精細(xì)化財(cái)務(wù)管理,精益生產(chǎn)使企業(yè)的制造能力和產(chǎn)品質(zhì)量有了很大的提高,而精細(xì)化財(cái)務(wù)管理使企業(yè)的成本控制能力得到提升。然而,在成本控制上,薛貴也體會(huì)到了來(lái)自自身能力之外的限制。在他看來(lái),總會(huì)計(jì)師所能做的,就是盡量從財(cái)務(wù)管理的方式和方法上進(jìn)行突破和創(chuàng)新,但是成本降到一定程度后,就達(dá)到了一個(gè)極限,進(jìn)一步的降本必須依靠技術(shù)創(chuàng)新和科技進(jìn)步。對(duì)于制造類企業(yè)來(lái)講,只有研發(fā)部門研發(fā)設(shè)計(jì)出了高附加值的產(chǎn)品,提高了產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力,才能從根本上那個(gè)降低產(chǎn)品成本?！翱倳?huì)計(jì)師所能做的,是向管理層提出相關(guān)的管理建議”,薛貴表示。

完善集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控

隨著企業(yè)的做大做強(qiáng),越來(lái)越多的企業(yè)集團(tuán)朝著多元化的方向發(fā)展。那么,處在集團(tuán)公司頂層的總會(huì)計(jì)師,如何能管控好下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)工作?薛貴對(duì)此頗有感觸。

“我的工作經(jīng)歷讓我對(duì)不同行業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)都有了較多的了解,也讓我在中國(guó)福馬機(jī)械做企業(yè)集團(tuán)管理時(shí),對(duì)子公司的情況有了更多的理解。其實(shí),對(duì)于集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管控而言,既要有管控,又要給下屬公司相對(duì)獨(dú)立的發(fā)展空間。雖然在財(cái)務(wù)實(shí)務(wù)中,有些規(guī)則是較為統(tǒng)一的,比如,對(duì)于我們央企來(lái)說(shuō),財(cái)務(wù)核算、資金管理以及人才管理目前都趨向于集權(quán)式的管理模式,但是每個(gè)企業(yè)的特點(diǎn)是不一樣的,總會(huì)計(jì)師需要做到將政策的統(tǒng)一性和靈活性相結(jié)合。”

中國(guó)福馬機(jī)械是從原國(guó)家林業(yè)部機(jī)械局沿革而來(lái),目前有工程機(jī)械,林業(yè)機(jī)械,小型動(dòng)力及摩托車制造等多個(gè)業(yè)務(wù)單元,每個(gè)業(yè)務(wù)板塊都有各自的特點(diǎn)。薛貴在財(cái)務(wù)管理中,就要求對(duì)企業(yè)的管理要有針對(duì)性,在制定相關(guān)政策和管控手段時(shí),盡量體現(xiàn)出差異化。在考核時(shí),根據(jù)利潤(rùn)中心,成本中心和投資中心等功能的不同,在管控模式和方法上進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。

實(shí)施全面預(yù)算管理是集團(tuán)化財(cái)務(wù)管控的重要內(nèi)容之一。福馬機(jī)械所處的機(jī)械裝備制造業(yè)是一個(gè)充分競(jìng)爭(zhēng)性的行業(yè),利潤(rùn)率相對(duì)比較低,所以預(yù)算管理對(duì)于保證企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)就顯得格外重要。根據(jù)這一特點(diǎn),薛貴把現(xiàn)金流量預(yù)算和成本費(fèi)用預(yù)算管理作為全面預(yù)算管理的重點(diǎn)。由于生產(chǎn)企業(yè)的原材料和人工成本占制造成本比重高,銷售費(fèi)用占比也比較大,生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)占用資金多,所以生產(chǎn)企業(yè)把原材料采購(gòu)預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算和銷售費(fèi)用預(yù)算作為現(xiàn)金流量預(yù)算的重點(diǎn),細(xì)化預(yù)算項(xiàng)目,對(duì)重要可控成本進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)控。定期召開資金調(diào)度與平衡會(huì),保證企業(yè)現(xiàn)金流量的流轉(zhuǎn)順暢。與現(xiàn)金流量預(yù)算相配合,生產(chǎn)企業(yè)不斷細(xì)化成本費(fèi)用預(yù)算,充分體現(xiàn)“精打細(xì)算”的原則,具體體現(xiàn)在企業(yè)的成本和費(fèi)用預(yù)算制定得很翔實(shí),并能在企業(yè)上下普遍得到嚴(yán)格的貫徹執(zhí)行,成本費(fèi)用能夠得到很好控制,企業(yè)員工從上到下都有很強(qiáng)的成本節(jié)約意識(shí)。

福馬機(jī)械加強(qiáng)了對(duì)子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督和業(yè)務(wù)指導(dǎo)。集團(tuán)公司根據(jù)每年財(cái)務(wù)決算審計(jì)中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題,對(duì)各子公司有針對(duì)性地提出《企業(yè)財(cái)務(wù)管理改進(jìn)意見書》,如資產(chǎn)權(quán)屬證書登記或變更不及時(shí)、資產(chǎn)損失準(zhǔn)備計(jì)提標(biāo)準(zhǔn)不規(guī)范、存貨盤點(diǎn)不完整或不及時(shí)、產(chǎn)品結(jié)轉(zhuǎn)方法隨意、內(nèi)部往來(lái)核對(duì)不符等問(wèn)題,要求各企業(yè)嚴(yán)格限期整改。通過(guò)連續(xù)幾年不斷提出問(wèn)題以及持續(xù)整改,中國(guó)福馬機(jī)械所屬企業(yè)的會(huì)計(jì)信息更真實(shí)、資產(chǎn)更安全、管理更規(guī)范,基礎(chǔ)管理水平明顯提升。

此外,福馬機(jī)械還開展了資金適度集中管理的工作,強(qiáng)化資金管控。從2009年開始以國(guó)機(jī)財(cái)務(wù)有限責(zé)任公司為平臺(tái),進(jìn)行資金的歸集和劃撥,加強(qiáng)了集團(tuán)公司資金的統(tǒng)籌運(yùn)作和調(diào)控。2010年將資金集中度作為專項(xiàng)管理指標(biāo)列入了集團(tuán)公司的業(yè)績(jī)考核指標(biāo),并與企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬掛鉤。在操作中堅(jiān)持“適度”集中的原則,只規(guī)定年度最低資金集中度水平,如2009年、2010年分別是30%、50%,各企業(yè)可根據(jù)自身的資金狀況以及在地方金融機(jī)構(gòu)資金結(jié)算的需要調(diào)控資金的歸集規(guī)模。

創(chuàng)新商業(yè)運(yùn)作模式

相比于成績(jī),薛貴更愿意看到潛在的問(wèn)題與危機(jī)。“福馬機(jī)械雖然有自己的主導(dǎo)產(chǎn)品,但如果僅局限在自己的主導(dǎo)產(chǎn)品,發(fā)展就會(huì)很慢,銷售增長(zhǎng)維持在20%左右,徘徊不前,營(yíng)業(yè)額維持在40-50億之間。顯然,銷售增長(zhǎng)上不去,企業(yè)的成長(zhǎng)性就會(huì)受到制約?！痹谶@種情況下,薛貴開始思考企業(yè)商業(yè)運(yùn)作模式的創(chuàng)新,他提出了突破完全依靠自身產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級(jí)模式,以貿(mào)易提升業(yè)務(wù)空間的創(chuàng)新型商業(yè)模式。

“傳統(tǒng)的制造業(yè)急需轉(zhuǎn)型。對(duì)于福馬集團(tuán)來(lái)說(shuō),更是要突破傳統(tǒng)制造業(yè)的配置,大力開展海外工程總承包業(yè)務(wù),為相關(guān)建設(shè)工程提供各種機(jī)械設(shè)備,甚至可以提供自身產(chǎn)品之外的設(shè)備。此外,福馬還可以嘗試把整個(gè)項(xiàng)目都拿下來(lái),包括基建,設(shè)備供應(yīng),設(shè)備維修和后期服務(wù)等。實(shí)際上,提供項(xiàng)目服務(wù)的利潤(rùn)空間可能更大?！毖F表示。事實(shí)上,對(duì)于這種業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型模式,中國(guó)福馬機(jī)械俄已經(jīng)邁出了第一步,目前正在和中國(guó)機(jī)械工業(yè)集團(tuán)有限公司下屬的第三設(shè)計(jì)院合作,為他們的海外項(xiàng)目提供工程機(jī)械。

近些年,很多中央企業(yè)突破了主業(yè)范圍,大力開展海外工程總承包業(yè)務(wù),促進(jìn)了企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整,加快了國(guó)際化的步伐。薛貴表示,相比之下,福馬還有很大的差距。作為制造型企業(yè),中國(guó)福馬機(jī)械在產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)管理、銷售體系乃至內(nèi)控建設(shè)方面還是卓有成效的,整個(gè)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)非常強(qiáng)?！芭e個(gè)例子,福馬機(jī)械一個(gè)下屬企業(yè),應(yīng)收賬款幾乎是零。無(wú)疑,這種資金管理和風(fēng)險(xiǎn)管控工作是相當(dāng)有效的。但是,一枚硬幣總有兩個(gè)面,如果從另一個(gè)角度來(lái)看,如果企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)過(guò)強(qiáng),往往會(huì)限制企業(yè)的創(chuàng)新和發(fā)展?！毖F認(rèn)為,中國(guó)福馬機(jī)械在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和海外市場(chǎng)的開拓中,步子應(yīng)該邁得更大一些。

“一個(gè)成功的企業(yè)一定是一個(gè)有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)”,在薛貴看來(lái),中國(guó)福馬機(jī)械的發(fā)展受益于與跨國(guó)公司的業(yè)務(wù)合作,管理層也在努力地推動(dòng)著國(guó)際化發(fā)展的步伐。自2000年起,中國(guó)福馬機(jī)械先后與日本的雅馬哈株式會(huì)社,韓國(guó)的現(xiàn)代公司,日本的小松株式會(huì)社進(jìn)行了有效的合資合作,經(jīng)過(guò)十多年的發(fā)展,逐漸從一個(gè)單一的林業(yè)機(jī)械企業(yè),發(fā)展成為集林業(yè)機(jī)械、工程機(jī)械、小動(dòng)力機(jī)械等多元產(chǎn)品的集團(tuán)公司,非林業(yè)機(jī)械的盈利份額也超過(guò)了林業(yè)機(jī)械,占到了三分之二的比重。

雖然,中國(guó)福馬機(jī)械的國(guó)際化發(fā)展取得了一定的成績(jī),目前已經(jīng)在馬來(lái)西亞設(shè)立了一家工程機(jī)械子公司,正在印度籌建一家工程機(jī)械子公司。但是它向國(guó)際化邁進(jìn)的步伐還略嫌緩慢,對(duì)海外資源和海外市場(chǎng)的開拓與整合也遠(yuǎn)不夠,國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力不足。加之受到金融危機(jī)的影響,給開拓歐美等海外資源和市場(chǎng),帶來(lái)了更大的難度?！安贿^(guò),無(wú)論如何,國(guó)際化這條道路,我們還是要堅(jiān)定地走下去”,薛貴對(duì)此顯得信心十足,充滿希望。