● 楊新榮 南紅娜

人力資源開發(fā)的動力機制研究

● 楊新榮 南紅娜

在知識經(jīng)濟時代，人力資源開發(fā)越來越多地受到各國企業(yè)的關(guān)注與重視。如何最大限度地開發(fā)人力資源是每個企業(yè)面臨的首要問題。本文通過對國內(nèi)外人力資源開發(fā)動力機制的深入研究，分析影響企業(yè)人力資源開發(fā)的動力因素，為構(gòu)建靈活有效的企業(yè)人力資源開發(fā)動力機制提供參考。

人力資源開發(fā)與利用 動力機制 動力因素

長期以來我們對擁有數(shù)量豐富的人力資源感到自豪，卻很少關(guān)注如何去開發(fā)許多處于“原生態(tài)”的人力資源。很多企業(yè)只顧“物”的開發(fā)而不重視“人”的研究。領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)的設(shè)備、資金管理得井井有條，但對起決定作用的人卻往往視而無睹，對人才只重“擁”而不重用。更有甚者，一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)長官意志、個人本位、官本位思想嚴重，妒賢嫉能，壓抑人才的成長與發(fā)展，使本來奇缺的人才大量浪費。

人力資源開發(fā)是80年代出現(xiàn)的并日益受到全世界重視和關(guān)注的一個領(lǐng)域。它已經(jīng)被世界各國政府、企業(yè)和各種組織作為發(fā)展的新戰(zhàn)略，作為提升競爭力的核心武器。人力資源開發(fā)的一個重要條件是對人力的大量投資，形成系統(tǒng)的人力資源開發(fā)的動力機制，為企業(yè)的發(fā)展提供強大的核心競爭力。

一、人力資源開發(fā)及其動力機制

1.人力資源開發(fā)的含義、特點、層次與目標

所謂人力資源開發(fā)（HPD，Human Resource Development）是20世紀80年代興起的，旨在提升組織人力資源質(zhì)量的管理戰(zhàn)略和活動，指一個企業(yè)或組織團體在現(xiàn)有的人力資源基礎(chǔ)上，依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標、組織結(jié)構(gòu)變化，對人力資源進行調(diào)查、分析、規(guī)劃、調(diào)整，提高組織或團體現(xiàn)有的人力資源管理水平，使人力資源管理效率更高，為組織創(chuàng)造更大的價值。在這里，開發(fā)者既可以是政府、機關(guān)、學(xué)校、團體、協(xié)會、公共組織等，也可以是企業(yè)雇主、主管、個人、被開發(fā)者自我等。HRD的核心內(nèi)容包括：培訓(xùn)開發(fā)、組織發(fā)展和職業(yè)生涯規(guī)劃三個部分。

人力資源開發(fā)具有以下六個特點：一是特定的目的性與效益中心性。無論哪一種人力資源開發(fā)，都有其特定的目的；二是長遠的戰(zhàn)略性。人力資源開發(fā)是實現(xiàn)人力資源中長期規(guī)劃的手段與途徑；三是基礎(chǔ)的存在性。任何開發(fā)都是建立在一定的對象基礎(chǔ)上的，毫無基礎(chǔ)的對象是無法進行開發(fā)的；四是開發(fā)的系統(tǒng)性。人力資源本身就是一個系統(tǒng)，其中包括要素結(jié)構(gòu)子系統(tǒng)、數(shù)量分布子系統(tǒng)、要素作用相互影響子系統(tǒng)、要素相互生存與發(fā)展子系統(tǒng)；五是主客體的雙重性。除個體自我開發(fā)外，任何人力資源開發(fā)都具有主客體的雙重性，這是人力資源開發(fā)區(qū)別于其他資源開發(fā)的重要特點之一；六是開發(fā)的動態(tài)性。人力資源開發(fā)客體的主觀能動性，開發(fā)過程的長期性以及開發(fā)活動本身的復(fù)雜性決定了人力資源開發(fā)必須具有動態(tài)性。

人是生產(chǎn)力中最積極、最活躍的因素，人力資源開發(fā)實際上是一種價值和資源分配。人力資源開發(fā)價值與資源的分配性涵義體現(xiàn)在兩個方面:一是投資于人力資源開發(fā)的人財物的分配；二是人力資源本身的配置與利用。不僅如此，人力資源還可導(dǎo)致資本等生產(chǎn)要素的收益遞增。

傳統(tǒng)的人力資源開發(fā)理論是一次開發(fā)理論，即人的開發(fā)僅是學(xué)校和教育部門的事?，F(xiàn)代人力資源開發(fā)理論摒棄了這種思想，將人力資源的開發(fā)拓展為宏觀開發(fā)、中觀開發(fā)、微觀開發(fā)、個體開發(fā)四個層次。人力資源開發(fā)是一個相互作用、有機聯(lián)系的系統(tǒng)工程。因此在進行開發(fā)時要整體把握，層層負責(zé)，環(huán)環(huán)相扣，全面開發(fā)（見表1）。

表1 人力資源開發(fā)的層次

人力資源開發(fā)的目標，一是通過開發(fā)活動提高人的才能。才能是認識和改造世界的能力，它構(gòu)成了人力資源的主要內(nèi)容；二是通過開發(fā)活動增強人的活力或積極性。通過開發(fā)來增強人在工作中的活力，才能充分、合理地利用人力資源，提高人力資源的利用率。在這里，提高人的才能是人力資源開發(fā)的基礎(chǔ)，增強人的活力是人力資源開發(fā)的關(guān)鍵。

2.人力資源開發(fā)的動力機制的含義

所謂動力，是指所有引起、推動和激勵被開發(fā)者向著既定目標奮進、努力的因素，包括心理學(xué)中的動機和欲望在內(nèi)。企業(yè)人力資源開發(fā)動力機制，即為貫穿于企業(yè)人力資源開發(fā)動力形成全過程的促進因素所構(gòu)成的運行體系，通過一套理性化的制度來反映各促進因素相互作用的方式。

勞動力和人力資源最本質(zhì)的區(qū)別在于：勞動力具有相對穩(wěn)定性，即其在單位時間內(nèi)所能創(chuàng)造的價值量是相對穩(wěn)定的；而人力資源則具有可開發(fā)性和價值遞增性，即人力資源在單位時間內(nèi)所能創(chuàng)造的價值量的大小，會隨人力資源開發(fā)的深入而不斷提高。

要形成企業(yè)的人力資源開發(fā)的動力，需從兩方面入手：一是培養(yǎng)員工的自我開發(fā)意識。積極上進的員工總是希望將自己的開發(fā)動機付諸實際；消極待命的員工總是被動地產(chǎn)生鏡像動力再對自身潛力進行開發(fā)；頑固保守的員工則會安于現(xiàn)狀拒絕任何形式的人力資源開發(fā)活動。二是培養(yǎng)企業(yè)主和管理者對人力資源開發(fā)動力形成的引導(dǎo)習(xí)慣。企業(yè)主和管理者必須引導(dǎo)員工的個人潛能開發(fā)，不但要對自我開發(fā)積極的員工予以表揚和獎勵，同時還要鼓勵在人力資源開發(fā)活動中表現(xiàn)不積極的員工活躍起來，讓員工認識人力資源開發(fā)與個人發(fā)展的必然聯(lián)系。

二、影響人力資源開發(fā)動力形成的因素

1.市場競爭的影響

一是人力資源市場崗位稀缺性競爭的影響。這主要包括兩個方面：首先，企業(yè)就某一職位進行內(nèi)部招聘，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)聘的員工形成競爭，這種競爭的結(jié)果基本取決于員工個人的績效和開發(fā)潛力。其次，企業(yè)擁有一個巨大的外部招聘市場，員工必然受到強大的外部壓力，產(chǎn)生一種由于績效不佳而被替換的危機感。

二是企業(yè)間績效競爭形成的影響。市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)之間的績效競爭加劇，這種間接影響的結(jié)果必然是員工對高績效的期望，為了達到這樣的目的，員工開始進行人力資源開發(fā)，形成企業(yè)人力資源開發(fā)的鏡像動力元素。

2.管理者的主導(dǎo)

管理者的主導(dǎo)是企業(yè)內(nèi)員工人力資源開發(fā)動力形成的一個重要影響因素。一方面，管理者往往具備某方面的專家權(quán)利，從而對員工的開發(fā)動力施加影響；另一方面，管理者通常享有一種特殊的權(quán)利，即來自于管理者人格魅力的典范權(quán)；此外，管理者在獎懲上的操作也具有相當重要的影響。

3.員工的態(tài)度和需求

員工是人力資源開發(fā)的基本參與者，其自身對于開發(fā)的態(tài)度會從根本上影響整個開發(fā)項目的實際效果。其中：

一是員工的文化素質(zhì)。員工個人的文化素質(zhì)會對人力資源開發(fā)動力的產(chǎn)生形成多方面影響。首先，員工的開發(fā)欲望隨自身文化素質(zhì)的提高而增強；其次，員工的道德素養(yǎng)會隨文化素質(zhì)的變化而變化，在對待人力資源開發(fā)項目時更加客觀；再次，由于較高文化素質(zhì)的員工具有較好的學(xué)習(xí)能力和適應(yīng)能力，因此，開發(fā)過程經(jīng)常會有更佳的表現(xiàn)和堅強的自信心。

二是員工的性格特征。人的性格特征通常決定人的思維模式和行為習(xí)慣，進而決定其在各種不同的環(huán)境下的行為表現(xiàn)。對于不同性格特征的員工，其人力資源的開發(fā)動力是有別的。如性格特征比較外向、開朗的員工，應(yīng)更多的鼓勵他們自我開發(fā)潛能，而性格比較內(nèi)向、封閉的員工則應(yīng)更多的引導(dǎo)和幫助他們開發(fā)自身的人力資源。

三是員工的發(fā)展需求。員工往往會對自己的職業(yè)生涯進行規(guī)劃，這種對自己未來的美好憧憬是員工自我塑造、自我開發(fā)的根本動機。如果兩者不能相互統(tǒng)一，甚至背道而馳，那么這將成為企業(yè)人力資源開發(fā)的不利因素。做好兩者的溝通工作，并保持一定統(tǒng)一性對于開發(fā)動力的形成具有積極的促進作用。

4.開發(fā)活動的滿意度

開發(fā)活動的滿意度包括兩個方面，一是企業(yè)主和管理者對于開發(fā)活動的滿意度；二是員工對于開發(fā)活動的滿意度。企業(yè)主和管理者的滿意度決定企業(yè)在每一開發(fā)周期中的資源投入和熱切程度，這個滿意度在很大程度上依賴于企業(yè)人力資源開發(fā)方面的管理水平。企業(yè)主和管理者的滿意度的影響占較大的權(quán)重，進而影響人力資源開發(fā)的動力形成。員工的滿意度也受到企業(yè)人力資源開發(fā)在操作水平上的限制，在開發(fā)項目實施過程中組織者如何開發(fā)都會影響員工的參與熱情和動力的形成。另外，員工個人在開發(fā)過程中往往會投入較多的精力，在一個開發(fā)周期結(jié)束后的受益情況也是一個重要的影響因素。

5.企業(yè)制度安排

企業(yè)制度安排對于企業(yè)人力資源開發(fā)動力的影響是指企業(yè)各類規(guī)章制度對員工人力資源開發(fā)動力的形成所產(chǎn)生的促進作用和消減作用。企業(yè)制度構(gòu)成繁雜，對人力資源動力形成的作用也十分復(fù)雜，其中影響較為明顯的主要包括以下兩點:企業(yè)在職位說明書上對于員工任職資格的規(guī)定和企業(yè)人力資源部門對于員工職業(yè)生涯規(guī)劃的安排。

三、人力資源開發(fā)的動力機制及運用

1.人力資源開發(fā)的主要動力機制

⑴欲望動力機制即布登勃洛克式發(fā)展動力

德國作家托馬斯·曼在小說《布登勃洛克一家》中，描述了布登勃洛克祖孫三代人發(fā)展的動力：第一代人追求金錢，拼命積聚錢財，成為當?shù)氐氖赘唬坏诙錾砀缓?，對追求金錢不感興趣，轉(zhuǎn)向追求社會地位，當上了議員；第三代人出身在既有錢財又有社會地位的家庭，他們一味追求精神生活；第四代人因為追求物質(zhì)與精神的雙方面滿足，又開始經(jīng)商，并與官僚合作。

上述有關(guān)布登勃洛克祖孫三代人發(fā)展的動力，簡稱為布登勃洛克式發(fā)展動力模式。這種發(fā)展模式說明，下一代總是不會滿足前代人追求的目標，而總是不斷尋找新的方式來滿足新的欲望。他們依次更替各自代表不同時代人的欲望，正是在原有的欲望得到滿足、新的欲望不斷產(chǎn)生的動中，才會不斷產(chǎn)生新的行為動力，推動人力資源的不斷發(fā)展。

在人力資源開發(fā)中要正確的激發(fā)人的欲望，以形成開發(fā)的動力，使人力資源得到更有效的利用。同時布登勃洛克式發(fā)展動力模式也告訴我們，如果欲望缺乏正確的引導(dǎo)，任其自由發(fā)展，那么很可能出現(xiàn)富不出三代、士不出三代的現(xiàn)象。這就要求我們在人力資源開發(fā)的過程中引導(dǎo)人們的欲望向正確方向發(fā)展。

欲望動力機制在人力資源開發(fā)中可以通過以下程序進行運用：通過欲望的合理激發(fā)將其轉(zhuǎn)變?yōu)槿说男枨?，再形成開發(fā)的動力，以產(chǎn)生實際行動來達到人力資源開發(fā)的目標。

⑵需要動力機制

馬斯洛認為，人有生存、安全、交往、尊重與自我價值實現(xiàn)的五種需要。人的需要是驅(qū)使人們行動的最終原因，是一切行為與活動的目的與內(nèi)在動機。馬斯洛的需要層次理論有兩個基本的出發(fā)點：一個基本出發(fā)點是人是有需要的動物，只有尚未滿足的需要才能夠影響人的行為；另一個基本論點是人的需要都有輕重層次，某一層需要得到大體滿足后，另一層需要才出現(xiàn)。

因此，只有當人力資源開發(fā)的目的與被開發(fā)者的需要相一致時，所進行的人力資源開發(fā)才會取得預(yù)期的效果。無視被開發(fā)者的人性，忽視被開發(fā)者的自身需要，就無法調(diào)動被開發(fā)者在人力資源開發(fā)過程中的積極性與創(chuàng)造性，人力資源開發(fā)就難以取得預(yù)期的效果。

在企業(yè)人力資源開發(fā)中運用需要動力機制要從以下三方面入手：首先，分析員工需要的層次，把握不同員工不同層次的需要，循序漸進，因人而異地進行人力資源開發(fā)；其次，著重滿足員工的關(guān)鍵需要，從關(guān)鍵點上進行人力資源開發(fā)；再次，將員工的需要與企業(yè)人力資源開發(fā)的目標進行整合，使個人目標和企業(yè)目標達到統(tǒng)一，以提高人力資源開發(fā)的效用。

⑶壓力動力機制

羅恩·哈伯德認為，人作為一種生命形態(tài)，在其所有行為和目的實現(xiàn)背后的動力，都是由“生存”兩字支配著。當一個人面臨壓力時，會產(chǎn)生一定的動力。然而，壓力過大會把一個人壓垮。適度的壓力來自于一定的競爭機制與考評機制，競爭機制有助于充分發(fā)揮與調(diào)動人的積極性與創(chuàng)造性，有利于人力資源的有效開發(fā)。然而，要使競爭機制發(fā)揮效果與作用，必須輔之以嚴格科學(xué)的人事考評。因此，在人力資源開發(fā)中建立競爭機制與考評機制是必不可少的。

人力資源開發(fā)必須讓被開發(fā)者自主、自動、自由，使之具有主人翁地位，承擔(dān)主人翁責(zé)任，享有主人翁權(quán)利，然后給被開發(fā)者規(guī)定一定的目標，并實施必要的監(jiān)督，從而使被開發(fā)者產(chǎn)生一定的壓力，通過不斷的評價反饋和優(yōu)勝劣汰的激勵機制，使之完成目標，從而最大限度地發(fā)揮被開發(fā)者的人力資源潛力。

⑷洛克目標動力機制

洛克認為，個人的行為動力首先來自于目標難度的適當性與明確性，當個人明確目標要求及其效果價值，并認為經(jīng)過自己的努力目標能夠達到之后，就會產(chǎn)生接受目標的意愿，樹立實現(xiàn)目標的責(zé)任心并形成指向目標的努力行為。其次，個人的行為動力形成后，受制約于組織支持、個人能力及其品性的維護。當個人的行為受到組織與領(lǐng)導(dǎo)的大力支持，得到自己能力與品性的有力幫助，那么，開始形成的行為動力就會得到保持與發(fā)揮，否則就會受阻減弱。再次，個人的行為動力受制約于行為結(jié)束后所取得的績效及其對報酬的滿足感，當行為活動結(jié)束后績效明顯并對所受到的報酬滿意，那么個人的行為動力就會進一步增強，否則就會減弱。

研究表明，人們的生活態(tài)度10%取決于外部力量，90%取決于人們自己的理想。目標動力原理告訴我們：當我們把時間和精力集中于一個特定的方向時，就能成功達到目標。為了取得最大可能的成功，人力資源開發(fā)應(yīng)該科學(xué)地設(shè)定組織的人力資源開發(fā)目標，使組織的目標與個人的目標集合在一起，并表述為集中的、明確的與便于員工理解和記憶的目標。通過整體目標、部門目標、小組目標、基層單位目標和個人工作目標的整合形成公司的人力資源開發(fā)的目標網(wǎng)絡(luò)體系，也就形成了相應(yīng)的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)體系和工作動力體系，為人力資源開發(fā)提供全面系統(tǒng)的動力。

在人力資源開發(fā)中實施目標動力機制應(yīng)注意以下兩個方面:一是目標的設(shè)定必須明確且具有挑戰(zhàn)性。理論研究表明當設(shè)定的目標略高于員工的工作能力時，會產(chǎn)生更高的工作效率。二是讓員工參與目標的設(shè)定，員工的士氣會更高，也會產(chǎn)生更大的責(zé)任感來完成所定的目標。

⑸群體動力機制

德國心理學(xué)家柯特·盧因提出了群體動力原理，援引場論與數(shù)學(xué)中的向量概念來說明群體中各成員之間、各種動力作用相互依存、相互影響的關(guān)系，說明群體中的個人行為現(xiàn)象。他認為，一個人的行為動力是個體與群體環(huán)境中各種有關(guān)影響因素相互作用的結(jié)果。群體本身是一個“力場”，群體的意識、規(guī)范、傳統(tǒng)、習(xí)慣制約著每一個成員的行為。群體內(nèi)部往往同時存在著驅(qū)動力和遏制力，在均衡條件下的生產(chǎn)率水平，能夠借助驅(qū)動力和遏制力之間關(guān)系的改變而提高或降低。

群體動力原理告訴我們：群體行為不等于群體中各個成員個人行為的簡單算術(shù)和。兩個以上的員工協(xié)同活動時其合動力會超越個人單獨活動時動力的總和，而且在某些條件下還能起質(zhì)的變化。因此我們要注意團隊開發(fā)，注意把個人置于團隊中進行開發(fā)。當我們把單個員工的行為動力置于合適的團隊中時，其動力強度會得到大幅度提高，人力資源開發(fā)的效果將會更好。

2.壓力動力機制在海爾人力資源開發(fā)中的運用

海爾文化的核心是創(chuàng)新。在二十年發(fā)展歷程中，海爾以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。海爾提出的創(chuàng)世界名牌，為民族爭光的目標，把海爾的發(fā)展與海爾員工個人的價值追求完美地結(jié)合在一起。

海爾的人力資源開發(fā)和管理，注重發(fā)揮每個人的潛在能力，讓每個人每天都能感到來自企業(yè)內(nèi)部和市場的競爭壓力，又能夠?qū)毫D(zhuǎn)換成競爭的動力，這就是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的秘訣。

海爾的用人機制可以概括為“人人是人才，賽馬不相馬”，即為海爾人提供公平競爭的機會和環(huán)境，盡量避免"伯樂"相馬過程中的主觀局限性和片面性。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一個可以使人才脫穎而出的機制，并維持這個機制健康持久的運行。這種人才機制應(yīng)該給每個人相同的競爭機會，把相馬變?yōu)橘愸R，充分挖掘每個人的潛質(zhì)，并且每個層次的人才都要接受監(jiān)督，使壓力與動力并存，以適應(yīng)市場的需要。

在以上管理思路的指導(dǎo)下，運用群體動力機制和壓力動力原理，海爾建立了獨特的賽馬規(guī)則：一是公平競爭，任人唯賢；二是職適其能，人盡其才；三是合理流動，動態(tài)管理。

在用工制度上，實行一套優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工“三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換”的機制。三工，即在全員合同制基礎(chǔ)上把員工的身份分為優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工(臨時工)三種，根據(jù)工作態(tài)度和效果，三種身份之間可以進行動態(tài)轉(zhuǎn)化，三工動態(tài)轉(zhuǎn)換與物質(zhì)待遇掛鉤。在這種用工制度下，工作努力的員工，可及時地被轉(zhuǎn)換為合格員工或優(yōu)秀員工，同時也意味著有的員工會由優(yōu)秀員工被轉(zhuǎn)換為合格員工或試用員工，甚至丟掉崗位。

在干部制度上，海爾對中層干部分類考核，每一位干部的職位都不是固定的，“在位監(jiān)控，屆滿輪換”。在位監(jiān)控，一是干部主觀上要能夠自我控制，自我約束，有自律意識；二是作為集團要建立控制體系，控制工作方向、工作目標，避免犯方向性錯誤；控制財務(wù)，避免違法違紀。屆滿輪流，即在一定的崗位上任期滿后，由集團根據(jù)總體目標并結(jié)合個人發(fā)展需要，調(diào)到其他崗位上任職，從而培養(yǎng)了一批多面手。

另外，海爾內(nèi)部采用競爭上崗制度，空缺的職務(wù)都在公告欄統(tǒng)一貼出來，任何員工都可以參加應(yīng)聘。海爾建立了一套較為完善的激勵機制，包括責(zé)任激勵、目標激勵、榮譽激勵、物質(zhì)激勵等，這對于處處感到壓力的海爾員工來說，無疑是一種心理調(diào)節(jié)器。

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注：本文為湖南省教育廳 08年科研立項資助項目（08C367）的階段性成果。

（作者單位：湖南理工學(xué)院）

（責(zé)編 葉 風(fēng)）