西藏職業(yè)技術(shù)學院 王彩峰

1 激勵薪酬的概念界定

薪酬包括基本薪酬、績效薪酬、激勵薪酬、福利津貼四部分。其中的激勵薪酬，和業(yè)績直接掛鉤，是一種不包含在基本薪酬內(nèi)的獎金形式。

很多人可能會將激勵薪酬和績效薪酬混淆。實際上二者有實質(zhì)區(qū)別。激勵薪酬提前將利益分享方案明確告知職員，以支付工資的方式影響職員將來的行為；而績效薪酬則側(cè)重于對過去突出業(yè)績的認可。另外，績效薪酬通常會加到基本薪酬上面，是基本薪酬的永久增加；而激勵薪酬是一次性付出，對勞動成本不形成永久增加，職員業(yè)績下降時，激勵薪酬也會自動下降。

2 激勵薪酬的優(yōu)勢分析

第一，激勵薪酬更體現(xiàn)了公平性。它在員工收入與績效之間建立正相關(guān)關(guān)系，多投入多產(chǎn)出，與不分績效好壞的“大鍋飯”相比更具公平性。

第二，工資向績效優(yōu)秀者傾斜，有利于提高企業(yè)效率和節(jié)省工資成本。當員工的績效可以測評、相應(yīng)的報酬也足以激發(fā)員工進一步努力時，向績效優(yōu)秀者做報酬上的傾斜，會使組織的工資支出因為發(fā)放目標的集中而減少。在組織整體業(yè)績不好時，也能節(jié)省工資支出。

第三，激勵薪酬可以提供反饋信息。通過對業(yè)績優(yōu)秀員工給予獎勵，對業(yè)績不佳員工不提薪或減薪，員工會因此認定工資和努力成正比，這有助于吸引和留住成就導向型員工，并為員工指明了努力方向。

第四，激勵薪酬突出了一種關(guān)注績效的企業(yè)文化，有利于雇員工資與業(yè)績掛鉤，將激勵機制融于企業(yè)目標和個人業(yè)績的聯(lián)系之中，可以促使員工將其個人努力投入到實現(xiàn)組織目標的重要活動中去。

正是由于激勵薪酬擁有以上眾多優(yōu)勢，所以得到了廣泛的推廣和應(yīng)用。那么，企業(yè)在引進激勵性薪酬體系時，應(yīng)該如何具體操作呢？下面將對此問題作出回答和建議。

3 激勵性薪酬體系的設(shè)計

3.1 在個人激勵與團隊激勵之間做出選擇

3.1.1 個人激勵薪酬體系(個人激勵)

在個人激勵體系中，職員個人績效與其薪酬直接關(guān)聯(lián)。關(guān)鍵點就是：每一位職員都根據(jù)其個人績效獲得收入。這一體系對提高職員個人績效有積極作用，但是也有很大缺陷：

第一，職員為了獲得更多收入，傾向于過分追求個人產(chǎn)出最大化。每個職員產(chǎn)出最大并不代表整個組織產(chǎn)出最大。這樣一種自利的態(tài)度會對組織總體目標的實現(xiàn)產(chǎn)生消極作用，甚至會降低組織總體績效。

第二，過分關(guān)注個人收入最大化，會降低內(nèi)在激勵。久而久之職員會失去工作熱情，也不易培養(yǎng)職員對組織的忠誠。

第三，在很多情況下，很難準確劃分個人績效和組織績效，這一情形一旦與績效測量難題結(jié)合，個人激勵體系就會變成組織的一個黑洞。

3.1.2 團隊激勵薪酬體系(團隊激勵)

團隊激勵根據(jù)團隊整體績效確定職員報酬，能有效培養(yǎng)團隊協(xié)作意識。但也容易引發(fā)“搭便車”行為。尤其是在大機構(gòu)中，很難有效監(jiān)控每位職員，這就給了某些職員搭便車的機會：他們減少了個人付出，卻沒有受到懲罰。一旦團隊其他職員覺察到這一現(xiàn)象，也會減少付出，最終會導致團隊整體績效明顯回落。這顯然不是組織想看到的。因此，一旦決定使用團隊激勵體系，設(shè)計方案時最主要任務(wù)就是要有效預(yù)防和控制搭便車行為。

3.2 在支付頻率上做出選擇

激勵薪酬的獲得是一種基于績效的特權(quán)，主要有以下幾種支付方式：按月支付、按季度支付、按半年支付和按年度支付四種。支付頻率越高，職員越傾向于將激勵薪酬視為理所當然的固有權(quán)利，而不是一種特權(quán)性激勵。另外，會引發(fā)職員短視，不利于監(jiān)控的實施。支付頻率越低，職員越不容易將所獲得獎勵同自身具體行為聯(lián)系起來。很難明白自己是因為什么得到這一獎勵。這兩者之間的選擇是一個權(quán)衡的過程，現(xiàn)在更為通用的是按月支付。

3.3 薪酬公式的具體設(shè)計

最典型的薪酬公式為：W=a+B。其中：a代表基本工資，B代表激勵薪酬，即人們常說的獎金。如果職員的收入全部由獎金構(gòu)成，職員的風險會非常大，風險厭惡型職員會選擇離職，因此需要設(shè)定基本工資來降低風險。

基本工資應(yīng)該滿足職員在一個月之內(nèi)的基本生活花費，包括：吃、穿、住、正常的醫(yī)療費用和教育費用等，一般根據(jù)當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展水平來決定。

基本工資設(shè)定后就需要確定B的值，這是激勵性薪酬體系設(shè)計的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

3.3.1 在階梯型體系和線性體系之間做出選擇

(1)階梯型體系。在階梯型體系中，要明確各個階段的基點，來決定職員是否能獲得獎金，以及能獲得哪一階層的獎金。階梯型的最大優(yōu)勢就是簡單，沒有復(fù)雜的公式計算，也容易變更。但是簡單也意味著不完善：職員會滿足于能獲得某一獎金的最低績效水平。在獎金相同的績效區(qū)間段內(nèi)，對職員的激勵作用不明顯。因此人們更傾向于線性體系。

(2)線性體系。線性體系下的薪酬公式變?yōu)椋篧=a+by，即B=by。其中，b：某一貨幣值；y：產(chǎn)出，即績效水平。在線性體系下，產(chǎn)出的每一點變化都能對職員收入產(chǎn)生作用，職員有時時刻刻改進績效的動力。相比簡單的階梯型體系，人們還是更喜歡線性體系。

3.3.2 薪酬公式參數(shù)的確定

(1)績效指標的選擇。具體選擇那些指標，要取決于公司偏好和激勵目標，即公司看重的是什么？想要的是什么？不想要的又是什么？因此，在設(shè)計激勵薪酬體系之前，必須要了解公司的具體狀況，如發(fā)展階段、戰(zhàn)略目標、企業(yè)文化等等，如此才能正確的選擇績效指標。

(2)B的確定。最常用的方式有兩種：通過設(shè)定參考績效水平來確定，或通過設(shè)定最低績效水平來確定。通過設(shè)定參考績效水平來確定。

參考獎金是指職員達到參考績效水平時能得到的獎金數(shù)額。根據(jù)實際績效高于或低于參考績效水平，職員相應(yīng)的獲得高于或低于參考獎金的獎金。

本方法有以下優(yōu)勢：

①績效水平的確定顯示組織的生產(chǎn)實力。參考績效水平的數(shù)值表明了有經(jīng)驗且有能力的職員完全有能力達到的績效水準，因此具有積極的昭示作用。

②保證了對高績效水平職員的激勵，促使人們向更高績效努力。

③隨著組織學習曲線的提升，參考績效水平也相應(yīng)提升，有利于組織有效控制工資成本。

通過設(shè)定最低績效水平來確定

最低績效水平指職員有資格獲得獎金的最底限。低于這一績效水平的職員不能獲得獎金。

本方法相對復(fù)雜，但仍得到廣泛應(yīng)用，這主要源于以下原因：

①組織既已經(jīng)支付了基本工資，就有權(quán)利要求職員付出額外努力后才能獲得獎金，避免職員把獎金視為一種理所當然的權(quán)利，將獎金同基本工資混淆。

②更節(jié)省工資成本，組織可以把節(jié)省下來的一部分用到參考獎金中去。參考獎金的增加又會進一步加大激勵力度。

綜上所述，在歷經(jīng)以上幾個步驟后，激勵性薪酬體系的基本框架就已經(jīng)設(shè)計出來了。

4 結(jié)語

激勵性薪酬體系擁有眾多優(yōu)勢，是現(xiàn)階段企業(yè)應(yīng)該廣為應(yīng)用的薪酬形式。在進行具體設(shè)計的時候，應(yīng)該依次在個人激勵和團隊激勵之間，激勵支付頻率之間，階梯形體系和線性體系之間作出選擇，以此為基礎(chǔ)，就可以最終設(shè)計出薪酬體系了。

[1]Martin Holtmann and Mattias Grammling:“A Toolkit for Designing and Implementing Staff Incentive Schemes.”Micro Save,Microfinance Network,and CGAP.2005.

[2]Martin Holtmann(2002):“Principle for Designing Staff Incentive Schemes ”.www.MicroSave.org.

[3]Martin Holtmann(2002):“Staff Incentive Schemes-The International Experience”.www.MicroSave.org.