■編譯/陳 杰 楊子燕 張廣榮

“六難”挑戰(zhàn)俄氣公司

■編譯/陳 杰 楊子燕 張廣榮

本刊曾經(jīng)介紹了世界級大型能源公司—俄氣公司獨具特色的人才多元化培養(yǎng)體系。本期我們從硬幣的另一面看看這個大公司面臨的難題。

天然氣低價銷售和氣款拖欠，表明俄氣公司的利益在很大程度上不得不向國家利益讓步。與此同時，俄氣公司還面臨“獨占資源”的指責(zé)。事實上，只有在保持俄氣公司完整性的同時，不斷形成新的天然氣開采企業(yè)，方可形成天然氣行業(yè)健康的競爭環(huán)境。

在能源收入調(diào)整、企業(yè)內(nèi)部管理、人才的引進與培養(yǎng)等問題上，俄羅斯天然氣工業(yè)公司與中國的三大石油公司有著非常多的相似之處。俄氣公司集中了俄羅斯天然氣行業(yè)的大部分產(chǎn)業(yè)，保持了俄羅斯傳統(tǒng)的中央集權(quán)式的管理原則。盡管后者具有保守的特點，但是這些因素很有可能成為建立俄羅斯管理模式的保障。當(dāng)然，在管理實踐中，俄氣也在借鑒那些符合俄羅斯特色要求的外國管理模式。不過，轉(zhuǎn)型中的俄氣公司面臨一系列嚴(yán)重的宏觀和微觀經(jīng)濟問題的挑戰(zhàn)，對這些問題的討論與回應(yīng)加以關(guān)注，既能使我國石油石化企業(yè)在與相關(guān)公司的合作中“知己知彼”，也能成為我國企業(yè)解決類似問題的借鑒。

定價問題

最近這些年，俄羅斯天然氣工業(yè)股份公司管理層多次聲明，俄羅斯國內(nèi)市場的天然氣銷售價格為傾銷價格，也就是說天然氣銷售價格低于天然氣生產(chǎn)成本。在很多發(fā)達國家和發(fā)展中國家，都有專門的國家機構(gòu)，負(fù)責(zé)計算國民經(jīng)濟各個行業(yè)的傾銷價格，同時禁止以低于傾銷價格銷售產(chǎn)品。那么，針對俄羅斯的實際情況，可以說是俄羅斯國家機關(guān)強迫公司按照傾銷價格銷售天然氣產(chǎn)品，這一點在國際實踐中是找不到類似情形的。自然，這里要提一個問題：如果天然氣銷售價格確實是傾銷價格，那么公司為什么沒有破產(chǎn)呢？根據(jù)分析師們的觀點，天然氣出口銷售收入為天然氣工業(yè)公司帶來一定的利潤，允許它用天然氣出口盈利彌補在國內(nèi)天然氣市場的虧損。

依照經(jīng)濟規(guī)律，公司應(yīng)當(dāng)自動離開虧損市場，也就是說天然氣工業(yè)公司本應(yīng)當(dāng)停止在國內(nèi)市場的天然氣銷售，所產(chǎn)天然氣只面向出口。不過，停止國內(nèi)市場天然氣供應(yīng)是不可能的。這也可以看到，俄羅斯天然氣工業(yè)公司所處的經(jīng)營環(huán)境不是自由的市場經(jīng)濟環(huán)境，俄氣公司的利益在很大程度上不得不向國家利益讓步，以解決俄羅斯國內(nèi)經(jīng)濟社會發(fā)展的問題。

氣款拖欠

俄羅斯國內(nèi)以及獨聯(lián)體成員國天然氣款拖欠曾經(jīng)是俄氣公司多年來最頭疼的問題。在俄羅斯國內(nèi)，大的拖欠氣款的單位主要為企業(yè)法人和包括俄羅斯國防部在內(nèi)的國家機關(guān)。

在上世紀(jì)90年代中期，俄羅斯天然氣工業(yè)公司所屬企業(yè)的天然氣款拖欠和企業(yè)之間結(jié)算占到了公司銷售收入的40%～60%。世界銀行、國際貨幣基金組織和其他國家組織的專家們曾警告此類行為可能給俄羅斯經(jīng)濟以及天然氣工業(yè)帶來災(zāi)難性后果，建議停止對拖欠天然氣款的單位供氣。俄羅斯天然氣工業(yè)公司前總裁R.維亞希列夫把天然氣款拖欠行為稱之為公司給俄羅斯經(jīng)濟的“無息貸款”，并且認(rèn)為這是公司對國家克服經(jīng)濟危機以及促進社會經(jīng)濟發(fā)展的積極貢獻。

近幾年，俄羅斯國內(nèi)市場天然氣款拖欠問題整體上得到了基本解決。俄氣公司在解決獨聯(lián)體成員國天然氣款拖欠問題上，也同樣取得了積極進展。

俄羅斯大面積存在的天然氣款拖欠問題造成的后果不能一概而論。一方面，公司在國內(nèi)市場虧損銷售價格低廉的天然氣，確實給俄羅斯國家經(jīng)濟和國防工業(yè)提供了一定的支持。另一方面，正是由于天然氣行業(yè)的氣款拖欠慣例，縱容了俄羅斯企業(yè)的能耗居高不下。例如，在美國，20世紀(jì)末，國家1/3的能源用于工業(yè)生產(chǎn)，但是同期在俄羅斯，這一數(shù)值為3/4。由于人為原因造成的天然氣價格低廉，企業(yè)管理人員沒有動力應(yīng)用新的節(jié)能工藝和設(shè)備。

這導(dǎo)致天然氣對其他能源（如煤炭、石油等）使用的排擠效應(yīng)。但這不是俄氣公司競爭力增強的結(jié)果，而是國家政策作用的結(jié)果。例如，俄羅斯的能源消耗結(jié)構(gòu)中，天然氣占比大約為50%。嚴(yán)重依賴一種能源會給國家造成能源或者生態(tài)災(zāi)難。顯然，各種能源在國家能源消耗結(jié)構(gòu)中都應(yīng)當(dāng)占有合適的比例。

資源歸屬與競爭培育

俄羅斯科學(xué)院院士D.S. 列沃夫認(rèn)為，大能源公司支配著本應(yīng)屬于全民所有的不可再生的自然資源，如石油、天然氣等。相應(yīng)地，能源公司獲取的利潤應(yīng)當(dāng)分給社會的全部成員。這位院士呼吁重新分配自然資源所有權(quán)，從根本上消除社會不公。

任何一個上下游一體化能源公司的經(jīng)營基礎(chǔ)都是開采和利用不可再生的自然資源，這是全體國民共有的。毫無疑問，國家對能源市場的有效調(diào)節(jié)，包括對石油天然氣公司收入的合理分配，以解決很多經(jīng)濟社會問題。

不過，對所有資源的重新分配未必會帶來好的結(jié)果。因為財產(chǎn)再分配，無論對社會、對商業(yè)，還是對國家都將是非常困難的事情。只有俄羅斯天然氣工業(yè)公司已經(jīng)形成的結(jié)構(gòu)，結(jié)合其廣泛的專業(yè)，能夠促進企業(yè)管理優(yōu)化體系的開發(fā)。

俄羅斯天然氣行業(yè)的企業(yè)可以分為面向全國及國際市場的公司和市、州范圍的地方公司。對于第二類公司，競爭可能導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。一般認(rèn)為，通過“自然選擇”，沒有前景的企業(yè)將破產(chǎn)，而強的企業(yè)將更強。對于石油天然氣采掘業(yè)，那些油氣儲量少和已經(jīng)處于衰竭的油氣田開采企業(yè)顯然在自由競爭中將處于不利地位。但是在競爭中有優(yōu)勢的油氣開采企業(yè)，并不是因為企業(yè)善于經(jīng)營，而是僅僅因為他們擁有的油氣田儲量很大而已。所以，這種競爭本身的合理性就存在問題。

把俄羅斯天然氣工業(yè)公司的天然氣開采企業(yè)簡單分割成數(shù)個獨立的競爭公司，會對俄羅斯的經(jīng)濟和社會環(huán)境產(chǎn)生不利影響，甚至可能導(dǎo)致部分按照國際標(biāo)準(zhǔn)具有競爭力的企業(yè)破產(chǎn)。類似的分割和行業(yè)以及公司內(nèi)部發(fā)展的邏輯相矛盾。

但是如果認(rèn)為，培育競爭環(huán)境絕對不適合俄羅斯天然氣行業(yè)，那也是不對的。在20世紀(jì)的最后十年，俄羅斯天然氣開采行業(yè)出現(xiàn)了很多新公司，它們在天然氣開采中所占比重不斷增加，給天然氣行業(yè)發(fā)展帶來了積極的變化。毫無疑問，俄羅斯天然氣行業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)了一些競爭的特征。當(dāng)然，到目前為止，暫時沒有任何一家公司能夠有實力和俄氣公司競爭。

在2000－2005年間，獨立的天然氣生產(chǎn)商（俄羅斯天然氣工業(yè)公司以外的公司）生產(chǎn)的天然氣和俄氣公司相比，數(shù)量仍然很小。但是這個局面正逐漸發(fā)生著變化。獨立的天然氣生產(chǎn)商和同時開采天然氣的石油公司在天然氣行業(yè)的比重正逐漸增加。如果說1992年還只有一家石油公司（俄羅斯國家石油公司）開采天然氣，那么到了2003年，開采天然氣的公司已經(jīng)增加到了9家（蘇爾古特油氣公司、俄羅斯國家石油公司、魯克石油公司、BP秋明石油公司、尤科斯公司、西伯利亞石油公司、斯拉夫石油公司、韃靼石油公司和巴什石油公司）。

這些新的天然氣開采公司的出現(xiàn)可以看做是有利的因素，主要有以下幾個原因：

——這些公司是俄羅斯天然氣行業(yè)內(nèi)部發(fā)展的結(jié)果，而不是人為地從俄羅斯天然氣工業(yè)公司中剝離出來的企業(yè)。

——依照分析師的預(yù)測，俄氣公司由于缺乏足夠的技術(shù)、金融支持以及其他問題的存在，無法持續(xù)增加天然氣產(chǎn)量，包括新氣田的投產(chǎn)等。

鑒于俄羅斯統(tǒng)一供氣系統(tǒng)為天然氣工業(yè)公司獨家所有，俄羅斯天然氣管道向第三方的開發(fā)上受到很大限制。天然氣開采企業(yè)的增加，并不會自動地導(dǎo)致競爭環(huán)境的形成。從另外一方面，這也使天然氣行業(yè)避免了“休克療法”——在最短時間內(nèi)迅速從壟斷向競爭過渡——能夠相對從容有序地形成競爭環(huán)境。雖然短時間內(nèi)的劇烈變革也可能產(chǎn)生好的結(jié)果，但是，對俄羅斯天然氣市場進行漸進的改革，改革失敗的風(fēng)險會更低。

因此，只有在保持俄氣公司完整性同時不斷形成新的天然氣開采企業(yè)，方可形成天然氣行業(yè)健康的競爭環(huán)境。通過這種方式形成的競爭，也會對俄羅斯天然氣市場和國家經(jīng)濟產(chǎn)生有利的影響。

公司目標(biāo)與資源分配

在俄氣公司的微觀管理上，也存在一些值得討論的問題。

俄羅斯天然氣工業(yè)公司的業(yè)務(wù)活動分為18類。在公司存在的所有時間里，員工數(shù)量最多的行業(yè)是天然氣運輸—占33.4%。員工數(shù)量排在第二位的行業(yè)，在2004年以前一直是“其他經(jīng)營活動（和天然氣工業(yè)無關(guān)的經(jīng)營，例如，療養(yǎng)院、醫(yī)院、飛機場、鐵路、賓館等）”，占比為31%。此外，俄羅斯天然氣工業(yè)公司40.4%的員工從事的行業(yè)和公司正式公布的目標(biāo)不符。

在2004年，情況發(fā)生了變化。員工數(shù)量排在第二位的是建筑業(yè)—占14.4%，第三位是“其它”，非公司主業(yè)的員工數(shù)量比例為11.2%，加上貿(mào)易和餐飲業(yè)人數(shù)占比合計為11.9%。人力資源的分布和以前相比，更加符合公司公布的目標(biāo)。但是天然氣開采人員（6.5%）、鉆井人員（4.6%）和天然氣處理人員（3.7%）的從業(yè)數(shù)量在俄羅斯天然氣工業(yè)公司中僅僅排在第六、第七和第八位。

資源分配的比例失調(diào)問題，并不是國際石油天然氣公司普遍面臨的問題。在國際石油天然氣公司中，唯一的例外是意大利ENI公司。意大利政府曾經(jīng)把一些虧損的非主業(yè)（如在山上種花，生產(chǎn)涂料）列入ENI公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)。但是當(dāng)ENI公司從一個國家控股公司變成一個股份公司后，它很快擺脫了和石油天然氣業(yè)務(wù)無關(guān)的基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)業(yè)。

雖然大量非油氣主業(yè)員工的存在給俄羅斯天然氣工業(yè)公司造成了一定的問題，但是俄羅斯的社會現(xiàn)實不允許俄氣公司簡單地剝離這些企業(yè)。簡單地從天然氣工業(yè)公司剝離這些企業(yè)，并停止財政上的支持，將不可避免地導(dǎo)致行業(yè)和國家經(jīng)營整體環(huán)境惡化。

機構(gòu)數(shù)量和人員數(shù)量

在處理俄氣公司下屬企業(yè)的部門數(shù)量和管理人員數(shù)量之間的關(guān)系時，會產(chǎn)生這樣一個問題，到底是人員數(shù)量合適還是部門數(shù)量合適？

假若人員數(shù)量較少，那么簡單地增加管理機構(gòu)的人員數(shù)量，會奏效嗎？相信結(jié)果是否定的。在專制的管理風(fēng)格和強硬的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)體系下，管理人員的職能明顯減少，實際上僅是一個協(xié)調(diào)員。在這種管理體系內(nèi)，管理人員的基本任務(wù)就是準(zhǔn)確執(zhí)行“上邊”下達的決定。所以，在專制的管理體系內(nèi)根本不需要很多管理人員。對專制類型的機構(gòu)分析也可以充分證實這一結(jié)論（例如軍隊、羅馬天主教會和俄羅斯東正教教會的管理機構(gòu)等）。俄羅斯天然氣工業(yè)公司實際上執(zhí)行的就是這種專制的中央集權(quán)式的管理體系，但是它的管理人員數(shù)量和傳統(tǒng)的專制管理體系人員相比，明顯要多得多。

解決問題的另外一個方式是，通過機構(gòu)重組削減公司下屬部門數(shù)量。這個解決辦法同樣是冒險的，因為重組的對象是一個在俄羅斯市場長期存在且卓有成效的“巨無霸”公司。現(xiàn)有的公司組織機構(gòu)在一定程度上符合俄羅斯經(jīng)濟過渡時期的運行規(guī)律和趨勢。所以，即使在對俄羅斯天然氣工業(yè)公司下屬企業(yè)進行重組時，也應(yīng)當(dāng)對現(xiàn)有的組織管理機構(gòu)進行分析，搞清楚以市場為導(dǎo)向的程度，也即是說搞清楚偏離市場導(dǎo)向的原因。

只有在俄羅斯模式的企業(yè)管理模型形成、且公司領(lǐng)導(dǎo)履行的職能在更加民主的管理模式下擴大以后，方可依照現(xiàn)有的標(biāo)準(zhǔn)對俄羅斯天然氣工業(yè)公司所屬企業(yè)和部門的機構(gòu)壓力系數(shù)進行修正。新形成的公司的組織管理架構(gòu)，應(yīng)當(dāng)是以市場為導(dǎo)向的組織管理架構(gòu)。需要指出的是，在一個上下游一體化的公司如俄羅斯天然氣工業(yè)公司，集團公司所屬企業(yè)和部門由于缺乏財務(wù)甚至是經(jīng)營上的獨立性，嚴(yán)重阻礙了以消費市場為導(dǎo)向的管理架構(gòu)的形成。

本土培育與引進人才

俄羅斯天然氣工業(yè)公司所屬企業(yè)的高層和中層的大部分領(lǐng)導(dǎo)都為技術(shù)專業(yè)背景。很顯然，在當(dāng)今條件下，為了有效管理公司以及為了實施公司的政策，一個公司領(lǐng)導(dǎo)不僅需要有技術(shù)知識，還應(yīng)當(dāng)有經(jīng)濟和管理知識，最理想的當(dāng)然是還具有經(jīng)濟和管理的思維模式。區(qū)別于其他俄羅斯公司的是，俄氣公司具有一大優(yōu)勢—連續(xù)職業(yè)教育體系（人才培養(yǎng)體系已在本雜志做過專題介紹），該體系幾乎自公司建立之初就已成立。

管理上的技術(shù)背景問題，在俄氣公司所屬企業(yè)的中層領(lǐng)導(dǎo)中更為突出。在20世紀(jì)末－21世紀(jì)初，大約60%的中層管理領(lǐng)導(dǎo)根本沒有受過高等教育。中層管理人員對任何一個企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實施過程都起著重要的作用。中層領(lǐng)導(dǎo)知識不足，嚴(yán)重阻礙了俄氣公司企業(yè)管理模式的形成。中層人員管理知識的不足，也是俄羅斯管理上的專制傳統(tǒng)長期存在的客觀原因之一。

目前，俄氣公司的人才政策有了深刻變化。在20世紀(jì)90年代后期，俄羅斯天然氣工業(yè)公司形成了內(nèi)部人才政策機制（以內(nèi)部人才選拔為導(dǎo)向）。但是在公司高層領(lǐng)導(dǎo)更換后，公司人才政策變得更加開放。事實之一就是公司的“一號人物”是來自系統(tǒng)外，以前從沒有在天然氣行業(yè)工作。這已經(jīng)預(yù)示了公司人才政策和公司政策發(fā)生的一些新趨勢。從外部雇傭高級管理人才是開放的人才政策的特征之一。在21世紀(jì)初，俄羅斯天然氣工業(yè)公司所屬的很多企業(yè)高級領(lǐng)導(dǎo)崗位都雇傭了原來不曾在本企業(yè)工作過的外部管理人員。

“混血”管理模式在實踐中也許是最有成效和最有生命力的模式。但是，鑒于俄羅斯天然氣工業(yè)公司的新人才政策模式由開放和封閉人才政策的部分組成，有時候公司高級管理人員的決策非常冒險。但是，甚至是那些一直推行開放的人才政策的公司，很多時候也不愿意公司的第一位置由不懂本行業(yè)的專家領(lǐng)導(dǎo)。要知道，對公司生產(chǎn)特點一點不懂的高級管理人員在適應(yīng)的過程中，可能會讓企業(yè)付出不菲的代價。

對于俄氣公司這樣一個長期推行封閉人才政策的企業(yè)，推行開放的人才政策風(fēng)險程度更高。一個封閉的人才政策—后備人才培養(yǎng)，連續(xù)公司職業(yè)教育體系、相應(yīng)的激勵體系、社會保障計劃（退休基金、醫(yī)療保障等），都意味著企業(yè)將終生雇傭員工。因此，在俄羅斯天然氣工業(yè)公司推行的封閉和開放人才政策的結(jié)合，不總是都能給企業(yè)發(fā)展帶來積極的結(jié)果。這里最主要的是，俄氣公司人才政策模式的發(fā)展應(yīng)當(dāng)符合公司內(nèi)部需求和傳統(tǒng)，更應(yīng)當(dāng)符合行業(yè)整體發(fā)展。

作者單位：陳杰 中國石油集團石油教育與人才研究所楊子燕 中國石油集團北京石油管理干部學(xué)院張廣榮 商務(wù)部研究院亞非研究所