丁韋

我一直認為《杜拉拉升職記》書本身比電影還要出彩，它真實地再現(xiàn)了時下民企、外企甚至國企內(nèi)部的“場域”勢力。之所以書和電影都受到這么多人的追捧，原因就在于內(nèi)容的真實，你我他都曾經(jīng)歷。即便沒有發(fā)生在自己身上，也發(fā)生在周圍同事、朋友、同學的身上。于是，套用一句已經(jīng)落伍的格律——其實，你會發(fā)現(xiàn)：每個人心中都有一個杜拉拉。我相信每一位身在職場的朋友都有無數(shù)類似相似近似甚至超越杜拉拉的故事想向大家傾吐——興之所在，仁者見仁；思之所往，智者見智。

一問如果你是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，會晉升杜拉拉這樣的“菜鳥”嗎？為什么是或者為什么不是？

現(xiàn)在，杜拉拉已經(jīng)不是“菜鳥”了，而是如魚得水、游刃有余的職場“大蝦”。如果在入職初期，我們還能稱她為“菜鳥”的話，那也是一位有抱負、有思想、有潛力、有準備的“四有菜鳥”?，F(xiàn)在，職場中的“四有菜鳥”要比我們曾經(jīng)有理想、有道德、有文化、有紀律的“四有新人”實際，也更加吃香。因為有了這四點，杜拉拉這種“菜鳥”才有了晉升機會；也正因如此，各種跨國巨頭們才會源源不斷地從校園網(wǎng)羅優(yōu)秀的“菜鳥”加入到各種“管培”，即管理培訓生計劃當中。畢竟，機遇總是偏愛有準備的頭腦。請注意，這里至少強調(diào)了兩點：一是頭腦，二是準備。

當前，不少應(yīng)屆畢業(yè)生振臂高呼：“孕婦頭次臨盆，也沒生過孩子；諸葛亮出山之前，也沒帶兵打仗。憑什么企業(yè)要我們有工作經(jīng)驗？”事實上，如果這些沒有職場經(jīng)驗的朋友們仔細分析，你會發(fā)現(xiàn)這些實際情況。孕婦臨盆不止是經(jīng)驗的問題，更是一種生理的本能。要不怎會有諺語：“龍生龍，鳳生鳳，老鼠的兒子會打洞？”諸葛亮受劉備三顧而出茅廬之前，確實沒有實戰(zhàn)經(jīng)驗?？稍诋敃r亂世，自比“管仲”、“樂毅”又享“臥龍”、“鳳雛”之類的雅號不是隨便什么人都可以有的；也不是什么人都可以讓劉皇叔親自禮賢下士，予往復(fù)之厚。也許，你會辯解“盛名之下，其實難副”?？墒牵@句話是說那些華而不實、嘴尖皮厚、腹中無物之徒。諸葛亮可不一樣：博覽群書，成足在胸；遍訪名家，融會貫通；反復(fù)推演，運籌帷幄。正所謂：讀萬卷書不如行萬里路，行萬里路不如閱人無數(shù)，閱人無數(shù)不如高人點步。特別是面對諸葛這種世外高人的吸引，劉備尚潛龍在水，有飛龍在天之德，豈能熟視無睹？

二問我們公司的氛圍能夠保證這樣的“菜鳥”被晉升嗎？什么樣的企業(yè)更容易使得這樣的人得到晉升？

根據(jù)我的個人觀察，只要是有發(fā)展且想發(fā)展的企業(yè)或部門，基本都有給杜拉拉這種“菜鳥”晉升的機會，只是機會的多少不同、大小各異罷了。

公司們在成長，杜拉拉們也在成長，甚至成長得更迅速、更完善。如果長此以往，你會發(fā)現(xiàn)，一旦公司有新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品、新部門、新渠道、新平臺開發(fā)和設(shè)立而提拔人才，一定非杜拉拉們莫屬。相比與“空降”、“海龜”炫目的頭銜而言，“草根”又“土鱉”的杜拉拉們更了解公司實際，更理解公司業(yè)務(wù)，更精通公司人脈，更清楚關(guān)鍵要害，更明察發(fā)展瓶頸。何況，有“空降”就有“水土不服”，有“海龜”就有“海帶海菜”。因此，后面一個問題也就迎刃而解，發(fā)展中特別是創(chuàng)立期或開拓期的企業(yè)更容易晉升杜拉拉們，他們更需要這種優(yōu)秀的、腳踏實地的“菜鳥”人才。

事實上，無論是小說還是電影中也都暗示了我的結(jié)論。杜拉拉先處的民企在快速發(fā)展，“富高科技含量的500強美資跨國企業(yè)”DB公司也在高速運轉(zhuǎn)。從根本上講，發(fā)展孕育人才，發(fā)展需要人才——發(fā)展是硬道理！這一點，小平同志看得很透：人才才是第一資源，踢足球都要從娃娃、這些有發(fā)展的“菜鳥”抓起。

三問如果我們現(xiàn)在不具有這樣的環(huán)境或體系，我們有必要變革以使環(huán)境或體系變得合意嗎？

面對環(huán)境，職場杜拉拉們只有兩個選擇：要么適應(yīng)它，要么改變它。適應(yīng)它，正是達爾文主義“適者生存”的道理；改變它，則是強者的“必殺技”。處于“菜鳥”期間的杜拉拉們顯然不是后者，因此她只能順應(yīng)這樣或那樣的環(huán)境。

當然，我在這里隱藏了一個伏筆：如果改變不了環(huán)境，那么只能改變自己。于是，小說中的杜拉拉干凈利落地作出了第一個改變，逃脫“胡阿發(fā)”的“魔掌”，另辟天地。越往后，杜拉拉越成長，能力越強，影響力越大，可動用的資源也越多。這時候的杜拉拉，可以或多或少地改變所在的環(huán)境，至少是自己可以“管轄”的環(huán)境。

也許，你會說，那DB畢竟是外企，在關(guān)系文化濃郁的國企哪有你杜拉拉的份兒？但不可否認的是，有人的地方就有關(guān)系，外企同樣講關(guān)系。之所以有的人關(guān)系硬，那是他家族的前輩們作出過卓越貢獻，甚至是豐功偉績。按照中外的傳統(tǒng)，因“功勛卓著”而“蔭及子孫”合情合理；因“子繼父業(yè)”而“澤被后世”本無可厚非。在古時，我們曾迷信稱之為“陰功”；現(xiàn)在，有個時髦的陽光詞匯叫做“人品”。另外，按照中國的邏輯，“將門出虎子”、“虎父無犬子”，這種家世的子女一般也不會比杜拉拉們遜色。于是，又有背景、又有能力的職場新人，自然能勝杜拉拉一籌關(guān)系。所以，杜拉拉們在奮斗的同時，也要抓緊“積人脈、攢人品”。

不過，作為企業(yè)，一定要保持晉升的合理原則。不公平的氛圍是企業(yè)發(fā)展的大忌。換句話說，杜拉拉為什么離開民企，為什么加入DB，不就是看到企業(yè)的環(huán)境和機制能夠讓“四有菜鳥”通過正常途徑脫穎而出，闖出一片天地么！這樣的結(jié)果，是個人、企業(yè)和社會的共贏，何樂而不為呢？

四問杜拉拉這樣的人，符合我們關(guān)于管理者的角色和職能的分析嗎？比如明茨伯格的經(jīng)理角色理論，它是否給我們新增了一些想法？

在美國管理學家哈羅德·孔茨（Harold Koontz）所說的“管理理論叢林”中，亨利·明茨伯格（Henry M intzberg）是經(jīng)理角色學派的創(chuàng)始人。經(jīng)理角色學派是20世紀70年代在西方出現(xiàn)的一個管理學派，它是以對經(jīng)理所擔任的角色分析為中心來考察經(jīng)理的職務(wù)和工作的。經(jīng)理角色學派的代表作，就是明茨伯格的《管理工作的本質(zhì)》（The Nature of M anagerialW ork）。明茨伯格認為：對于管理者而言，從經(jīng)理的角色出發(fā)，才能夠找出管理學的基本原理并將其應(yīng)用于經(jīng)理的具體實踐中去。明茨伯格在書中這樣解釋說：“角色這一概念是行為科學從舞臺術(shù)語中借用過來的。角色就是屬于一定職責或者地位的一套有條理的行為?！备鶕?jù)他自己和別人的研究成果，得出結(jié)論說，經(jīng)理們并沒有按照人們通常認為的那樣按照職能來工作，而是進行別的很多的工作。明茨伯格將經(jīng)理們的工作分為10種角色。這10種角色分為3類，即人際關(guān)系方面的角色、信息傳遞方面的角色和決策方面的角色。

值得一提的是，明茨伯格的研究時代主要基于20世紀七八十年代，研究對象主要針對北美比較成功的經(jīng)理人而言，是一個分析總結(jié)的結(jié)果。換句話說，如果經(jīng)理人不夠成功，也進入不了明先生的研究“法眼”。因此，對于經(jīng)理人如何成長，怎樣成長；經(jīng)理人員的角色如何形成，怎樣積累的過程，明先生并沒有完全猜透。

不過，杜拉拉倒是給了我們一些這方面的啟示。事實上，沒有天生的經(jīng)理人；即便有天資聰穎、稟賦極高的，也有后天積累的一個過程。因此，我們可以這樣認為：經(jīng)理人的10種角色絕非一日之功，而是長期積累的沉淀所得。如果放在杜拉拉身上，她的每一次工作變動，每一次晉升都伴隨著一次角色的改變，一種甚至多種經(jīng)理人角色的積累和經(jīng)驗的豐富，逐步成為一位職業(yè)和資深人士。杜拉拉都能成為職業(yè)經(jīng)理人，你我他也可以這樣。正因如此，無論古今，才有“宰相必起于州部，猛將必發(fā)于卒伍”一說。

五問像杜拉拉這樣的人的“彼得天花板”在哪里呢？杜拉拉們?yōu)榇擞斜匾鍪裁礃拥淖晕腋履兀?/p>

“彼得天花板”學術(shù)上是指“彼得原理”（The Peter Principle），這種被動的結(jié)果又稱“彼得高地”；實踐中，我們常稱之為“玻璃天花板”。它是由美國管理學家勞倫斯·彼得（Laurence J.Peter）在20世紀60年代提出的重要定律——在層級組織中，每個人都可能被晉升到不勝任的位置?？梢?，“被……”從那時候就已經(jīng)開始流行。

事實上，彼得定律主要是針對兩類人才而言。一類是專家人才，另一類是管理人才。專家人才往往精通技術(shù)，而不善人際交流和關(guān)系激勵；管理人才往往運籌帷幄，而不懂得實際操作和創(chuàng)新。當時，在兩類人才之間，存在一個轉(zhuǎn)換的巨大“鴻溝”。很多專業(yè)人才天生不擅長、不愿意甚至主動抵觸組織與管理；讓管理人才去研究深奧的專業(yè)顯然需要從頭再來。正是這種巨大的“轉(zhuǎn)換成本”導(dǎo)致了“被晉升”的無奈，專家一定要成為經(jīng)理人么；經(jīng)理人一定要改頭換面成為專家么？結(jié)果是，有的內(nèi)行管不了內(nèi)行，外行管內(nèi)行倒成為一種時尚。誠然，目前還有第三類的“復(fù)合型”人才，既懂技術(shù)，又曉管理。于是，這類人往往多了一個頭銜——“人才難得”。

“尺有所短，寸有所長”，每個人都有自己的優(yōu)勢和弱勢，都有自己的強項和劣項，人無完人，這是人之常情。對杜拉拉們，有兩點需要特別注意。一是要找到合適的工作，發(fā)揮自己的長處，并把它做到極致。這需要杜拉拉們清楚地“認識你自己”，也要認真地分析周圍的環(huán)境?！罢J識你自己”不僅是杜拉拉們的首要任務(wù)，也是企業(yè)的重要工作，在招聘面試、選拔晉升等諸多環(huán)節(jié)起著決定性的作用。二是要盡可能彌補自己的短板，避免“木桶效應(yīng)”?，F(xiàn)代社會的職場競爭，人才競爭，不止是優(yōu)勢的PK，更是綜合素質(zhì)和綜合實力的較量。因此，每個杜拉拉都需要全方位地考量自己的能力，最大限度地完善自己、發(fā)展自己、成就自己。從這個意義上說，主席講的那句話仍然可以作為杜拉拉們的座右銘：因為“三天不學習，趕不上劉少奇”，所以一定要“活到老，學到老”。