張鵬宇

（北京郵電大學 經(jīng)濟管理學院，北京 100876）

周邊因素對組織結(jié)構(gòu)影響的分析
——以一汽集團為例

張鵬宇

（北京郵電大學 經(jīng)濟管理學院，北京 100876）

技術(shù)對組織中的人和事都有著非常重要的影響，進而影響到組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成.伴隨著環(huán)境的不確定性，周邊因素對于組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)建作用越來越明顯.不可否認，在某種程度上，把影響組織結(jié)構(gòu)的技術(shù)核心和周邊因素分開是武斷的.本文之所以摒棄前者而強調(diào)后者，是因為在先前的很多著作中對于技術(shù)核心影響組織結(jié)構(gòu)的分析已經(jīng)很透徹了，而當今社會經(jīng)濟全球化，組織結(jié)構(gòu)的變化越來越受到周邊因素的影響，所以本文從影響組織結(jié)構(gòu)復雜性的周邊因素來對我國一汽集團的組織結(jié)構(gòu)進行分析.

組織結(jié)構(gòu)；復雜來源；發(fā)展趨勢

1 組織結(jié)構(gòu)的概念

組織結(jié)構(gòu)的概念可以從兩個方面去理解.其一，組織結(jié)構(gòu)是組織各部分的排列組合；其二，組織結(jié)構(gòu)是組織參與者的類型化了的相互作用或穩(wěn)定的互動行為模式.前者是根據(jù)組織各部分之間的關(guān)系去界定的組織結(jié)構(gòu)，而后者是從組織成員的行為去理解的組織結(jié)構(gòu).

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)資源和權(quán)利分配的載體，它在人的能動的行動下，通過信息傳遞，推動著企業(yè)目標的實現(xiàn).組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)中的基礎(chǔ)地位和關(guān)鍵作用，使得組織理論學者對于組織結(jié)構(gòu)的了解不斷的深入，組織結(jié)構(gòu)的形式也不斷的得到擴展，常見的主要有直線職能制（U型結(jié)構(gòu)）、事業(yè)部制（M型結(jié)構(gòu)）、矩陣制、多維制、等等，尤其近來的扁平化、網(wǎng)絡(luò)化、無邊界化等等.

2 組織結(jié)構(gòu)復雜性來源：周邊因素

組織結(jié)構(gòu)的變化是受多方面的影響的，從理性視角、自然視角研究來看，組織結(jié)構(gòu)的復雜性來源為技術(shù)，從開放系統(tǒng)的視角來看，組織結(jié)構(gòu)復雜性來源是其周邊因素，如規(guī)模，環(huán)境等等.但是我們知道組織結(jié)構(gòu)的變化不是某個因素所決定的，它是一系列原因的結(jié)果.從發(fā)展趨勢來看，企業(yè)的發(fā)展與周圍環(huán)境的聯(lián)系越來越緊密，周邊因素對組織結(jié)構(gòu)的影響會越來越強烈.鑒于此，本文從開放系統(tǒng)視角即組織結(jié)構(gòu)復雜性的周邊因素來分析我國一汽集團組織結(jié)構(gòu).

2.1 規(guī)模對組織結(jié)構(gòu)的影響

組織的規(guī)模一般來說包括組織的包容能力，組織能夠調(diào)動的人員，組織投入與產(chǎn)出的能力，還有組織所能動用的資源.所以組織的規(guī)模越大，其復雜性程度也就也高，但這并不是絕對的，而是有條件的.不管怎樣，組織的規(guī)模與組織的復雜性具有密切的關(guān)系.

第一，在其他條件一定的條件下，組織規(guī)模越大，管理者的相對管轄范圍就會越廣，所以管理人員的相對數(shù)量就會減少.但是組織規(guī)模的擴大有促進組織的分化，這點在一汽集團的成長的過程中尤為突出，一汽集團從1956年的建廠投產(chǎn)，如今人員發(fā)展到13.2萬人.所擁有的生產(chǎn)企業(yè)分布在全國的14個省市自治區(qū)的19個城市，組織的結(jié)構(gòu)發(fā)生了翻天覆地的變化，如此大規(guī)模的人員，眾多的生產(chǎn)企業(yè)是組織結(jié)構(gòu)分化的重要原因，從一汽集團的組織結(jié)構(gòu)圖可以看出：組織結(jié)構(gòu)的分化結(jié)果是集團總經(jīng)理辦公室和集團公司黨委對下屬41個公司或工廠直接領(lǐng)導，這41個公司或工廠是各自為政，獨立經(jīng)營，自負盈虧.

第二，組織規(guī)模越大組織的規(guī)范化程度就越高.如果沒有規(guī)范化，大規(guī)模組織結(jié)構(gòu)很難得到維持和正常的運行.如組織的專業(yè)化，在一汽集團由集團公司總經(jīng)理辦公室和集團公司黨委所領(lǐng)導的這41個公司或工廠中他們的專業(yè)范圍內(nèi)生產(chǎn)分為：中國第一汽車集團哈爾濱變速箱廠；一汽客車有限公司；長春一汽輕型車廠等等41個獨立的單位.他們分工明確，在各自的領(lǐng)域內(nèi)分工協(xié)作，變速箱的專門生產(chǎn)變速箱，按照汽車類型的不同而分屬不同的工廠.組織的專業(yè)化對組織的規(guī)范化程度程度發(fā)揮重要的影響，雖然41個公司或工廠受領(lǐng)導的直接管轄和協(xié)調(diào)，但是這還不能很好的控制組織，使組織更好的發(fā)展，所以集團公司總經(jīng)理辦公司和集團公司黨委還直接領(lǐng)導了規(guī)劃部、采購部、管理部、人力資源部等等23個單位部門.規(guī)劃部可以統(tǒng)一規(guī)劃，減少不必要的損失；采購部可以統(tǒng)一采購保證質(zhì)量，減少浪費；人力資源部可以著眼于未來為集團做人員的使用，總之這23個重要的部門單位受集團領(lǐng)導的直接管轄有利于集團的統(tǒng)一領(lǐng)導，統(tǒng)一部署，有利于對整個集團的控制，同時又發(fā)揮了各個公司或工廠的積極性.

2.2 結(jié)構(gòu)的影響

權(quán)變理論認為，組織有意識的采取步驟去適應(yīng)環(huán)境，改變組織結(jié)構(gòu)以更好的符合環(huán)境的要求.但是組織也會對環(huán)境產(chǎn)生影響，最為深刻的是組織可以選擇自己的環(huán)境，使自己的組織可以進入某項領(lǐng)域，同時也可以退出某項領(lǐng)域.在下圖1中，我們集合了一些特征，并描述他們之間的相互關(guān)系.

從客觀環(huán)境直接對設(shè)定性環(huán)境產(chǎn)生影響，環(huán)境因素對注意力產(chǎn)生影響，進而影響到系統(tǒng)信息和組織的活動范圍，環(huán)境可以間接的影響到組織的結(jié)構(gòu).

第一，包容環(huán)境的復雜性.隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，科技的進步，工作環(huán)境變的更加的活躍并顯示出差異性，組織對此的反應(yīng)是增加了一些相應(yīng)的專家來處理這些問題.如一汽集團在集團領(lǐng)導下設(shè)立了專門的審計部來專門對于集團的重大項目、預(yù)算、結(jié)算等等在其職責范圍內(nèi)進行監(jiān)督檢查，還有規(guī)劃部、法律事務(wù)辦公室、營銷管理部、財務(wù)控制部等等，這些部門都需要專家組成.在這里我強調(diào)下規(guī)劃部的作用，在2008年一汽集團汽車銷量為1532923輛，其中轎車1236748輛，在這其中一汽豐田和一汽大眾就分別銷售了49.9萬輛和36.6萬輛，由此可見自主品牌所占的比例很低.當前我國大力發(fā)展自主產(chǎn)品，做為共和國汽車的長子一汽集團在發(fā)展規(guī)劃的戰(zhàn)略上更應(yīng)該著眼于國家的政策.一汽早在1997年就成立了一汽轎車股份有限公司發(fā)展我國汽車的自主品牌，盡管2008年的銷量為11.9萬輛，其增長的速度遠遠高于行業(yè)的發(fā)展，但是自身起步晚，總體的銷量還是很少的.尤其在當前國家出臺了很多的有利于自主品牌的發(fā)展的政策，包括政府采購優(yōu)先國貨等等，這些更刺激了一汽集團對于自主品牌發(fā)展的信心，表現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)上就是汽車的技術(shù)中心和青島的汽車研究所直接歸集團公司總經(jīng)理辦公室和集團黨委領(lǐng)導，這樣他們能夠獲得更多的資源和話語權(quán).

第二，沖突、整合、松散的結(jié)合.汽車行業(yè)面臨的工作環(huán)境處于高度的變化之中，在研究、生產(chǎn)、市場運作等等方面所面臨的環(huán)境各不相同.這種環(huán)境的多樣性反映在組織結(jié)構(gòu)中就是不同的獨立部門.一汽集團就是有18個不同的職能部門，他們各自管理自己的領(lǐng)域，有自主行為的能力.研發(fā)的專門專注研發(fā)，某種車型生產(chǎn)的只是專注該車型的生產(chǎn)，他們的分化越大越會產(chǎn)生沖突.但是只有這些松散型的整合可以在多方面使組織更能夠適應(yīng)復在雜多變的環(huán)境.如只有在汽車的銷售端反映出什么樣的汽車最受消費者歡迎，消費者對汽車有什么要求.這些只有通過銷售來反映，進而影響到汽車的研發(fā)中心，和各個汽車的制造工廠，汽車的研發(fā)中心當然也要和制造部門相互的協(xié)調(diào)，研發(fā)中心的成果需要制造部門的檢驗.這些獨立的部門之間是需要整合的.當然任何兩個不同部門間的相互依賴，相互協(xié)作及整合的程度不是主主觀決定的，是由經(jīng)驗決定.

2.3 結(jié)構(gòu)的適應(yīng)

錢德勒和威廉姆森認為，當企業(yè)的成長超過某一點時，可能發(fā)生的事情不限于單純的、程度更深的分化，而是帶來結(jié)構(gòu)的重組.組織結(jié)構(gòu)的重組可以帶來組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，使組織更能夠適應(yīng)環(huán)境的變化.

第一，為了擴大市場規(guī)模，企業(yè)可以進行橫向的、縱向的合并的形式.但隨著企業(yè)進入多樣化生產(chǎn)，企業(yè)進入相關(guān)的的市場，企業(yè)規(guī)模的擴大，這時候企業(yè)采取多部門的形式會帶來很多的好處.這樣可以調(diào)動了各部門發(fā)展的積極性，又能通過統(tǒng)一協(xié)調(diào)與管理，有效制定和實施集團公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，能做到上下聯(lián)動，互相有效配合，反應(yīng)速度更加敏捷.一汽集團現(xiàn)在逐步形成了東北、華北、西南三大基地，形成了立足東北、輻射全國、面向海外的開放式發(fā)展格局.現(xiàn)在集團有18個職能部門，這樣多部門的經(jīng)營有很大的優(yōu)越性，這樣集團的高層領(lǐng)導可以從日常的事務(wù)決策中解放出來，并允許他們集中精力實現(xiàn)組織在環(huán)境中的定位決定生產(chǎn)線和市場的適當結(jié)合，然后決定各個分支部門之間的資源配置.

第二，有計劃的剝離和削減企業(yè)的規(guī)模.任何組織都有產(chǎn)生—發(fā)展—滅亡的規(guī)律，我們唯一能做的就是對組織進行變革使之適應(yīng)環(huán)境，組織應(yīng)該是產(chǎn)生—發(fā)展—衰退—新組織.這就要求我們的企業(yè)不要盲目的擴大規(guī)模，適時的放棄一些不必要的規(guī)模.成都一汽的拋售就是一汽集團的戰(zhàn)略調(diào)整，剝離一些不相關(guān)的資產(chǎn)，使之可以輕裝上陣完成集團的主要任務(wù).成都一汽在我國的西部，是一汽集團在我國西部的重要生產(chǎn)基地，但是成都一汽的車型基本上是客車業(yè)務(wù)，而客車業(yè)務(wù)基本上處于市場周期的低谷，中型客車沒有很強的競爭力，尤其當前處于經(jīng)濟危機的時刻，行業(yè)整體復蘇的時候也是走在后面.做為一汽集團一次重要戰(zhàn)略調(diào)整，抽身西南、立足本土，將是一汽集團宏觀結(jié)構(gòu)重大改革.

3 組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢

結(jié)構(gòu)設(shè)計構(gòu)建的目的就是有效實施戰(zhàn)略和支持組織在競爭中獲得優(yōu)勢，當組織的競爭環(huán)境和戰(zhàn)略發(fā)生變化時，組織結(jié)構(gòu)也會隨之變化.

第一，織中有限資源的重新分配必然帶來組織結(jié)構(gòu)的變化.為應(yīng)對激烈的市場競爭，劃分世界新市場，汽車集團必須開闊眼界布局國際市場.如福特汽車公司的組織結(jié)構(gòu)相對簡單，但卻能足夠反映出福特公司的戰(zhàn)略性經(jīng)營布局.福特有三個基本的戰(zhàn)略經(jīng)營單位：汽車集團、多樣化產(chǎn)品公司、金融服務(wù)集團.這是福特汽車公司多樣化經(jīng)營的結(jié)果，其中汽車集團有兩個子單位構(gòu)成，他們是北美汽車公司和國際汽車公司.目前一汽集團只是在國內(nèi)市場的布局，整體上看是以我國東部為重點分布全國14個省，但是這是不夠的，跨國集團進入中國市場，我們也要進入國際市場.因此，未來的國際市場將是一汽集團發(fā)展的重大戰(zhàn)略，將會有更多的資源用于開拓國際市場，這樣組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展重心將會發(fā)生偏移.

第二，企業(yè)的兼并、重組，將帶來組織結(jié)構(gòu)的重組.集團規(guī)模的擴大，甚至跨國的重組，從根本上改變傳統(tǒng)的資源配置的方式，那樣組織結(jié)構(gòu)也必將發(fā)生變化.國家的汽車政策《規(guī)劃》中明確提出了兼并重組的目標，即到2011年要形成2家至3家產(chǎn)銷規(guī)模超過200萬輛的大型企業(yè)集團，培育出4家至5家產(chǎn)銷規(guī)模超過100萬輛的汽車企業(yè)集團.一汽集團的銷量已多年高居榜首，2008年以銷量63.8萬輛的成績居世界汽車排名的20位，但是這僅僅是排名第一位的豐田公司的7%，可見中國自主品牌汽車企業(yè)在產(chǎn)銷規(guī)模上與全球主流跨國公司存在的差距.現(xiàn)在正是響應(yīng)國家政策環(huán)境，企業(yè)發(fā)起兼并的狂潮，這樣的結(jié)果是集團的組織結(jié)構(gòu)將會有更多的下屬部門的成立，或者合并，使生產(chǎn)更加的集中化，突出成本優(yōu)勢.

第三，織結(jié)構(gòu)的扁平化、柔性化、網(wǎng)絡(luò)化.組織結(jié)構(gòu)的扁平化，組織結(jié)構(gòu)的扁平化就是通過減少管理層次、裁減冗余人員來建立一種緊湊的扁平組織結(jié)構(gòu)，使組織變得靈活、敏捷，提高組織的效率和效能；組織結(jié)構(gòu)的柔性化是指根據(jù)環(huán)境的變化，調(diào)整組織結(jié)構(gòu).一方面組織要有統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標，有效的控制協(xié)調(diào)，另一方面創(chuàng)造各部門適應(yīng)環(huán)境的條件，發(fā)揮快速應(yīng)變的能力；組織結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化就是企業(yè)內(nèi)部打破部門界限，各部門間以網(wǎng)絡(luò)形式相互連接，信息和資源實現(xiàn)最大限度的共享.如汽車集團建立起的供應(yīng)商、生產(chǎn)商、經(jīng)銷商等上下游企業(yè)之間組成的網(wǎng)絡(luò)，大大提高了資源的利用效率以及對市場的響應(yīng)度.

4 結(jié)束語

組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)建是由多方面因素所共同作用的結(jié)果，包括技術(shù)、環(huán)境、規(guī)模、制度趨同、組織戰(zhàn)略等等.在不同的企業(yè)類別以及所處的時代環(huán)境不同，企業(yè)所采取的組織結(jié)構(gòu)也是不同的.沒有最好的組織結(jié)構(gòu)，只有適合組織發(fā)展的組織結(jié)構(gòu).所以企業(yè)在發(fā)展的同時，組織的結(jié)構(gòu)也在發(fā)生變化.

〔1〕金東日.組織學[M].天津：南開大學出版社，2008.

〔2〕[美]W.Richard Scott.組織理論[M].北京：華夏出版社，2002.

〔3〕徐建.組織柔性化[M].北京：人民郵電出版社，2008.

〔4〕姜文菲.信息技術(shù)與企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)[J].科技促進發(fā)展，2009（07）.

F272

A

1673-260X（2010）02-0086-03