耿松濤

（南開大學(xué)商學(xué)院，天津市300071）

一、引言

作為一個(gè)被長(zhǎng)期忽視的問題，分銷渠道成本在營銷總成本中占有很高的比例，在某些行業(yè)甚至高于制造成本和材料部件成本之和。[1]營銷渠道的選擇對(duì)于企業(yè)來講往往是牽一發(fā)而動(dòng)全身，不僅會(huì)直接影響到顧客的需求效率，而且會(huì)波及企業(yè)預(yù)期財(cái)務(wù)和市場(chǎng)營銷目標(biāo)。[2]、[3]、[4]、[5]、[6]、[7]、[8]、[9]國內(nèi)也有關(guān)于此類問題的研究，陳道平和劉偉研究了由一個(gè)廠商和多個(gè)經(jīng)銷商構(gòu)成的一級(jí)分銷渠道，[10]劉偉華、劉秉鐮和周麗珍等從供應(yīng)鏈動(dòng)態(tài)成本角度對(duì)綠色農(nóng)產(chǎn)品的分銷問題進(jìn)行了探討。[11]在快速消費(fèi)品領(lǐng)域，誰樹立起領(lǐng)先的分銷渠道理念，并把理念貫徹到實(shí)際分銷體系中去，將產(chǎn)品從工廠迅捷、經(jīng)濟(jì)地傳遞到消費(fèi)者手中，誰就擁有了核心競(jìng)爭(zhēng)能力，這已成為快速消費(fèi)品制造廠商的共識(shí)與營銷實(shí)踐指針。在信息化高速發(fā)展的21世紀(jì)，要想做到分銷渠道的領(lǐng)先已經(jīng)不能僅僅從傳統(tǒng)的渠道管理角度來實(shí)現(xiàn)，而要從更深層面著眼，即構(gòu)建新型高效的分銷模式。

作為快速消費(fèi)品的典型代表，飲料行業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，產(chǎn)品的同質(zhì)性日益加劇，使得飲料企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中更需要花費(fèi)更多的時(shí)間和精力來保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而分銷渠道的拓展是飲料企業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要途徑之一。以我國飲料行業(yè)為例，很多企業(yè)已經(jīng)開始重視分銷渠道，并且已經(jīng)展開分銷渠道建設(shè)和維護(hù)工作。例如，康師傅已將營銷渠道滲透到城郊及城鄉(xiāng)交接地帶；統(tǒng)一在企業(yè)并購方面將已有品牌及營銷渠道的廠商作為優(yōu)先考量對(duì)象；還有很多國內(nèi)飲料企業(yè)紛紛把注意力投向二三線城市，分銷渠道的目標(biāo)邊界越來越廣。

二、飲料企業(yè)分銷渠道的分類及特征

飲料行業(yè)對(duì)渠道的依賴越來越大，渠道制勝，誰控制了銷售渠道，誰就控制市場(chǎng)，誰就能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得有利位置。

1.分銷渠道分類

飲料行業(yè)渠道結(jié)構(gòu)可分成現(xiàn)代超市渠道與傳統(tǒng)流通渠道兩大類。百事可樂將渠道分為大賣場(chǎng)、小店、批發(fā)、中小超、餐飲、網(wǎng)吧、工廠和學(xué)校等渠道?？煽诳蓸纷钤绨扬嬃锨绖澐譃?0多個(gè)細(xì)分渠道，但歸納起來分為：（1）大賣場(chǎng)、超市、便利店渠道：銷售所有最小存貨單品（SKU），重點(diǎn)發(fā)展家庭包裝；（2）傳統(tǒng)食品店、食雜店等渠道：根據(jù)售點(diǎn)位置調(diào)整鋪貨重點(diǎn)與陳列面的分配，如交通要道周圍售點(diǎn)適合即飲包裝，而社區(qū)售點(diǎn)則以大包裝為主；（3）餐飲渠道：根據(jù)酒店售點(diǎn)規(guī)模分類，一般情況下，中高檔餐廳適合大包裝及現(xiàn)調(diào)鋪貨，而低檔餐廳和快餐店則以瓶裝飲料售賣方式（RB）和現(xiàn)調(diào)為主；（4）學(xué)校渠道和網(wǎng)吧渠道，以即飲包裝為主。

飲料企業(yè)渠道在同一區(qū)域不同層次、不同形式的渠道大量并存，同時(shí)不同區(qū)域間渠道的特點(diǎn)又存在顯著的差別，如上海等華東沿海城市現(xiàn)代渠道已經(jīng)占據(jù)優(yōu)勢(shì)，而中西部地區(qū)仍然以傳統(tǒng)的批發(fā)零售渠道為主。

渠道的組成不同，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的投入費(fèi)用和推廣方式存在差異。有些飲料企業(yè)的渠道縱向上較深，環(huán)節(jié)可以多達(dá)六七層。由于中國零售業(yè)中占主導(dǎo)地位的傳統(tǒng)零售業(yè)的單店銷售能力不足，因此飲料企業(yè)渠道的平均服務(wù)成本相對(duì)偏高。

未來數(shù)年內(nèi)還會(huì)繼續(xù)呈現(xiàn)現(xiàn)代渠道和傳統(tǒng)流通渠道并立的局面。但上海、深圳這種國際化程度高的一線大都市，現(xiàn)代超市渠道所占的銷售份額會(huì)超越過傳統(tǒng)流通渠道。可口可樂、百事可樂、康師傅、統(tǒng)一、娃哈哈在全國的飲料廠布局和渠道掌控也已完成，自然牢牢掌握了市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán)。

2.渠道特征

飲料企業(yè)的渠道特征是與產(chǎn)品特點(diǎn)和消費(fèi)者的購買特征密切相關(guān)的，渠道的基本特征如下：

（1）快速消費(fèi)品多采用中間商的分銷模式

由于快速消費(fèi)品消費(fèi)者數(shù)量多，分布范圍廣，企業(yè)不可能采用一對(duì)一的渠道建設(shè)模式，一般都會(huì)采用中間商的分銷模式。層級(jí)較多的渠道對(duì)產(chǎn)品的分銷能力也較強(qiáng)，但產(chǎn)生渠道沖突的可能性也較大。因此，如何設(shè)計(jì)渠道層級(jí)并制定合理的利差分割體系往往成為快速消費(fèi)品企業(yè)的營銷難點(diǎn)。

（2）快速消費(fèi)品渠道終端生動(dòng)化陳列很重要

圖1 中央配送中心（CDC）-區(qū)域配送中心（RDC）模式示意圖

快速消費(fèi)品的購買者往往是憑感覺和沖動(dòng)購買，因此企業(yè)在建設(shè)渠道時(shí)往往伴隨著大量形象廣告和賣場(chǎng)內(nèi)的現(xiàn)場(chǎng)演示、促銷、折價(jià)銷售等活動(dòng)，并通過終端的生動(dòng)化陳列給消費(fèi)者形成強(qiáng)烈的視覺沖擊，以促成銷售?？焖傧M(fèi)品主要是便利性購買，因此分布在居民區(qū)以方便居民購買的零售商（小賣部、便利店等）成為分銷快速消費(fèi)品的主要渠道。

（3）快速消費(fèi)品一般是多種渠道并存

在快速消費(fèi)品的營銷渠道中呈現(xiàn)出多種模式并存的現(xiàn)象，既有長(zhǎng)渠道又有短而寬的渠道，具有一定實(shí)力的企業(yè)還可以設(shè)立直銷渠道。大型連鎖超市費(fèi)用很高，但對(duì)招商和檢驗(yàn)產(chǎn)品的生命力很有好處。便利店不占用資金，但必須找到合適分銷商來協(xié)助鋪貨。夜場(chǎng)、封閉渠道對(duì)人脈和企業(yè)實(shí)力要求高。

（4）渠道調(diào)整變化迅速

由于現(xiàn)代連鎖渠道的發(fā)展，飲料等快速消費(fèi)品企業(yè)加快了對(duì)渠道的變革，加強(qiáng)對(duì)渠道的控制力。取消了省市的總代理，把渠道建設(shè)到縣、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)，不斷地進(jìn)行渠道的扁平化。部分飲料產(chǎn)品甚至取消了縣級(jí)總代理，只有無數(shù)個(gè)分銷商和公司的直營柜臺(tái)（KA）渠道。但不管渠道如何發(fā)展變化，市場(chǎng)上的二級(jí)批發(fā)商及代理商永遠(yuǎn)改變不了對(duì)利益的追逐本性。

三、渠道策略的核心是產(chǎn)品在終端的可得性

競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)使渠道和終端成為企業(yè)和營銷管理者越來越關(guān)注的目標(biāo)。特別是對(duì)于快速消費(fèi)品來說，分銷渠道的搭建和維護(hù)，已經(jīng)超越了戰(zhàn)術(shù)階段，被提升到了策略層面。飲料行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)制勝的本質(zhì)是渠道制勝，若想成為行業(yè)的領(lǐng)頭羊就要保證對(duì)渠道的掌控能力。只有從分銷模式上進(jìn)行創(chuàng)新，才能使企業(yè)始終走在競(jìng)爭(zhēng)者前面，走在市場(chǎng)前面。

1.可口可樂的“買得到”策略

可口可樂一直崇尚“3A”策略，其中之一“A”是Availability，即買得到，或鋪貨率：要使公司產(chǎn)品隨處可買得到?？煽诳蓸饭３犬a(chǎn)品已經(jīng)獲得成功，在既有渠道上，可口可樂新推出的美汁源果粒奶優(yōu)，果粒奶優(yōu)是美汁源品牌的自然延伸，進(jìn)一步完善了美汁源品牌的產(chǎn)品線，也標(biāo)志著可口可樂正式進(jìn)軍含乳飲料品類市場(chǎng)。到2009年底，果粒奶優(yōu)鋪貨將達(dá)到全國300個(gè)城市。在這種形勢(shì)下，可口可樂表示非常有信心讓消費(fèi)者喜歡自己的產(chǎn)品，同時(shí)可口可樂在中國有39家裝瓶廠，有一個(gè)非常完善的配送以及物流網(wǎng)絡(luò)。通過強(qiáng)大的分銷系統(tǒng)，能夠把可口可樂系列產(chǎn)品配送到任何有需要的消費(fèi)者手里邊。

“CDC-RDC模式”有效的供應(yīng)鏈管理是飲料企業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要方面。通過飲料行業(yè)的價(jià)值鏈，可以看出從成品裝瓶—庫存管理—分銷渠道—廣告促銷—批發(fā)零售—客戶關(guān)系管理等環(huán)節(jié)來控制渠道終端，保證產(chǎn)品在市場(chǎng)終端的可得性，其供應(yīng)鏈模式如圖1所示。

2.娃哈哈的“聯(lián)銷體”模式

中國的飲料銷售渠道通路非常復(fù)雜。可口可樂把中國的渠道分出了超過20種，在渠道的垂直環(huán)節(jié)上可以達(dá)到6~7層。這樣就導(dǎo)致沒有利潤的飲料產(chǎn)品，在鄉(xiāng)鎮(zhèn)等三四級(jí)市場(chǎng)，批發(fā)商和小店無動(dòng)力推廣。而娃哈哈的非?？蓸肪涂吹搅藛栴}的癥結(jié)，從而一舉打破可口可樂和百事可樂的壟斷。為什么娃哈哈的董事長(zhǎng)宗慶后敢于推出非?？蓸?，當(dāng)時(shí)那么多專家和業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為非死不可的項(xiàng)目居然能大獲成功。就是因?yàn)樽趹c后充分了解中國飲料市場(chǎng)的特點(diǎn)和行業(yè)本質(zhì)是通路制勝、終端為王。

娃哈哈強(qiáng)調(diào)“做快速消費(fèi)品如果不把渠道打通，老百姓就很難便利地買到產(chǎn)品，娃哈哈在中西部市場(chǎng)占有率很高，原因就在于我們有比較強(qiáng)的渠道優(yōu)勢(shì)?！蓖薰晒Φ匿N售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)在于其實(shí)行聯(lián)銷體模式。聯(lián)銷體模式就是娃哈哈的一級(jí)經(jīng)銷商必須每年將其年銷售額的10%左右作為保證金交給娃哈哈，先交錢再拿貨。娃哈哈先付利息，此后每月進(jìn)貨前經(jīng)銷商必須結(jié)清貨款娃哈哈才予發(fā)貨。一級(jí)經(jīng)銷商主要承擔(dān)物流服務(wù)的職能，負(fù)責(zé)倉儲(chǔ)、資金和送貨到終端等服務(wù)，并管理每個(gè)地區(qū)的二級(jí)批發(fā)商。另外娃哈哈每年還根據(jù)不同市場(chǎng)狀況，推出各種促銷政策，為經(jīng)銷商提供一定比例的促銷費(fèi)用，并派出銷售人員幫助經(jīng)銷商開發(fā)市場(chǎng)。通過這種方式，娃哈哈和經(jīng)銷商組成一個(gè)利益共同體，讓娃哈哈和經(jīng)銷商一起成長(zhǎng)。

娃哈哈董事長(zhǎng)宗慶后獨(dú)創(chuàng)的“聯(lián)銷體”把遍布全國的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)吸附在娃哈哈周圍，建立起一種超乎普通商業(yè)關(guān)系的信任，使得廠家和商家能在這個(gè)共同體中實(shí)現(xiàn)共贏。這就得到了經(jīng)銷商的高度信賴，確保了娃哈哈產(chǎn)品銷售渠道的通暢，增強(qiáng)了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，牢牢把握住了市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán)。

聯(lián)銷體系不僅建設(shè)和維護(hù)農(nóng)村和中小城市市場(chǎng)銷售渠道，還在大城市設(shè)立直營分公司，強(qiáng)化營養(yǎng)快線等城市型產(chǎn)品的鋪貨，與現(xiàn)代直營柜臺(tái)（KA）渠道建立緊密的伙伴關(guān)系。同時(shí)娃哈哈還實(shí)行“銷地產(chǎn)”策略，在產(chǎn)品的銷售區(qū)域組織生產(chǎn)，然后在當(dāng)?shù)劁N售，通過這種方式來減少銷售環(huán)節(jié)，降低生產(chǎn)成本。

3.百事可樂的“忠誠合作伙伴”

百事可樂已經(jīng)開始嘗試進(jìn)行渠道的改革，從根本上徹底改革經(jīng)銷商的本質(zhì)。一般意義上理解的經(jīng)銷商的盈利模式，主要是進(jìn)銷價(jià)差和品牌商的費(fèi)用補(bǔ)貼。而百事可樂根據(jù)在國外及中國香港等地操作經(jīng)驗(yàn)，徹底取消傳統(tǒng)經(jīng)銷商，尋找有配送能力、資金實(shí)力、倉儲(chǔ)能力的經(jīng)銷商建立忠誠合作伙伴關(guān)系——在同品類產(chǎn)品中只能經(jīng)銷品牌商產(chǎn)品，不以進(jìn)銷價(jià)差為利潤來源，從廠家多少錢進(jìn)就賣多少錢，而廠家根據(jù)測(cè)算售后補(bǔ)貼合作伙伴的配送、倉儲(chǔ)、人力等費(fèi)用及根據(jù)忠誠合作伙伴的配送及時(shí)率、服務(wù)優(yōu)劣等建立關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）考核體系給予合適的利潤。

其忠誠合作伙伴商的出貨，由公司業(yè)務(wù)代表進(jìn)行拿單銷售，忠誠合作伙伴商僅僅負(fù)責(zé)物流、倉儲(chǔ)、資金等功能。2009年公司已經(jīng)在全國推廣此模式，計(jì)劃一兩年時(shí)間徹底取消傳統(tǒng)經(jīng)銷商、消滅二級(jí)批發(fā)商。將所有終端客戶徹底控制在自己手上，加強(qiáng)品牌建設(shè)，引導(dǎo)消費(fèi)者消費(fèi)。對(duì)于部分不能配合的終端客戶能真正做到控制貨源，讓其接受品牌商管理。這有點(diǎn)類似煙草專賣的模式，真正能取得對(duì)銷售渠道的控制權(quán)。

其實(shí)，這次渠道的大變革，從表面上看僅僅就是由原先的“傳統(tǒng)經(jīng)銷商”向“忠誠合作伙伴”的名稱改變而已。其本質(zhì)一是傳統(tǒng)經(jīng)銷商的職能的徹底的轉(zhuǎn)變，或許是部分經(jīng)銷商徹底的消亡。另一本質(zhì)是品牌商對(duì)傳統(tǒng)渠道全方位的服務(wù)控制，以應(yīng)對(duì)現(xiàn)代超市渠道發(fā)展對(duì)終端渠道的控制，重新奪回品牌對(duì)市場(chǎng)、消費(fèi)者影響力的話語權(quán)。此變革的核心就是經(jīng)銷商盈利模式的徹底改變，及品牌商自己營銷隊(duì)伍對(duì)渠道全售點(diǎn)、無縫隙的覆蓋服務(wù)。這對(duì)品牌商市場(chǎng)管理能力、人員服務(wù)能力的要求極高。

4.康師傅的“通路精耕”

康師傅分銷渠道在網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)方面布局有一定優(yōu)勢(shì)，在通路上的特點(diǎn)是全面覆蓋，把全國劃為1500個(gè)小區(qū)域，每一個(gè)區(qū)域由業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)，要求每一個(gè)業(yè)務(wù)員每天拜訪80個(gè)零售點(diǎn)。采取直營和經(jīng)銷雙重分銷方式。一方面通過辦事處、營業(yè)所等直接將產(chǎn)品鋪向終端，由相應(yīng)的直營業(yè)務(wù)代表專門負(fù)責(zé)商場(chǎng)、超市、量販店等大賣場(chǎng)、零售店的管理；部分地區(qū)則通過中間經(jīng)銷商發(fā)展終端網(wǎng)點(diǎn)，公司派出經(jīng)銷業(yè)務(wù)代表負(fù)責(zé)經(jīng)銷商的開發(fā)管理和維護(hù)。

（1）通過自建銷售終端實(shí)現(xiàn)渠道鋪貨

康師傅經(jīng)過多年的摸索，體會(huì)到只有掌握了通路才是最后的贏家，而賣場(chǎng)則是最后的主宰，因此頂新國際集團(tuán)開始涉足銷售終端的建設(shè)。1998年，首家樂購在上海成立。樂購經(jīng)過不斷調(diào)整經(jīng)營模式，由大賣場(chǎng)組合百貨商店街、名店街、餐飲街、兒童游樂場(chǎng)等，提供多功能配套店的組合。新的經(jīng)營型態(tài)讓樂購先有了租金作后盾，可以更穩(wěn)健地發(fā)展，所以樂購從一開始就盈利。事實(shí)證明，大賣場(chǎng)的經(jīng)營模式已取得成效。此外，頂新國際集團(tuán)在用心經(jīng)營樂購的同時(shí)，正積極規(guī)劃另一流通模式——便利商店。頂新國際集團(tuán)已經(jīng)開始與日本伊藤忠商社在中國合作經(jīng)營全家便利商店，現(xiàn)已在上海以“全家便利商店”為名展開試運(yùn)營，一方面測(cè)試市場(chǎng)；另一方面也是積極訓(xùn)練員工。

（2）物流配送攜手伊藤忠

2004年3月中國包裝食品及飲料業(yè)巨頭康師傅與國際貿(mào)易集團(tuán)伊藤忠聯(lián)合宣布結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，進(jìn)一步合作開展中國廣大市場(chǎng)的物流事業(yè)。伊藤忠以現(xiàn)金入股康師傅旗下負(fù)責(zé)物流配送的全資子公司頂通控股有限公司約49.99%的股權(quán)。伊藤忠在日本本土擁有眾多客戶，而頂通公司目前在國內(nèi)擁有5個(gè)獨(dú)立物流子公司，在71個(gè)主要城市（包括直轄市、省會(huì)城市、計(jì)劃單列市等）分別建立了物流中心，每個(gè)物流中心都擁有各自獨(dú)立的倉庫。雙方發(fā)揮各自的特長(zhǎng)，共同在中國拓展市場(chǎng)空間。目前，頂通公司的業(yè)務(wù)已經(jīng)擴(kuò)展到康師傅之外的產(chǎn)品，不僅使康師傅的配送高質(zhì)高效，也為公司帶來了可觀利潤。

四、結(jié)束語

隨著我國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷完善發(fā)展，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)也已經(jīng)發(fā)展到了白熱化的地步。當(dāng)價(jià)格、促銷、廣告等方式都已經(jīng)被利用到了極限時(shí)，分銷渠道模式創(chuàng)新已經(jīng)成為又一片被發(fā)現(xiàn)的藍(lán)海，成為當(dāng)前快速消費(fèi)品企業(yè)獲取利潤、贏得市場(chǎng)的關(guān)鍵所在。

飲料企業(yè)通過不同方式來建立或控制分銷渠道，不管是采取現(xiàn)代渠道，還是傳統(tǒng)渠道，抑或采用現(xiàn)代傳統(tǒng)渠道相結(jié)合的模式，都需要建構(gòu)在領(lǐng)先的分銷模式之下，只有牢牢控制住渠道和終端，在分銷渠道中才有影響力和話語權(quán)，才能確保在市場(chǎng)中有了根據(jù)地，才能在面對(duì)各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)中，做到進(jìn)可攻、退可守。一旦失去了對(duì)渠道、終端的掌控，企業(yè)將面臨難以接觸到最終消費(fèi)者的危險(xiǎn)境地?？偠灾?，飲料行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)本質(zhì)就是對(duì)渠道和終端的競(jìng)爭(zhēng)，就是對(duì)企業(yè)分銷模式的考驗(yàn)，只有用先進(jìn)的理念結(jié)合卓越的模式，才能保證企業(yè)的長(zhǎng)期可持續(xù)性領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)勢(shì)，才能將企業(yè)其他市場(chǎng)營銷組合的努力更完美地轉(zhuǎn)化為核心競(jìng)爭(zhēng)能力和利潤。

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