山東省東營市勝利油田河口采油廠財(cái)務(wù)中心 何麗

淺析石油開采精細(xì)化成本管理問題

山東省東營市勝利油田河口采油廠財(cái)務(wù)中心 何麗

隨著油田開發(fā)歷程的推進(jìn)，許多老區(qū)油田的開發(fā)難度逐年加大，維持生產(chǎn)的費(fèi)用卻呈逐年上升態(tài)勢，產(chǎn)量與成本控制的壓力日漸突出。渤南油田是勝利油田的一個(gè)大型深井、低滲透、斷塊封閉的構(gòu)造巖性油藏油田，經(jīng)歷了四十多年的開發(fā)歷程，渤南油田目前處于“四難”開采階段，即：設(shè)備老化，管理難；注采不完善，提升難；滲透性差，開采難；運(yùn)行成本高，控制難。在產(chǎn)量逐年降低的同時(shí)，投入上產(chǎn)、穩(wěn)產(chǎn)的經(jīng)營成本逐年呈上升趨勢?，F(xiàn)以渤南油田為例，分析構(gòu)建老區(qū)油田精細(xì)化成本管理的意義。

一、精細(xì)化成本管理體系的內(nèi)涵

老區(qū)油田精細(xì)化成本管理體系是結(jié)合老區(qū)油田的開發(fā)特點(diǎn)，對責(zé)任成本控制理論進(jìn)行拓展，結(jié)合完善、優(yōu)化、高效率的業(yè)務(wù)工作流程，創(chuàng)建生產(chǎn)數(shù)據(jù)系統(tǒng)支持的責(zé)任成本控制體系，以滿足成本管理的要求。

它的基本出發(fā)點(diǎn)是以全面預(yù)算管理為基礎(chǔ)，找準(zhǔn)區(qū)塊開發(fā)管理存在的主要問題和潛力，從生產(chǎn)過程管理入手，突出業(yè)務(wù)工作量與價(jià)值量的匹配，細(xì)化分解生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，制訂并完善一套成本細(xì)化分解指標(biāo)體系。再將各成本項(xiàng)目管理立足點(diǎn)分級(jí)延伸到采油礦、隊(duì)、班組、井站，在整個(gè)生產(chǎn)流程中尋找不同層次上的成本控制點(diǎn)，訂立管理目標(biāo)，制訂管理措施，形成全員、全方位、全過程的精細(xì)化成本控制體系。

二、精細(xì)化成本管理體系的實(shí)施方案

1、建立責(zé)任管理體系，完善責(zé)任歸屬、責(zé)任承諾

明確的管理責(zé)任是管理實(shí)施的基礎(chǔ)。渤南油田油藏經(jīng)營管理責(zé)任分四個(gè)層次，分別為：采油廠、采油礦、基層隊(duì)、井站班組，進(jìn)行責(zé)任分項(xiàng)逐級(jí)展開。

(1)采油廠層面實(shí)施油藏經(jīng)營管理運(yùn)行機(jī)制。

采油廠以油田區(qū)塊經(jīng)營管理理念，由開發(fā)、財(cái)務(wù)、作業(yè)、采注等職能部門，分工配合，共同研究，根據(jù)區(qū)塊地質(zhì)構(gòu)造和開發(fā)特點(diǎn)，綜合分析制定油田開發(fā)管理的潛力和方向，從儲(chǔ)量、產(chǎn)量、投資、成本、管理等方面入手，制定油藏配產(chǎn)、配注、新區(qū)布局、措施增油等等開發(fā)方案。

(2)采油礦層面實(shí)施成本專項(xiàng)承包管理運(yùn)行機(jī)制。

根據(jù)渤南油田生產(chǎn)運(yùn)行狀況及生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，本著責(zé)、權(quán)、利對等的原則，分設(shè)專項(xiàng)費(fèi)用項(xiàng)目組，負(fù)責(zé)各成本項(xiàng)目的預(yù)算下達(dá)及管控，并在整個(gè)生產(chǎn)流程中尋找不同層次上的成本控制點(diǎn)，制訂科學(xué)有效的措施，建立開采效益持續(xù)增長的目標(biāo)。

(3)基層隊(duì)層面實(shí)施分項(xiàng)精細(xì)控制運(yùn)行辦法。

各基層單位成立了油隊(duì)干部、技術(shù)干部等成員組成的基層隊(duì)成本運(yùn)行考核管理小組，下轄預(yù)算、結(jié)算、控制三個(gè)分項(xiàng)組，抓好基層隊(duì)責(zé)任成本的控制運(yùn)作。

(4)井站班組層面實(shí)施單井核算的“班組工作量貨幣化”管理。

突出班組成本核算和單井核算，建立班組工作量測算、運(yùn)作、考核保障體系，把班組工作量量化為勞務(wù)費(fèi)和材料費(fèi)，通過“內(nèi)部票據(jù)”來進(jìn)行流通運(yùn)行內(nèi)部結(jié)算，建立自己的 “內(nèi)部市場”，引導(dǎo)增強(qiáng)職工主動(dòng)節(jié)約成本的意識(shí)，為基層隊(duì)成本的管理控制奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

2、建立目標(biāo)管理體系，以目標(biāo)指導(dǎo)生產(chǎn)經(jīng)營

目標(biāo)管理體系包括總體目標(biāo)及分項(xiàng)節(jié)點(diǎn)目標(biāo)。

(1)堅(jiān)持“三匹配”原則，優(yōu)化預(yù)算編制方案，樹立總體目標(biāo)。

目標(biāo)建立堅(jiān)持從源頭做起，以上級(jí)下達(dá)的工作量為依據(jù)，根據(jù)產(chǎn)量配置相應(yīng)業(yè)務(wù)工作量，再以業(yè)務(wù)工作量和一定消耗標(biāo)準(zhǔn)配置相應(yīng)價(jià)值量，業(yè)務(wù)目標(biāo)與財(cái)務(wù)目標(biāo)雙向約束方式，并將目標(biāo)橫向上，分解成成本控制組，由各分管領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任項(xiàng)目組長，實(shí)行歸口專業(yè)化管理。縱向上，繼續(xù)深化到基層隊(duì)，班組、崗位，以原油產(chǎn)量、生產(chǎn)成本、質(zhì)量管理指標(biāo)的形式與責(zé)任人簽訂內(nèi)部經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書。

(2)建立完善成本消耗定額，以定額消耗為尺度，建立節(jié)點(diǎn)目標(biāo)。

結(jié)合渤南油田生產(chǎn)運(yùn)行狀況及生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，根據(jù)三年的歷史數(shù)據(jù)，參考同行業(yè)先進(jìn)水平，由管理專項(xiàng)組建立完善單項(xiàng)成本定額目標(biāo)體系。按成本消耗定額為標(biāo)準(zhǔn)，匹配工作量，強(qiáng)化成本費(fèi)用追蹤，上下聯(lián)動(dòng)，提升成本運(yùn)行質(zhì)量目標(biāo)。

3、建立運(yùn)行管理體系，完善業(yè)務(wù)流程，加強(qiáng)過程監(jiān)控

(1)細(xì)化成本管理節(jié)點(diǎn)，規(guī)范節(jié)點(diǎn)操作流程。

依據(jù)效益優(yōu)先、可操作性強(qiáng)、量價(jià)匹配等原則設(shè)置管理節(jié)點(diǎn)，根據(jù)生產(chǎn)管理需要，規(guī)范節(jié)點(diǎn)操作流程，力求節(jié)點(diǎn)控制職能的充分發(fā)揮。

(2)建立成本預(yù)警機(jī)制，確保成本費(fèi)用合理運(yùn)行。

以產(chǎn)量及業(yè)務(wù)工作量的運(yùn)行數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，建立紅、黃、綠牌成本預(yù)警機(jī)制，實(shí)現(xiàn)成本動(dòng)態(tài)預(yù)警。對沒有工作量匹配的超支費(fèi)用亮紅牌警示，停止費(fèi)用計(jì)劃審批。有工作量但超預(yù)算費(fèi)用亮黃牌預(yù)警，加強(qiáng)重點(diǎn)審批和結(jié)算控制。對平穩(wěn)運(yùn)行費(fèi)用項(xiàng)目亮綠牌，執(zhí)行正常審批和結(jié)算。

(3)加強(qiáng)內(nèi)控管理，規(guī)范經(jīng)營管理行為。

內(nèi)控管理貫穿在整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營管理。業(yè)務(wù)審批、合同簽訂、現(xiàn)場落實(shí)、財(cái)務(wù)結(jié)算各關(guān)口，堅(jiān)持按流程辦事、按權(quán)限審批，規(guī)范經(jīng)營管理行為，推動(dòng)各項(xiàng)經(jīng)營管理的良性發(fā)展。

(4)強(qiáng)化成本監(jiān)控，加強(qiáng)重點(diǎn)費(fèi)用的管控力度。

根據(jù)責(zé)任成本費(fèi)用的構(gòu)成，渤南油田對以下費(fèi)用進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)控：①材料費(fèi)用消耗的控制。②作業(yè)費(fèi)的控制。③電量消耗的控制。④生產(chǎn)設(shè)備的控制。

(5)建立經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析制度，在問題中完善管理流程。

結(jié)合油區(qū)生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)際，建立重點(diǎn)費(fèi)用月度專題分析，季度、年度定期綜合分析制度。對生產(chǎn)經(jīng)營過程中出現(xiàn)的問題，找準(zhǔn)成本控制的關(guān)鍵點(diǎn)和薄弱環(huán)節(jié)，強(qiáng)化重點(diǎn)項(xiàng)目的剖析和監(jiān)控，橫向與先進(jìn)同行業(yè)進(jìn)行對比，縱向與歷史先進(jìn)水平對比，查找不足，強(qiáng)化措施，及時(shí)消化矛盾和問題，保持經(jīng)營管理的平穩(wěn)運(yùn)行。

4、建立管理考核體系，責(zé)、權(quán)、利配比，嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)

成本管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，需要嚴(yán)格的考核體系激勵(lì)，明確管理責(zé)任，嚴(yán)格責(zé)任考核，將成本壓力向?qū)I(yè)組室、向基層、向責(zé)任管理人層層進(jìn)行傳遞，分級(jí)實(shí)施，按照月度、季度、年度、不定期考核。

三、精細(xì)化成本管理體系實(shí)施效果

在構(gòu)建精細(xì)化成本管理平臺(tái)的過程中，渤南油田樹立了追求產(chǎn)量成本質(zhì)量效益雙贏的新觀念，成本質(zhì)量意識(shí)和節(jié)約意識(shí)得到提高。在各部門協(xié)調(diào)統(tǒng)一、配套聯(lián)動(dòng)的情況下，2010年面對在冰凌、風(fēng)雪災(zāi)害的嚴(yán)重沖擊下，通過精細(xì)油藏管理，細(xì)化成本管理，強(qiáng)化基礎(chǔ)管理，經(jīng)受住了嚴(yán)峻考驗(yàn)，原油產(chǎn)量生產(chǎn)穩(wěn)中有升，費(fèi)用單耗科學(xué)運(yùn)行，生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)現(xiàn)了良性循環(huán)。

（責(zé)任編輯：袁曉軍）