Ross Maynard

本文所述的案例公司如今已不存在,成為金融危機的犧牲品。

因果:業(yè)績與成本

案例公司是一家大型跨國集團的子公司,業(yè)務(wù)是根據(jù)訂單來組裝電子元件。該公司的成本波動很大,員工都是按月付薪的固定員工,因此,其利潤水平取決于銷售額。該公司的銷售由一個跨國銷售團隊負(fù)責(zé),但他們常常忽略這個小規(guī)模的子公司。當(dāng)陷入經(jīng)濟衰退時,集團決定將其部分生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到歐洲去,剩下的生產(chǎn)外包出去以降低固定成本。

筆者并未供職于該公司,所以對該公司關(guān)張的真正原因不很了解。但是很多公司在做業(yè)務(wù)決定時,往往單一地以成本為考量依據(jù),他們不了解其實是業(yè)績驅(qū)動了成本,而不是反過來的。為了有效地做出決定,我們必須先了解業(yè)績是如何影響成本的。要降低成本,不能魯莽地消減預(yù)算和裁員,而是要認(rèn)真去研究業(yè)績與成本的關(guān)系,考慮如何以更低的成本來提高或維持相應(yīng)的客戶服務(wù)。

業(yè)務(wù)流程消耗的時間是指產(chǎn)品或服務(wù)從開始到結(jié)束所花費的時間。其實,業(yè)務(wù)流程消耗的時間只有一部分是真正消耗在產(chǎn)品上,其余的時間都花費在等待、檢查、返工、運輸?shù)拳h(huán)節(jié)上了,真正的生產(chǎn)用時通常只有不到總時間的25%。那些沒有用于生產(chǎn)的時間不產(chǎn)生任何價值,不帶來任何收入。如果企業(yè)能消減這些不產(chǎn)生價值的活動的耗時,就能在相同投入下提高生產(chǎn)力,假如提高的生產(chǎn)力能得到充分的利用,就會為公司帶來更多的利潤。提高效率、提升客戶滿意度只需消減延誤或浪費掉的時間即可,而不用去迫使工人工作得更快。

分析:成本動因

那么,如何考量業(yè)績看哪些方面有提升的潛力?

左頁的表中是案例公司2008年在其關(guān)張的9個月前的10周的業(yè)務(wù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)。透過這組真實的數(shù)據(jù),可以看到其趨勢不明,波動顯著,主要是由于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的變化和其他事件。從數(shù)據(jù)中找出主要的成本動因之后,或許可以提出可供集團企業(yè)考慮的其他方案。

首先,我們需要考量業(yè)務(wù)流程的耗時。很明顯,提高流程效率的努力是有效的—經(jīng)過10周的努力,業(yè)務(wù)流程耗時從6.5天降到了3.5天,同時也降低了庫存。但是,單品的售價的數(shù)據(jù)可以反映出其產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)每周都在不斷變化。

每個員工生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量與每個產(chǎn)品的價值之間似乎沒有什么關(guān)聯(lián)。你也許會認(rèn)為高附加值的產(chǎn)品會耗時更長,但事實卻并非如此。生產(chǎn)線的獲利能力取決于產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu),所以,首先應(yīng)做的是與銷售團隊充分溝通,了解市場和銷售預(yù)測,以及如何定位那些高附加值產(chǎn)品,并且要知道每周訂單的波動情況,保證需求的穩(wěn)定,將非常有助于對流程中其他業(yè)務(wù)的改善。

從表格的數(shù)據(jù)中不能得到生產(chǎn)用時,但是我們可以通過其他指標(biāo)來進行推測。生產(chǎn)用時與業(yè)務(wù)流程用時是不同的,因為存在等待、檢驗、返工、停線等,我們可以考量這些中斷的時間。庫存周轉(zhuǎn)率有微小的提升,但遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。另外,“一次合格率”最高才91%,這導(dǎo)致了成本的高昂,并影響客戶的滿意度,我們可以看到雖然在“按時供貨”方面有些許進步,但仍然波動頻繁。穩(wěn)定流程中的質(zhì)量可以幫助公司提高產(chǎn)能和供貨效率。這又會穩(wěn)定材料的成本,從而減少庫存。所以,通過培訓(xùn)來提升業(yè)務(wù)流程的質(zhì)量是第二要務(wù)。

業(yè)務(wù)流程的產(chǎn)能水平(單位員工產(chǎn)量)沒有和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)清晰地對應(yīng)。但是,我們可以看到,產(chǎn)能最高的幾周(27、31和32周)的利潤水平也最高,盡管在第25和34周的利潤很高,但是產(chǎn)能很低,因為需求水平和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)也會影響整個流程的利潤水平。

聯(lián)系:業(yè)務(wù)與成本

確定最佳的實踐方法來培訓(xùn)員工,將提升單位員工的產(chǎn)量,幫助減少從接到訂單到發(fā)貨之間各環(huán)節(jié)的耗時,進而降低庫存,并能提升客戶滿意度。

我們應(yīng)充分了解業(yè)務(wù)流程,同時,要建立長期的數(shù)據(jù)收集系統(tǒng),將業(yè)績和財務(wù)連接起來,并建立關(guān)鍵指標(biāo),定期測量,這樣就能得到整個業(yè)務(wù)流程運轉(zhuǎn)狀況的全貌,并找到提升流程效率的潛力所在,使得業(yè)務(wù)流程耗時最大可能地接近生產(chǎn)耗時。如果將這些指標(biāo)與業(yè)務(wù)的財務(wù)結(jié)果聯(lián)系起來,我們就明白了業(yè)績是如何驅(qū)動成本的,以及哪些方面的改善可以產(chǎn)生好的財務(wù)收益。

在分析成本時,將業(yè)務(wù)與成本數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián),能夠使我們得到更多有用的信息。在這個案例中,我們可以預(yù)測一下我們提供的方案將如何影響該公司。

首先,通過與銷售團隊的溝通,能夠使需求更加穩(wěn)定,更多地關(guān)注高附加值的客戶和產(chǎn)品,可以使得整個業(yè)務(wù)流程更加順暢,員工的數(shù)量也可保持穩(wěn)定。通過提升質(zhì)量將幫助更好地控制材料成本,并提升“按時供貨”水平。通過找出最佳實踐來培訓(xùn)員工,將幫助提升質(zhì)量,縮短業(yè)務(wù)流程耗時,進而將降低庫存,緩解現(xiàn)金流壓力。

也許所有這些舉措將使公司的價值流利潤率穩(wěn)定在45%或更高。這會拯救公司嗎?我不知道,也許集團已不想要這個小的子公司了。但我知道的是,公司的失敗對于員工來說是場災(zāi)難,還有多少其他公司正在重蹈這樣的覆轍,就是因為管理者過于關(guān)注成本,而不去充分地了解成本背后的動因。

我們需要改變只關(guān)注成本的現(xiàn)狀,而更多地去理解業(yè)績。管理會計要將注意力更多地放在成本與業(yè)務(wù)績效的關(guān)聯(lián)上。對它們之間的聯(lián)系掌握得越充分,據(jù)此所做的決定就越成功。下次當(dāng)你在做關(guān)于成本的決定時,請先看看你們的業(yè)務(wù)流程耗時和生產(chǎn)耗時之間的差距,然后問自己是否能減少業(yè)務(wù)流程時間,從而提升產(chǎn)能和利潤水平。這是很值得思考的。

(本文首發(fā)于CIMA Financial Management雜志,本刊經(jīng)授權(quán)編譯刊發(fā))