ALAN VERCIO SOPHIA ALUKO MELANIE WAUQUIEZ JONATHAN MAYHALL 羅睿杰

英國巴克萊銀行的實(shí)例證明：業(yè)務(wù)透明是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)透明的先決條件。

你是否也無奈于擁有著大量的財(cái)務(wù)知識，卻難以應(yīng)用于實(shí)踐?看似單純的財(cái)務(wù)問題，實(shí)則不然。

困惑：賬簿里沒有的答案

2003年，安永會計(jì)師事務(wù)所對23000名管理會計(jì)協(xié)會的高級會員進(jìn)行了一項(xiàng)關(guān)于成本計(jì)量FⅡ管理方面的問卷調(diào)查，結(jié)果令人困惑。

盡管80％的被調(diào)查者認(rèn)為成本管理在公司戰(zhàn)略上非常重要，但是98％的人承認(rèn)，他們所在企業(yè)當(dāng)前的成本計(jì)量和管理會導(dǎo)致成本的扭曲。

如果如此多的被調(diào)查者認(rèn)為成本計(jì)量和管理非常重要，并承認(rèn)他們的成本計(jì)量方法有缺點(diǎn)，而且他們懂得如何來解決此問題，那么為什么很少有人做到呢?

我們相信這些公司其實(shí)已經(jīng)嘗試過提高他們的成本計(jì)量和管理方法，但是失敗了。通常70％的成本改進(jìn)措施都很難達(dá)到預(yù)想的長期目標(biāo)，大多數(shù)都在兩年內(nèi)半途而廢了。究其原因，主要是這些措施要么陷入細(xì)節(jié)最后“死于細(xì)節(jié)”，要么缺少業(yè)務(wù)部門參與導(dǎo)致的。

業(yè)務(wù)經(jīng)理們常說：“財(cái)務(wù)應(yīng)該要更加透明，這樣，可以使我們找到最有效的杠桿來推動業(yè)務(wù)發(fā)展?！庇捎谶@句話里有“財(cái)務(wù)”二字，所以大家就都把這件事推給了財(cái)務(wù)總監(jiān)。不幸的是，這些“杠桿”是不能在財(cái)務(wù)賬簿里找到的，它們存在于業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)中。

癥結(jié)：業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的脫節(jié)

當(dāng)英國巴克萊銀行(Barclays UK Retail Bank)請我們幫助其建立財(cái)務(wù)透明體系時，所有相關(guān)的要素都在我們的腦子里，包括制定完善流程的能力和根據(jù)產(chǎn)品和渠道的不同來制定相應(yīng)的成本計(jì)量方法。

我們知道，要想財(cái)務(wù)透明，首先要實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)透明，所以這就是我們的起始點(diǎn)。我們找到合理的客戶分類結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品類別結(jié)構(gòu)、成本中心結(jié)構(gòu)以及會計(jì)賬目的源數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)。盡管流程數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)也是財(cái)務(wù)總監(jiān)管理流程成本的關(guān)鍵要素，但我們無法找到。

明確了問題的核心所在，并且制定好詳細(xì)的解決方案，接下來，我們就可以按部就班地實(shí)施。具體包括如下步驟：

第一步：數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)

建立一個流程數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)是我們建立業(yè)務(wù)透明的第一步。需要流程數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)的主要原因是：流程定義了客戶體驗(yàn)，它也是能力和成本計(jì)量的基礎(chǔ)。

我們把各個部門的所有活動都?xì)w到各自的流程框架中。同樣，我們鑒別出超過30個與客戶產(chǎn)生聯(lián)系的渠道，例如，在營業(yè)廳的面對面聯(lián)系、通過電話聯(lián)系、通過銀行網(wǎng)站聯(lián)系、通過取款機(jī)聯(lián)系等。當(dāng)流程最終聯(lián)系到了這些渠道，前端至終端的流程就定義好了。

第二步：數(shù)據(jù)控制

最基本的對財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的控制是財(cái)務(wù)總賬。我們需要一個可對比的控制來使業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)有效。使對能力的需求與能力的供給相匹配，成為了我們控制的主要目標(biāo)。這里的能力代表著各種資源，例如員工、設(shè)備等。在日常運(yùn)營中，存在對這些資源的需求，也存在資源的供給，可以通過以下的等式來定義它們：

對時間能力的需求=活動數(shù)量×流程時間

對時間能力的供給=所需資源的數(shù)量(人員或設(shè)備等)×每年提供服務(wù)的平均天數(shù)×每天用于提供基礎(chǔ)服務(wù)的平均時間(對人員的時間，要剔除用于開會、休息等的時間；對于設(shè)備，要剔除停機(jī)維護(hù)和修理的時間)

管理能力的供給和需求至關(guān)重要，因?yàn)檫^少的供給將導(dǎo)致客戶的滿意度降低，喪失業(yè)務(wù)機(jī)會；而過多的供給，會導(dǎo)致成本的上升，競爭力下降。由于能力需求和能力供給可以各自獨(dú)立計(jì)算，所以對這兩套業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的匹配，成為實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)透明最基礎(chǔ)的控制。另外，對財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的二級控制包括對所有數(shù)量數(shù)據(jù)和所有資源被使用的數(shù)據(jù)進(jìn)行控制，以及銷售、運(yùn)營部門對數(shù)據(jù)的使用。

第三步：應(yīng)用

通過銷售流程的例子，我們可以了解如何在可靠的供給和需求數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，整合流程的框架。最后我們完成了以下的工作內(nèi)容：

·與銷售管理團(tuán)隊(duì)建立工作關(guān)系。

·根據(jù)銀行的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品清單和標(biāo)準(zhǔn)流程，設(shè)計(jì)一個調(diào)查，來計(jì)算銷售團(tuán)隊(duì)對每個產(chǎn)品和流程的平均所需用時，如銷售產(chǎn)品、提供產(chǎn)品和服務(wù)等。

·對兩三個銷售團(tuán)隊(duì)進(jìn)行測試。

·開始有針對地實(shí)施調(diào)查。

·

比較數(shù)據(jù)，去除不合理的數(shù)據(jù)，然后協(xié)調(diào)供給和需求，所得的結(jié)果要征得銷售團(tuán)隊(duì)的同意，并呈現(xiàn)給銷售部門領(lǐng)導(dǎo)。這樣的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和結(jié)果，成為了另外一種控制，因?yàn)樗鼈兪卿N售團(tuán)隊(duì)所接受的數(shù)據(jù)。

·在巴克萊銀行的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)告訴我們，作為財(cái)務(wù)透明先決條件的業(yè)務(wù)透明，可以通過將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)控制和完善流程分類框架相結(jié)合的方式建立起來。另外，在這個項(xiàng)目中，我們還要強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是，要關(guān)注“閑置能力”，即沒有用于業(yè)務(wù)活動的時間和沒有充分利用的時間。

通過以上方式來實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)透明的另外一個好處是，可以提高管理會計(jì)的能力，使他們可以用業(yè)務(wù)語言來與其他部門溝通，并了解更多促使財(cái)務(wù)透明的驅(qū)動因素。