張 敏

(湖南大眾傳媒職業(yè)技術(shù)學院 教務(wù)處，湖南 長沙 410100)

薪酬問題是所有企業(yè)都必須面對且費神的問題。長期以來，我國民營企業(yè)由于受到企業(yè)性質(zhì)、規(guī)模、發(fā)展目標、產(chǎn)品競爭力和被市場接受的程度等多種因素的影響制約，其最初的薪酬設(shè)計往往難以符合企業(yè)長遠發(fā)展規(guī)律的要求。建立一套對內(nèi)具有公平性、對外具有競爭性，足以使企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的薪酬制度，已成為當前眾多民企的當務(wù)之急。

一、民營企業(yè)薪酬管理存在的問題

(一)民營企業(yè)管理者缺乏薪酬管理理念。民營企業(yè)管理者的素質(zhì)參差不齊，對現(xiàn)代薪酬管理理念、技術(shù)、方法的把握相對滯后，缺乏必要的薪酬管理理論與實踐知識。部分民營企業(yè)管理者把薪酬制度簡單理解為一種單純的貨幣行為，盡管在進行薪酬設(shè)計時，都比較注重薪酬的公平性原則、補償性原則、利害相等原則和透明原則，這也成為民營企業(yè)吸引人才的重要原因。但是，從長遠看，很多民營企業(yè)的薪酬制度缺乏戰(zhàn)略性規(guī)劃，尤其是不適應(yīng)企業(yè)在不同經(jīng)營階段的具體實際。在薪酬決策方面，沒有跟企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)，薪酬標準、薪酬發(fā)放程序帶有隨意性和主觀性。

醫(yī)療與教學是綜合性大學附屬醫(yī)院主要工作，如何制定智能完善的管理方案，協(xié)調(diào)好醫(yī)療與教學之間的關(guān)系是醫(yī)院管理人員需要考慮的問題。梳理整個流程結(jié)構(gòu)，制定量化管理機制動態(tài)調(diào)整各類工作時間，均衡工作強度，采用全過程管理機制，采用消息機制推送各流程重要信息，高效地協(xié)調(diào)醫(yī)療與臨床教學工作。

(二)薪酬設(shè)計與發(fā)放過程缺乏公平與透明。一般來講，民營企業(yè)管理層注意到薪酬管理中公平的各種層次——各生產(chǎn)要素所有者所得的公平、同等級員工薪酬的橫向公平、不同等級員工的縱向公平等，但他們往往只注意到薪酬設(shè)計結(jié)果的公平性，但卻忽視薪酬等級、薪酬標準這些直接影響到企業(yè)員工最終利益所得的設(shè)計是否欠缺公平，這是其一。其二，較多民營企業(yè)的薪酬發(fā)放程序不透明，發(fā)放過程也諱莫如深，不進行公示。他們認為，只要企業(yè)員工的貨幣回報于他們付出的勞動價值相當，就是一種公平。至于通過怎樣的途徑來實現(xiàn)這種對等，就不重要了。部分民營企業(yè)在發(fā)展起步時無力顧及，但這種習慣一旦形成，將極大制約企業(yè)在今后發(fā)展過程中人才戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

(三)忽視薪酬制度中的“內(nèi)在薪酬”。薪酬從廣義上說可分為“內(nèi)在薪酬”與“外在薪酬”兩個部分。[1]“內(nèi)在薪酬”包括舒適的工作環(huán)境、較好的晉升機會、對人格的充分尊重、較大的工作自由及自由決策權(quán)；“外在薪酬”分為直接薪酬、間接薪酬、非財務(wù)性薪酬。直接薪酬包括基本薪資、加班及節(jié)假日津貼、績效獎金、利潤分享、股票認購權(quán)等；間接薪酬包括保健計劃、非工作時間的給付、服務(wù)及額外津貼等；非財務(wù)性薪酬包括優(yōu)雅的辦公室裝潢、寬裕的午餐時間、特定的停車位、合理的工作安排、業(yè)務(wù)名片、動聽的頭銜等。目前，許多民營企業(yè)管理層一般將“薪酬”理解為我們所說的“外在薪酬”，而忽視“內(nèi)在薪酬”。導致員工對企業(yè)的滿意度低、流動性大、勞資關(guān)系緊張。

(三)將薪酬視為企業(yè)的純成本支出。大多民營企業(yè)愿意在廠房、設(shè)備等硬件方面進行投資，而對員工的收入?yún)s不關(guān)心，甚至將員工的薪酬投入視為純粹成本支出，而不是當作一種人力資源投資。現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理基本理念之一，是將員工薪酬水平提升與企業(yè)效益提高視為互動的良性循環(huán)。[2]這是因為，員工的薪酬水平較高，企業(yè)高素質(zhì)員工的流失率將降低，節(jié)約員工培訓費用，吸納更多高素質(zhì)員工。薪酬水平的提高有助于激勵員工更主動地加大自我開發(fā)力度，從而提升員工的整體素質(zhì)，進而提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，形成員工薪酬水平提高與企業(yè)經(jīng)營效益提高的“雙贏”局面。

二、民營企業(yè)薪酬管理存在問題的原因

為了分析驗證上述過電壓檢測電路的動態(tài)響應(yīng)特性，對該檢測電路分別進行方波激勵試驗和沖擊波激勵試驗，如圖4～5所示。在試驗過程中，對檢測電路的極化輸入端施加寬度為500 μs的方波和脈沖寬度小于50 μs的沖擊波，由圖4～5所示，檢測電路的輸出波形具有良好的跟隨響應(yīng)特性。

該方法主要應(yīng)用在軟土路基中的排水系統(tǒng)，比如排水板、砂井等，要進行逐級的荷載填筑，以滿足地基強度的要求。在工程施工中可以選擇使用超載預(yù)壓的方式，從而可以有效降低施工之后的沉降、次固結(jié)沉降，應(yīng)用在比較松軟的黏土、淤泥等地基中。

(一)家族式企業(yè)管理模式的影響。大多數(shù)民營企業(yè)在起步之初一般采取家族式的企業(yè)經(jīng)營管理模式，即由有血緣關(guān)系相連的家族作為決策層控制企業(yè)經(jīng)營，包括在人力資源管理方面也具有濃厚的家族特色。而家庭式的管理模式在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期乃至發(fā)展壯大期，能夠很好地凝聚各種資源，尤其是人力資源，因為大都有血緣關(guān)系的緣故，家族企業(yè)員工在創(chuàng)業(yè)之初并不計較各自的勞動付出是否與收入成正比，甚至大家并不考慮短期回報，這是一般人力資源所沒有的優(yōu)勢。但是，隨著企業(yè)的進一步發(fā)展壯大，家族員工無論是數(shù)量還是素質(zhì)，都不再適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，必須借助于其他的人力資源予以補充。但是，家族式的民營企業(yè)帶有明顯的排他性和封閉性，從家族以外引進的各種人才，包括專業(yè)技術(shù)人員和管理人員都難以融入這種封閉而排他的環(huán)境，家族企業(yè)員工也對新加入的員工懷有戒備之心，不愿意跟他們一起分享辛苦創(chuàng)業(yè)之后來之不易的勞動成果，企業(yè)員工之間的凝聚力很難得到加強。

(四)薪酬晉升通道單一，不能充分實現(xiàn)員工價值。長久以來，民營企業(yè)根據(jù)員工的級別和頭銜來發(fā)放薪酬，管理者會精心設(shè)計不同部門、不同崗位的職責和權(quán)限，這固然顯示出了一定的公平性原則。但是，由于薪酬標準直接跟各職位級別掛鉤，而且，這種職位級別一旦形成就很難打破，甚至在以后的工作中薪酬發(fā)放與員工實際貢獻并不直接對等。這就使得員工在進行職業(yè)規(guī)劃時受到很大限制，甚至把全部精力集中于職務(wù)晉升上，而不是充分發(fā)揮主觀能動性，用勞動創(chuàng)造價值并且享受這種創(chuàng)造的過程，從企業(yè)方面而言，也會使企業(yè)高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間大為“縮水”。顯然，單一的薪酬等級設(shè)計遠不能滿足員工追求自我發(fā)展的需求，也不能實現(xiàn)員工的真正價值。

(二)缺乏現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理理念、方法和技術(shù)。在企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初，大多數(shù)民營企業(yè)規(guī)模不大、人員不多、人員結(jié)構(gòu)不復雜，員工大多是由家族內(nèi)部的親戚和熟人組成，管理層可憑借自己在家族中的權(quán)威地位，在企業(yè)的經(jīng)營管理上發(fā)揮主導作用，對于員工的薪酬發(fā)放程序和標準也不那么規(guī)范。但是，隨著企業(yè)的逐步壯大和外界競爭的加劇，民營企業(yè)和管理者素質(zhì)已不能適應(yīng)形勢發(fā)展的需要，需要吸收先進、成熟的管理理念。目前，民營企業(yè)普遍缺乏成熟的薪酬管理理念，方法和技術(shù)，如薪酬體系建設(shè)不完善，缺乏員工多通道生涯發(fā)展的薪酬計劃，尚未引進員工持股計劃和股票期權(quán)計劃等。

(一)建立科學合理的戰(zhàn)略薪酬體系。根據(jù)民營企業(yè)的特點，可以選擇以下三種薪酬體系：一是可變薪酬體系?？勺冃匠晔枪潭ㄐ匠曛獾膱蟪瓴糠?，它主要隨企業(yè)業(yè)績的變化而變化，可靈活采用不同的利潤分配、收益分配和小組激勵等形式，這是一種按團隊效益為預(yù)定標準給特定雇員群體現(xiàn)金獎勵的薪酬制度，這種體系適合于中小民營企業(yè)發(fā)展初期與成長期。二是寬帶薪酬。它是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有少數(shù)的薪酬等級以及與之相應(yīng)的較寬的薪酬變動范圍。寬帶薪酬打破了傳統(tǒng)薪酬的等級觀念，提高了員工的工作能力和績效，有利于企業(yè)文化的形成和提高員工工作的積極性，同時讓人力資源專業(yè)人員更好地處理其核心工作。這種體系適合與中小民營企業(yè)發(fā)展成長期和穩(wěn)定期。三是兩種薪酬體系的結(jié)合模式。這種模式不僅能達到充分激勵的作用，且易培養(yǎng)員工的主人翁精神，使企業(yè)形成和諧的組織氛圍和良好的企業(yè)文化。這種結(jié)合體系要求比較高，首先企業(yè)的員工有較高的綜合素質(zhì)；其次企業(yè)也要有健全的人力職能部門且管理完善，它適合在中小民營企業(yè)成熟期施行。

三、我國民營企業(yè)薪酬管理的對策

(四)對人力資本與傳統(tǒng)資本增長的互動關(guān)系認識不夠。企業(yè)物質(zhì)資本與人力資本在資本結(jié)構(gòu)中的相對地位處在動態(tài)變化的過程中。對于民營企業(yè)而言，一方面是人力資本存量所占的比重在逐漸上升，另一方面是人力資本的作用越來越突出，而物質(zhì)資本的重要性則相對下降。盡管員工現(xiàn)金薪酬在現(xiàn)代企業(yè)中仍然處于不可替代的地位，但它畢竟只能作為對員工“勞動力價值”的一種補償，在人力資本激勵方面力度顯然不夠。人力資本補償和激勵不足已成為民營企業(yè)用人失敗的普遍性問題。

(二)逐步弱化家族式管理。在創(chuàng)業(yè)階段，由于企業(yè)所有權(quán)高度集中于私人業(yè)主，業(yè)主可以憑借自己的人力資本權(quán)威，抓住一切可能的創(chuàng)新機遇，以血緣關(guān)系為紐帶，形成一致對外的內(nèi)部向心力和凝聚力，從而取得創(chuàng)業(yè)成功。在創(chuàng)業(yè)成功之后，只要家族式企業(yè)能夠及時弱化家族式的封閉經(jīng)營模式，實現(xiàn)投資多元化、社會化和管理專業(yè)化，在技術(shù)開發(fā)、市場開拓和管理創(chuàng)新等方面根據(jù)企業(yè)的發(fā)展及時合理調(diào)整，那么家族式企業(yè)就能夠在市場經(jīng)濟中發(fā)展下去。

(三)建立以人力資本為核心對象的薪酬管理體系。相對人力資源，人力資本具有更廣的涵義。民營企業(yè)的薪酬管理應(yīng)該是以企業(yè)的人力資本為核心對象，建立有效的激勵機制，利用各種薪酬手段對人力資本進行激勵、整合配置和協(xié)調(diào)使用，從而達到人力資本保值增值、實現(xiàn)團隊產(chǎn)出和企業(yè)效益最大化目標。為了維護和保障人力資本，應(yīng)將人力資本所有者投入到企業(yè)的人力資本資產(chǎn)“作資人股”，轉(zhuǎn)化為股權(quán)，按照股權(quán)平等的原則參與公司經(jīng)營管理和利潤分配薪酬。這是民營企業(yè)通過薪酬管理這個紐帶，把“人力資本股權(quán)化”理念在企業(yè)人力資本運營中的集中體現(xiàn)。

(四)增強人力資本與傳統(tǒng)資本互動增長關(guān)系的認識。人力資本主要是指人的知識等智能資本。與物質(zhì)資本和貨幣資本等傳統(tǒng)資本不同，它無法與其所有者分離，是人們原本擁有的技術(shù)、知識、能力和價值的繼承，具有積累性。有限的物質(zhì)資源和人類智能的不斷開發(fā)，使得現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展呈現(xiàn)出以人力資本轉(zhuǎn)化替代傳統(tǒng)資本的趨勢。在這兩種資本中，人力資本的作用顯得更為主動，通過對人力資本加以投入所帶來的人力資本的增長必然拉動傳統(tǒng)資本的增長。因此，民營企業(yè)在發(fā)展到一定階段后，必須在制度上對“資本雇傭勞動”的產(chǎn)權(quán)安排有根本性突破，必然經(jīng)歷一場股權(quán)多元化和決策權(quán)均衡的管理革命。

一是開展博士后科研交流活動。定期組織開展相同領(lǐng)域、學科、專業(yè)科研項目之間的專業(yè)研討交流會；組織開展跨領(lǐng)域、學科、專業(yè)科研項目博士后之間的科研經(jīng)驗交流會；以博士后某一科研項目為主題，組織開展與油田基層專業(yè)技術(shù)人員的專題研討交流會；適當時期，組織開展與油田外部國內(nèi)國外的高層次人才及專業(yè)技術(shù)經(jīng)驗交流會，互派博士后參加。通過系列活動，搭建起博士后高端知識溝通交流平臺，實現(xiàn)博士后群體科研能力的不斷提升。

(五)確保薪酬設(shè)計與操作的程序公平與透明。薪酬制度的公平與否直接關(guān)系到薪酬制度所產(chǎn)生的激勵作用，直接影響著企業(yè)績效目標的實現(xiàn)。薪酬設(shè)計程序以及操作程序公平與否，將直接影響企業(yè)薪酬制度的內(nèi)容、員工公平感受、激勵行為和企業(yè)績效能否形成一個良性傳遞過程。研究表明，程序公平更容易影響員工的組織承諾、對上司的信任和流動意圖。通過增加程序公平感，員工即使對工資、晉升和其他個人產(chǎn)出不滿意，也可能以積極的態(tài)度看待上司和組織。因此，在民營企業(yè)的薪酬體系架構(gòu)中，必須將公平原則視為薪酬設(shè)計與執(zhí)行的首要考慮因素。

(六)將“內(nèi)在薪酬”作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領(lǐng)域。民營企業(yè)員工越來越追求工作生活質(zhì)量的提高，精神需求的滿足相對物質(zhì)需求的滿足，所占份量越來越重。因此，將“內(nèi)在薪酬”作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領(lǐng)域，是民營企業(yè)薪酬制度改革的一項重要內(nèi)容。具體操作包括：(1)組織修煉，努力構(gòu)建學習型組織。民營企業(yè)的管理者應(yīng)該及時認識到培訓對于員工的重要性，積極防止人力資本的貶值，為員工學習知識、技能和素質(zhì)修煉提供時間和空間上的保證。(2)營造優(yōu)秀的民營企業(yè)文化。企業(yè)文化能為企業(yè)創(chuàng)造一種奮發(fā)、進取、和諧、平等的企業(yè)氛圍和企業(yè)精神，為全體員工提供強大的精神支柱，形成生命的共同體。(3)情感關(guān)注。通過感情投資，管理者與員工之間形成基于理解、尊重、信任的合作關(guān)系。

(責任編輯 遠 揚)

[參考文獻]

[1] [美]理查德·索普，吉爾·霍曼. 企業(yè)薪酬體系設(shè)計與實施[M]. 北京：電子工業(yè)出版社，2003.

[2] 朱瑜. 企業(yè)薪資福利設(shè)計指引[M]. 廣州：廣東經(jīng)濟出版社，2003.