白艷莉

(1.華東政法大學(xué) 政治學(xué)與公共管理學(xué)院，上海 200042；2.復(fù)旦大學(xué) 管理學(xué)院，上海 200433)

個(gè)體職業(yè)生涯發(fā)展理論視角下的知識(shí)員工敬業(yè)度提升策略

白艷莉1，2

(1.華東政法大學(xué) 政治學(xué)與公共管理學(xué)院，上海 200042；2.復(fù)旦大學(xué) 管理學(xué)院，上海 200433)

在員工的職業(yè)生涯日益無(wú)邊界化的背景中，組織如何提高知識(shí)員工的敬業(yè)度成為一個(gè)難題。文章界定了組織內(nèi)知識(shí)員工敬業(yè)度的三個(gè)分析層次，并以Super提出的個(gè)體職業(yè)生涯發(fā)展理論的視角，提出了組織提高知識(shí)員工敬業(yè)度的具體策略。

無(wú)邊界職業(yè)生涯；知識(shí)員工；敬業(yè)度；職業(yè)生涯發(fā)展

在當(dāng)今知識(shí)經(jīng)濟(jì)形態(tài)日益凸顯的時(shí)代，知識(shí)員工正在成為組織最核心的資產(chǎn)。與此同時(shí)，隨著員工個(gè)體的人力資本積累在工作過(guò)程中的逐步提高，員工職業(yè)生涯的發(fā)展模式也在發(fā)生深刻的變化——正在向“無(wú)邊界職業(yè)生涯”（boundaryless career）轉(zhuǎn)變，即人在不同組織間和工作間的流動(dòng)性大大增強(qiáng)。對(duì)于具有較高知識(shí)、技術(shù)水平且工作產(chǎn)出又是無(wú)形的知識(shí)員工群體來(lái)說(shuō)，這種趨勢(shì)尤為明顯。

在這種情形下，組織要保留和激勵(lì)知識(shí)員工難度非常大。組織必須摒棄傳統(tǒng)的通過(guò)規(guī)章制度嚴(yán)格控制員工行為的人力資源管理導(dǎo)向，轉(zhuǎn)而注重對(duì)員工心理狀態(tài)的分析，改善員工在組織中工作的感受。員工的工作滿(mǎn)意度是被組織行為和人力資源管理研究者和實(shí)踐者所普遍關(guān)注的問(wèn)題，然而，“員工滿(mǎn)意度會(huì)影響工作績(jī)效”這一假設(shè)至今并未找到可靠的證據(jù)。[1]基于此，最近幾年有學(xué)者和實(shí)踐者提出了“員工敬業(yè)度”這一概念，員工敬業(yè)度超出了工作滿(mǎn)意度的范疇，它涵蓋了員工在認(rèn)知上、情感上、行動(dòng)上對(duì)工作和組織的認(rèn)同和投入程度，而員工敬業(yè)度和企業(yè)績(jī)效關(guān)系在實(shí)踐中已經(jīng)被證實(shí)。[2]

本文擬以員工個(gè)體職業(yè)生涯發(fā)展為理論視角，探求組織培育和提高知識(shí)員工敬業(yè)度的策略與方法。

1 無(wú)邊界職業(yè)生涯趨勢(shì)下的知識(shí)員工敬業(yè)度的內(nèi)涵

在傳統(tǒng)時(shí)代，人的整個(gè)職業(yè)生涯一般在一兩個(gè)組織內(nèi)完成，職業(yè)進(jìn)步和成長(zhǎng)主要體現(xiàn)為晉升（通常是直線(xiàn)式）與工資的增加。隨著當(dāng)代組織結(jié)構(gòu)的扁平化、小型化、靈活化以及流程再造等，員工依附于單個(gè)組織完成其職業(yè)生涯的根基在很大程度上被弱化了，而另一方面，知識(shí)經(jīng)濟(jì)形態(tài)的顯現(xiàn)也促使知識(shí)員工的職業(yè)需求和價(jià)值觀在發(fā)生重大變化。Arthur等人認(rèn)為，當(dāng)代員工以無(wú)邊界職業(yè)生涯模式而非傳統(tǒng)模式發(fā)展自己職業(yè)生涯正在成為一種常態(tài)。[3]Defillipi&Arthur將“無(wú)邊界職業(yè)生涯”界定為：跨越組織邊界的一系列工作機(jī)會(huì)。[4]

相比于傳統(tǒng)職業(yè)生涯，無(wú)邊界職業(yè)生涯模式的主要特征為：?jiǎn)T工個(gè)體具有在多個(gè)組織內(nèi)通用的可攜帶的知識(shí)和技能、員工更注重對(duì)工作意義的認(rèn)同、職業(yè)生涯成功更多的是一種主觀內(nèi)在感知的成就感、員工個(gè)體成為自身職業(yè)生涯管理的主要角色（見(jiàn)表1）。

表1 傳統(tǒng)職業(yè)生涯和無(wú)邊界職業(yè)生涯的比較

無(wú)論對(duì)員工敬業(yè)度做何種界定，一個(gè)關(guān)鍵層面就是員工對(duì)現(xiàn)有工作狀態(tài)感到滿(mǎn)意并能積極地投入工作，這就使員工敬業(yè)度必然和員工個(gè)體職業(yè)生涯發(fā)展聯(lián)系在了一起，對(duì)于知識(shí)員工來(lái)說(shuō)，這種關(guān)聯(lián)更加強(qiáng)烈。筆者認(rèn)為，要深入理解知識(shí)員工這一核心群體的敬業(yè)度，必須將其置于職業(yè)生涯日益“無(wú)邊界化”的這一基本背景中。知識(shí)員工所掌握的生產(chǎn)要素（知識(shí)和能力）隱含于其頭腦中，所以比傳統(tǒng)工人具有更強(qiáng)的工作或職業(yè)的選擇權(quán)，他們也更注重工作內(nèi)在意義、價(jià)值和成功感，可能忠誠(chéng)于自己的專(zhuān)業(yè)、心理需求、職業(yè)價(jià)值觀或個(gè)人興趣而不是某一個(gè)組織，這些對(duì)他們?cè)诮M織內(nèi)的敬業(yè)度影響非常大。

從個(gè)體職業(yè)生涯發(fā)展角度來(lái)說(shuō)，基于知識(shí)員工群體的自身特征，其敬業(yè)度可以從以下三個(gè)方面來(lái)分析：（1）員工現(xiàn)有的工作符合其目前的心理需求、職業(yè)價(jià)值觀和興趣。Maslach在研究敬業(yè)度時(shí)提出了個(gè)體—工作匹配模型，他認(rèn)為個(gè)體和工作的匹配程度決定了員工的情緒與情感狀態(tài)，而且匹配程度高低形成了“敬業(yè)”和“倦怠”兩極。而要提高員工與工作的匹配度，具體來(lái)說(shuō)，就是工作（即具體的工作內(nèi)容、職責(zé)、責(zé)任、負(fù)荷量及工作方式等）對(duì)員工來(lái)說(shuō)是其感興趣的、有價(jià)值和意義的，同時(shí)，員工完全能勝任工作，此外，工作的回報(bào)（如薪酬、獎(jiǎng)賞與認(rèn)同、提升知識(shí)技能的機(jī)會(huì)、獲得職業(yè)生涯發(fā)展的機(jī)會(huì)等）是員工所看重的。（2）員工愿意且有條件主動(dòng)地為工作投入熱情與精力。首先，員工現(xiàn)有的個(gè)體和家庭等因素使其有精力努力工作，其次，組織為其提供必需的工作支持條件。（3）組織內(nèi)存在一種組織和員工長(zhǎng)期合作共贏的文化氛圍，員工可以在現(xiàn)有組織的邊界內(nèi)部（而不是通過(guò)流動(dòng)到其他組織）達(dá)到職業(yè)成功與自我實(shí)現(xiàn)，從而對(duì)組織形成強(qiáng)烈的情感承諾關(guān)系（如圖1）。

2 個(gè)體職業(yè)生涯的發(fā)展過(guò)程與不同職業(yè)發(fā)展階段的職業(yè)關(guān)注點(diǎn)

無(wú)論是傳統(tǒng)式還是無(wú)邊界職業(yè)生涯的發(fā)展模式，員工個(gè)體職業(yè)生涯總是循著一定過(guò)程逐步發(fā)展的。研究職業(yè)生涯的學(xué)者對(duì)個(gè)體職業(yè)生涯發(fā)展的具體過(guò)程進(jìn)行了系統(tǒng)探討。其中，最具影響力的是Super提出的職業(yè)生涯發(fā)展階段理論。

在其理論創(chuàng)建之初，super提出上述四個(gè)階段和人的年齡有直接關(guān)系，個(gè)體25歲之前屬于探索期，而25到44歲之間是立業(yè)期，其后至退休前是維持期，最后是衰退期。一些實(shí)證研究也證明了年齡和發(fā)展階段的相關(guān)性。Super后來(lái)又進(jìn)一步指出個(gè)體在職業(yè)生涯發(fā)展中可能出現(xiàn)轉(zhuǎn)型，而轉(zhuǎn)型年齡并不固定，每次轉(zhuǎn)型中，個(gè)體會(huì)經(jīng)歷職業(yè)生涯不同階段的重新循環(huán)，他稱(chēng)之為“微循環(huán)”（見(jiàn)圖2）。[5]其他學(xué)者也認(rèn)為，當(dāng)個(gè)體出重大變化時(shí)，其職業(yè)生涯階段可能再循環(huán)，比如：改變工作、更換公司或更換職業(yè)等。

在Super的理論體系中，在四個(gè)職業(yè)生涯階段中還包含不同的子階段，在每個(gè)子階段中，個(gè)體有著不同的職業(yè)關(guān)注點(diǎn)和發(fā)展任務(wù)。

在職業(yè)生涯發(fā)展過(guò)程中，在不同時(shí)期個(gè)體職業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)不同，所以發(fā)展任務(wù)也是完全不同的，而在此進(jìn)程中，個(gè)體的自我概念逐漸變得現(xiàn)實(shí)和穩(wěn)定，而職業(yè)選擇和職業(yè)行為也趨于成熟(見(jiàn)表2)。

Super還把個(gè)體放在社會(huì)情境這一更廣泛的背景中去理解其職業(yè)生涯發(fā)展決策行為。認(rèn)為個(gè)體職業(yè)發(fā)展是一個(gè)妥協(xié)和綜合的過(guò)程。整合和妥協(xié)發(fā)生于個(gè)體和具體社會(huì)因素、自我概念和現(xiàn)實(shí)狀況之間。個(gè)體職業(yè)偏好和能力、工作環(huán)境和自我概念等都是不穩(wěn)定的。職業(yè)滿(mǎn)意發(fā)生于個(gè)體能實(shí)現(xiàn)自己能力、興趣和價(jià)值觀等等。而就社會(huì)因素而言，工作的個(gè)體除了承擔(dān)工作角色之外，在他的生命范圍中，還承擔(dān)著學(xué)生、孩子、父母、配偶、持家者、休閑者、公民等多種社會(huì)角色。在職業(yè)生涯每一個(gè)階段，個(gè)體都要承擔(dān)兩個(gè)甚至更多的關(guān)鍵角色，這些不同角色對(duì)個(gè)體職業(yè)生涯決策有直接影響，很多職業(yè)發(fā)展困擾的主要原因都來(lái)自于角色間沖突。而如果個(gè)體能成功地同時(shí)承擔(dān)更多角色，那么他對(duì)自己生活方式的滿(mǎn)意度和成功感都會(huì)提高，未來(lái)的角色承擔(dān)就會(huì)越成功。[6]

表2 Super的理論提出的不同職業(yè)生涯發(fā)展階段、職業(yè)關(guān)注點(diǎn)及具體發(fā)展任務(wù)

3 基于個(gè)體職業(yè)生涯發(fā)展過(guò)程的知識(shí)員工敬業(yè)度提升的具體策略

3.1 深入了解知識(shí)員工所處的具體職業(yè)生涯發(fā)展階段和關(guān)注點(diǎn)

相關(guān)實(shí)證研究表明，處于不同職業(yè)生涯發(fā)展階段的員工，其工作態(tài)度、行為和工作績(jī)效等都存在明顯差異。組織要提高知識(shí)員工的敬業(yè)度，需解決的第一個(gè)問(wèn)題就是深入客觀地了解員工處于探索、立業(yè)、維持和衰退哪一個(gè)職業(yè)生涯階段，以及具體的職業(yè)關(guān)注問(wèn)題（即子階段）和發(fā)展任務(wù)是什么。在這個(gè)職業(yè)生涯日益無(wú)邊界的時(shí)代，人的職業(yè)改變、生活轉(zhuǎn)型越來(lái)越普遍和頻繁。這就是意味著，人在其生命中的任何時(shí)候都可能進(jìn)入Super所說(shuō)的職業(yè)生涯的 “重新循環(huán)”路徑，再一次進(jìn)入新探索期，所以組織決不能僅僅根據(jù)年齡來(lái)判斷個(gè)體所處的具體發(fā)展階段，而需采取更為科學(xué)的手段。具體來(lái)說(shuō)，可以采取一對(duì)一的正式或非正式的深入訪(fǎng)談法，也可以采取更為快捷有效的問(wèn)卷調(diào)查法。Super等人在多年從事職業(yè)生涯發(fā)展咨詢(xún)和研究過(guò)程中，已經(jīng)開(kāi)發(fā)出比較成熟的用于測(cè)度個(gè)體職業(yè)生涯具體發(fā)展階段的職業(yè)關(guān)注問(wèn)卷，該問(wèn)卷由60個(gè)不同的職業(yè)關(guān)注的具體問(wèn)題組成。組織可以借助它了解員工的具體情況。

3.2 對(duì)處于不同職業(yè)生涯發(fā)展階段的知識(shí)員工，采取不同的敬業(yè)度提升方法

（1）針對(duì)探索期的知識(shí)員工群體，幫助其明確工作或職業(yè)發(fā)展目標(biāo)并為其安置匹配的工作。

處于探索期的知識(shí)員工群體，他們可能是初次進(jìn)入職場(chǎng)，也可能是對(duì)現(xiàn)在從事的工作或職業(yè)失去了興趣，沒(méi)有了認(rèn)同感。這一時(shí)期的員工心理往往比較迷茫，他們面對(duì)的發(fā)展任務(wù)是明確職業(yè)偏好，塑造（重塑）自我概念，知曉更多的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)（不同階段的發(fā)展任務(wù)參見(jiàn)表2）。如上文中筆者所提出的，組織內(nèi)員工敬業(yè)度的基礎(chǔ)層次是工作需符合員工的需求、興趣和價(jià)值觀。所以，針對(duì)處于探索期的員工，組織應(yīng)承擔(dān)的關(guān)鍵責(zé)任是輔助其確立合理的工作（職業(yè)）目標(biāo)，并為其安置合適的工作。

從具體操作層面來(lái)說(shuō)，組織第一步應(yīng)該對(duì)員工人格、特征、價(jià)值觀、興趣及能力有全面地了解，具體方法可以采取正式溝通形式，如沙龍、交流會(huì)等方式，也可使用正式的測(cè)評(píng)工具，比如大五人格問(wèn)卷、霍蘭德職業(yè)價(jià)值觀和職業(yè)興趣測(cè)試問(wèn)卷等。第二步，應(yīng)通過(guò)正式溝通（會(huì)議宣講或書(shū)面）的形式，讓員工全面地知曉組織內(nèi)目前設(shè)置的各種職位和工作類(lèi)型（重要前提是工作設(shè)計(jì)階段要注重提高工作的激勵(lì)性），此外，還應(yīng)讓員工了解未來(lái)組織的發(fā)展戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略執(zhí)行中可能出現(xiàn)的新職位與工作，以幫助員工預(yù)測(cè)組織范圍內(nèi)可能為其提供的工作機(jī)會(huì)到底有哪些。第三步，應(yīng)幫助員工確定合適的職位與未來(lái)發(fā)展可能的流動(dòng)路徑，即職業(yè)晉升的階梯。為了給員工發(fā)展提供更全面的幫助，可以為員工建立導(dǎo)師聯(lián)系，也就是為員工安排職業(yè)生涯發(fā)展導(dǎo)師。最后，再將員工安置在與其基本匹配和適合的工作中去，同時(shí)，給予其合理的薪酬等工作回報(bào)。

（2）針對(duì)立業(yè)期的知識(shí)員工群體，幫助其獲得勝任現(xiàn)有工作的知識(shí)技能，并給予其職業(yè)發(fā)展與進(jìn)步的機(jī)會(huì)。

在探索期獲得適合自己的工作的基礎(chǔ)上，進(jìn)入立業(yè)期的知識(shí)員工是組織中最具成長(zhǎng)潛力、績(jī)效增長(zhǎng)最快的群體，也是組織應(yīng)特別珍視的核心人力資源。這一階段的發(fā)展任務(wù)是穩(wěn)定、鞏固和進(jìn)步。組織應(yīng)圍繞這一系列核心任務(wù)為立業(yè)期員工提供有效的工作支持。

提高敬業(yè)度就是要促使員工愿意且有條件主動(dòng)為工作投入熱情和精力。組織應(yīng)為員工構(gòu)筑全面的工作支持體系，重點(diǎn)需做好如下工作：首先，應(yīng)該為員工建立相應(yīng)的培訓(xùn)體系。立業(yè)期的員工對(duì)組織資源依賴(lài)性很強(qiáng)，缺乏對(duì)工作的安全感，期望能提高工作所需的知識(shí)和技能，因此，組織應(yīng)該為員工設(shè)計(jì)和安排與其相適應(yīng)的各種培訓(xùn)計(jì)劃與課程。其次，對(duì)員工進(jìn)行及時(shí)的績(jī)效反饋，實(shí)施有效地績(jī)效管理?？梢岳脤?dǎo)師聯(lián)系或直接主管的匯報(bào)關(guān)系，適時(shí)找出員工目前工作存在不足和改進(jìn)工作的措施。再次，組織應(yīng)盡力為員工開(kāi)辟無(wú)邊界的職業(yè)生涯發(fā)展機(jī)會(huì)。由于當(dāng)代組織結(jié)構(gòu)比較扁平化，直線(xiàn)式晉升機(jī)會(huì)已相當(dāng)有限，所以組織應(yīng)徹底打破“進(jìn)步=直線(xiàn)晉升”這一傳統(tǒng)觀點(diǎn)，構(gòu)建組織內(nèi)部人才多維度流動(dòng)機(jī)制，通過(guò)職位輪換、水平調(diào)任、培訓(xùn)式降級(jí)等多種方式，改變、擴(kuò)大和豐富員工的工作職責(zé)和內(nèi)容，使其獲得知識(shí)技能進(jìn)步成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，同時(shí)實(shí)施以知識(shí)技能為基礎(chǔ)的技能薪酬體系，以認(rèn)可員工技能的提高。最后，組織還特別要注重支持員工承擔(dān)的多重角色之間的平衡。除了組織內(nèi)的工作角色之外，立業(yè)期員工往往又承擔(dān)著子女、配偶、父母、持家者等多重家庭角色，角色間沖突往往是處于這一發(fā)展階段的員工存在的最大障礙和挑戰(zhàn)。組織可以通過(guò)如福利措施的人性化、工作時(shí)間安排的彈性化、工作場(chǎng)所的遠(yuǎn)程化等等各種靈活方式協(xié)助員工在不同角色間達(dá)成兼容與平衡，進(jìn)而提升其心理幸福感和成就感。

（3）針對(duì)維持期的知識(shí)員工群體，幫助其維護(hù)現(xiàn)有身份和地位，同時(shí)激勵(lì)其挖掘新的價(jià)值和技能增長(zhǎng)點(diǎn)。

成功立業(yè)后進(jìn)入維持期的知識(shí)員工已經(jīng)獲得了自己的職業(yè)身份，而立業(yè)期不成功的員工則可能進(jìn)入職業(yè)停滯狀態(tài)。他們往往會(huì)出現(xiàn)職業(yè)生涯高原現(xiàn)象，即在職業(yè)上取得進(jìn)步非常困難或已經(jīng)不可能了。這一時(shí)期的員工會(huì)重新審視自己過(guò)往的職業(yè)生涯經(jīng)歷，重新理解職業(yè)、生命的意義價(jià)值。他們工作的內(nèi)在動(dòng)機(jī)變得不再?gòu)?qiáng)烈，敬業(yè)度下降，但又承認(rèn)自身存在不足，希望更新自己的技能以維持自身在組織內(nèi)的地位。對(duì)于這一類(lèi)型員工，組織必須意識(shí)到，他們是人力資本存量最高的人力資源(知識(shí)經(jīng)驗(yàn)水平積累量最高)。

組織應(yīng)充分挖掘這一部分員工的潛力。首先可以讓他們?yōu)榻M織內(nèi)部培訓(xùn)體系服務(wù)。即通過(guò)遴選，選出優(yōu)秀的員工將其吸納為內(nèi)部培訓(xùn)師（正式或非正式的），使其能為處于探索期和立業(yè)期的員工提供有價(jià)值的工作和發(fā)展指導(dǎo)，同時(shí)也可以讓維持期員工通過(guò)新活動(dòng)找到新的自我價(jià)值。其次，還可重新設(shè)計(jì)職業(yè)生涯發(fā)展路徑，擴(kuò)展職業(yè)發(fā)展空間，適度消除職業(yè)高原。比如可以設(shè)立組織內(nèi)部的 “資深專(zhuān)家”、“首席專(zhuān)家”等特殊職業(yè)名譽(yù)和身份（薪酬回報(bào)也需相應(yīng)提高），激勵(lì)維持期員工能夠增進(jìn)工作動(dòng)力，以進(jìn)一步提高其技能和績(jī)效。再次，需特別關(guān)注想要重新進(jìn)行職業(yè)探索的員工，為其提供專(zhuān)門(mén)化的職業(yè)生涯指導(dǎo)與咨詢(xún)服務(wù)。

（4）針對(duì)衰退期群體，在充分利用其知識(shí)技能的同時(shí)，幫助其完成職業(yè)生涯的終結(jié)。

衰退期員工會(huì)減少工作量為離開(kāi)組織并退休做準(zhǔn)備，但大多數(shù)處于這一時(shí)期的員工都會(huì)十分難以舍棄多年的職業(yè)生涯和工作所在的組織，組織應(yīng)充分發(fā)揮這一群體的價(jià)值。首先，可以推動(dòng)他們和處于職業(yè)探索期的員工之間的互動(dòng)和聯(lián)系，也可以讓他們擔(dān)任探索期員工的導(dǎo)師，使其既可為探索期員工提供知識(shí)經(jīng)驗(yàn)上的幫助，又可幫探索期員工拓展組織內(nèi)的社會(huì)關(guān)系。其次，對(duì)于特別有價(jià)值的員工，可以建立退休人員的“返聘”或“顧問(wèn)”制度，讓其可以在更長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)為組織服務(wù)。

3.3 在組織內(nèi)強(qiáng)化促進(jìn)知識(shí)員工自我實(shí)現(xiàn)的文化氛圍，構(gòu)建組織和員工長(zhǎng)期合作共贏的伙伴關(guān)系

Stephen.R.covey把人生的成長(zhǎng)分為依賴(lài)、獨(dú)立、互相依賴(lài)三個(gè)層次?；ハ嘁蕾?lài)應(yīng)是個(gè)體在組織內(nèi)職業(yè)生涯發(fā)展的基本特征。社會(huì)網(wǎng)絡(luò)理論也認(rèn)為，員工是植根于社會(huì)網(wǎng)絡(luò)中的，只有從復(fù)雜社會(huì)交往（包括組織內(nèi)的交往）與聯(lián)系才能理解職業(yè)成長(zhǎng)的真正涵義。對(duì)于組織而言，要全面提升知識(shí)員工的敬業(yè)度，需要徹底重新界定自己和員工的關(guān)系，應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到彼此是互為依賴(lài)的，要將員工職業(yè)生涯的發(fā)展過(guò)程看作是組織和員工雙方互相依賴(lài)性逐步增強(qiáng)的雙贏過(guò)程。也就是說(shuō)，員工的職業(yè)生涯成功離不開(kāi)組織，組織成功依托于員工個(gè)體的成功。而在當(dāng)代知識(shí)員工的職業(yè)價(jià)值觀中，除了收入、職位這些傳統(tǒng)要素之外，心理層面成就感、自主感和價(jià)值感尤為重要。組織應(yīng)全力促進(jìn)員工在組織邊界內(nèi)的自我實(shí)現(xiàn)，而根本途徑就是充分地了解和追蹤員工需求、興趣和價(jià)值觀，同時(shí)創(chuàng)造全方位的人才流動(dòng)機(jī)制使員工和工作動(dòng)態(tài)契合，再持續(xù)不斷地給予其發(fā)展和進(jìn)步空間，從而促使共贏成為一種組織文化的根本元素。

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[5]Super,D.E.,Savickas,M.L,Super,C.M.The Life-span,Lifespace Approach to Careers.Career Choice and Development[M].San Francisco:Jossey-Bass,1996.

[6]Super,D.E.A life-span.Life Space Approach to Career Development[J].Journal of Vocational Behavior，1980，（16）.

C93

A

1002－6487（2010）22－0048-03

教育部人文社科青年基金項(xiàng)目（075C630023）；華東政法大學(xué)科研項(xiàng)目（07HZK020）。

白艷莉（1974-），女，陜西西安人，博士研究生，副教授，研究方向：組織行為與人力資源管理。

（責(zé)任編輯/易永生）