李俊霞，郭景瑞，楊 崗

（中國大唐集團(tuán)新能源有限責(zé)任公司，內(nèi)蒙古 赤峰 024000）

完善績效考核 提升企業(yè)效益

李俊霞，郭景瑞，楊 崗

（中國大唐集團(tuán)新能源有限責(zé)任公司，內(nèi)蒙古 赤峰 024000）

人才激勵機(jī)制的形成，引證了績效考核的重要性和必要性；完善的績效考核，可以提高員工的積極性，從而提升企業(yè)的效益.現(xiàn)行績效考核存在一些問題，針對存在的問題及問題產(chǎn)生的原因，結(jié)合公司日常的實踐，提出了建立公正、客觀、規(guī)范的績效考核制度的對策，以提升企業(yè)效益.

績效；考核；制度；公正；客觀；效益

1 引論

美國管理學(xué)家霍夫曼·德拉曾說過：企業(yè)的成功和進(jìn)步“在于經(jīng)營者不僅充分利用了員工的知識和技能，還充分發(fā)揮了他們的創(chuàng)造性、積極性及意志力與實際能力”.在這里，他給了我們兩點重要啟示：一是企業(yè)要發(fā)展，就要為員工的知識和技能提供施展的舞臺，二是要盡量挖掘員工的潛能，并使他們的潛能得到充分的展示.那么，我們應(yīng)該如何激勵員工，并充分調(diào)動和發(fā)揮他們的創(chuàng)造力和積極性從而起到提升企業(yè)效益的作用呢？

關(guān)鍵是要建立有利于人才成長的激勵機(jī)制，而激勵機(jī)制的形成，有賴于改變“干好干壞一個樣”的狀況，而要根除“大鍋飯”式的分配上的弊端，其先決條件就是要區(qū)分“誰干得好，誰干得不好”的問題.于是，員工的績效考核就順理成章地擺在了我們的面前，它不僅重要，而且勢在必行.

我們認(rèn)為，在國有企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)軌的過程中，應(yīng)該建立和完善員工績效考核制度，制定和規(guī)范切合實際的考核標(biāo)準(zhǔn)，以便公正、客觀、定期地從事考核，為整合人力資源，加強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力打下堅實的基礎(chǔ).

2 存在的問題和原因分析

其實，績效考核并不是新東西，我國古代就有對官吏的定期考核制度，這曾令西方學(xué)者稱羨不已.但現(xiàn)行的員工績效考核，我們實際上還只處于初級階段，還存在諸多問題，概括起來講，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

2.1 制度上的缺省和疏漏

有些企業(yè)沒有建立起員工績效考核制度，遇到上級布置什么工作，需要有個考評的東西，便臨時湊幾個人來，腦殼一摸，評價出來.我們當(dāng)然不能苛求它精確，能八九不離十，就謝天謝地了；更不能奢求這樣的考評會起什么作用.有的企業(yè)也制定了一些制度、辦法，可能制定了，就算完成使命了；或許有時想起來，也會大張旗鼓的開展，由于缺乏系統(tǒng)、完整的基礎(chǔ)材料，考評只能雷聲大、雨點小，或者干脆一風(fēng)吹，便偃旗息鼓了.沒有健全的制度，績效考核帶有很大的隨意性，往往形式大于內(nèi)容.這樣就給員工造成了人浮于事的思想，不利于企業(yè)的發(fā)展.

2.2 考核標(biāo)準(zhǔn)的粗疏和寬泛

一般的標(biāo)準(zhǔn)，通常分德、能、勤、績四個大項，每一大項下，又分解出若干個小項，似乎方方面面都涉及到了，很全面.但舉筆評判時，就費思量了，考核內(nèi)容里多是定性的描述，而缺乏量的規(guī)定性，令考核者無從下筆.為了有助于說明問題，筆者就以一份“技師業(yè)績評分表”為例說明，該表在“職業(yè)道德”一項中，第一個考核點就是“工作目的明確，工作責(zé)任性強(qiáng)”.對此條，有兩點值得討論：其一、“工作目的”有沒有必要列入考核內(nèi)容，它對技師的工作結(jié)果，到底有多大的影響？其二、“目的明確”指的實質(zhì)是什么？為國做貢獻(xiàn)，是明確，為了生存，也很明確，即便有人說“為了混口飯吃”，他的工作目的還是明確呀！該如何評判？“責(zé)任性強(qiáng)”的內(nèi)涵倒是清楚，而它的外延卻似乎不好界定：達(dá)到何種程度才算“強(qiáng)”？另如第三條“堅持原則，大公無私，爭做分外事”，前兩句過于寬泛，大而無當(dāng)；后句又太容易引起歧義.我無意于吹毛求疵，只是想通過解剖“麻雀”，說明擬定考核標(biāo)準(zhǔn)，不能想當(dāng)然，也不能閉門造車，更來不得馬虎大意.只有充分調(diào)動每個員工的積極性，讓他們樹立正確的思想，才能使真正投入到企業(yè)的建設(shè)中去，從而創(chuàng)造更大的價值.

2.3 考核時的“哈羅效應(yīng)”

所謂“哈羅效應(yīng)”，就是指考核者憑主觀印象評價而產(chǎn)生的誤差.例如，一家大型企業(yè)，有次，臨時召集所有的職工代表，對企業(yè)百余名中層管理人員進(jìn)行考核.評價表上除被考核者名單外，還有四項定性標(biāo)準(zhǔn)：優(yōu)秀、稱職、合格、不合格，只需在相對應(yīng)的地方填上肯定的符號即可，方法簡便易行.客觀上講，用這樣的方式考核員工，有企業(yè)管理者不得己的原因，因為它能排除一些不利因素的干擾，增加考核的真實性.殊不知這種真實，只反映出了考核者的感覺和個人印象的真實，離客觀事實的真實到底有多遠(yuǎn)？我們無從得知，不敢臆斷.如果從相當(dāng)多的考核者與被考核者接觸很少，甚至根本沒有接觸過這一點來看，考核者憑一鱗半爪的印象，或靠道聽途說得來的信息，去判定某人優(yōu)秀或不合格，人們難免不會發(fā)出一聲嘆惋吧.使人遺憾的是，這一依賴主觀的考評，并非僅此一例，而是相當(dāng)普遍，舉不勝舉.

2.4 考核結(jié)果的畸態(tài)分布和寬大化傾向

當(dāng)考核結(jié)果揭曉后，我們會發(fā)現(xiàn)考評者對一組被考評者所作的結(jié)論相差無幾，或者都集中在考評尺度的中心附近，如果用曲線表示的話，即80以下、95以上幾乎沒有點線連結(jié)，而在85至93區(qū)間，則形成一個巨大的半圓形.它不是一種常態(tài)圖形，說明兩個問題：其一、考評者不愿作出“頂好”、“極差”的兩端評價；其二、評價高于實際（工作時抱怨人員不得力，而考評時則唯恐其不優(yōu)秀，反正要往高里拔）.

另外，考核者的偏見會影響考核的公正性，考核標(biāo)準(zhǔn)定的過高，也會使考核本身失去意義等問題，都不同程度地存在著.以上存在的問題，折射出實行績效考核初期的不成熟，同時，也警醒我們，改進(jìn)和改善恐怕是刻不容緩的事.

3 實踐和對策

提出問題的目的是為了解決它.那么，如何改進(jìn)員工績效考核呢？我們認(rèn)為做好以下五項基礎(chǔ)工作，是順利開展績效考核的前提和條件：

3.1 做好深入細(xì)致的調(diào)查研究工作

任何切合實際的東西，都不是憑空產(chǎn)生的，而只是實踐的產(chǎn)物.作為考核者，切忌犯經(jīng)驗主義錯誤，不要認(rèn)為自己曾來自生產(chǎn)一線，就自以為熟悉生產(chǎn)，就可以一勞永逸地躺在舊有的認(rèn)識上.而應(yīng)該經(jīng)常深入班組，熟悉各專業(yè)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)及其影響這些指標(biāo)的諸因素，了解新知識、新技術(shù)、新工藝的應(yīng)用情況，實地測評各崗位工作量等，總之，要熟悉已經(jīng)變化的事物，取得第一手資料，這樣才能有發(fā)言權(quán)，才能在制定標(biāo)準(zhǔn)中不出現(xiàn)大的偏差.

3.2 逐步建立和完善員工績效考核制度

俗話講，沒有規(guī)矩，不成方圓.其實有了規(guī)矩，或許也成不了方圓，這里面，可能就有規(guī)矩自身的問題.要求得考核公正，首先就要求制度符合客觀實際，貼近工作和生活.因而，在設(shè)計績效考核制度時，要注意的三方面的問題：一是有確立目標(biāo)體系，每次績效考核，總有特定的目的，而一定的目的，總要選擇相應(yīng)的對象，選擇相應(yīng)的重點考核內(nèi)容，選擇和設(shè)計合適的方法和工具，乃至相應(yīng)的時間問題；二是確定考核者.一般講只有熟悉被考核者，評價才能接近真實.故而，考核者應(yīng)該由三類人組成：直接主管人員，員工的同事，員工的下級；至于員工的自我評價，班組的討論意見，也要引起充分注意.三是確定考核項目.不同的對象考核的內(nèi)容有區(qū)別，不能“以不變應(yīng)萬變”，以一套標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)付所有人.

3.3 制定切實可行的考核標(biāo)準(zhǔn)

筆者認(rèn)為，考核標(biāo)準(zhǔn)是提高績效考核效度的關(guān)鍵所在，應(yīng)該十分謹(jǐn)慎，其中要注意“四個結(jié)合”：一是德行與工作的結(jié)合.以往的績效考核，“德”作為一個大項單獨存在，與被考核者的工作聯(lián)系不夠緊密.在績效考核中，要改變這一脫節(jié)現(xiàn)象，主要應(yīng)選擇由被考核者行為而影響工作的那些評價要素，如“責(zé)任感”、“積極性”、“協(xié)作性”、“紀(jì)律性”等.二是定性與定量的結(jié)合.如“指導(dǎo)能力”一項，能否設(shè)計三個要點：“是否經(jīng)常指導(dǎo)徒弟與青年職工，解惑釋難，使他們進(jìn)步很快；是否組織一些技術(shù)講座，注重從整體上增強(qiáng)團(tuán)隊技術(shù)實力；在指導(dǎo)對象中，是否有技術(shù)比較過硬的苗子”，第一點從質(zhì)上規(guī)定，后兩點從量上強(qiáng)化，就顯得有骨有肉，形體豐滿些.三是靜態(tài)和動態(tài)的結(jié)合.如“判斷能力”，就應(yīng)該從變化中的考核，所以，要點可以這樣設(shè)計：“是否熟悉所管設(shè)備（或設(shè)施）的健康狀況、缺陷和關(guān)鍵點，及時發(fā)現(xiàn)或找出事故隱患；當(dāng)出現(xiàn)的事故或設(shè)備問題時，能否正確分析、準(zhǔn)確判斷，并選用恰當(dāng)?shù)姆椒?、手段，及時地處理.”四是模糊和精確的結(jié)合.談“協(xié)作性”，似乎定性成分多，但為利于考核者操作，還是能夠采取劃小考核點的方式，其內(nèi)容可以為“是否有全局意識，維護(hù)整體利益；與同事和下級的關(guān)系是否協(xié)調(diào)；是否注意與兄弟班組的相互配合和協(xié)作”，這樣做，力求精確，或許能收到較好的效果.

3.4 加強(qiáng)考核者的培訓(xùn)

誰也不是生而知之的天才，要提高考核的區(qū)分度，讓考核者熟悉考核標(biāo)準(zhǔn)，掌握考核方法很重要，因此，不能忽視對他們的培訓(xùn).考核者熟悉了標(biāo)準(zhǔn)，評價尺度的把握就會趨于公正、客觀，進(jìn)而，又有助于增強(qiáng)考核者的自信心.考核者有了自信心，就會促進(jìn)考核的良性循環(huán).

3.5 注意原始基礎(chǔ)資料的搜集、積累和管理

有關(guān)員工工作、學(xué)習(xí)的記錄以及所在班組工作質(zhì)、量，安全生產(chǎn)、節(jié)能降耗和經(jīng)營管理等原始數(shù)據(jù)、材料，是員工績效考核的重要依據(jù)，也是確?？己丝尚哦鹊淖糇C，應(yīng)該廣泛的搜集，分門別類的積累，妥善的管理.在條件成熟的時候，應(yīng)該納入信息化管理系統(tǒng)，這樣在提取時將更為便利.

完善員工績效考核，提高員工積極性，提升企業(yè)效益，不能畢其功于一役.對處于績效考核初級階段的企業(yè)而言，筆者認(rèn)為：考核項目上，要“取大放小”；具體考核點上，要注重細(xì)節(jié).一味照搬，有如東施效顰，弄巧成拙；而盲目移植，則可能“淮南橘”成“淮北枳”.只有富于創(chuàng)造性的實踐，才能結(jié)出績效考核絢麗的果實.才能使考核真正的為企業(yè)的發(fā)展服務(wù)，真正的調(diào)動每個人的積極性，真正的有利于企業(yè)效益的提升.

〔1〕羅銳韌.哈佛管理全集.企業(yè)管理，1999（12）.

〔2〕王婷.21世紀(jì)人力資源開發(fā)利用管理全書（第一分冊）.北京：中國物價，1999.

〔3〕侯書森.MBA人力資源整合精華讀書.合肥：安徽人民，2002.

F272.9

A

1673-260X（2010）02-0116-02