韓小琴

重慶市涪陵中心醫(yī)院（408000）

醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理是醫(yī)院管理的重要內(nèi)容，抓好經(jīng)濟(jì)管理和抓好醫(yī)療質(zhì)量、技術(shù)建設(shè)、醫(yī)院文化同樣重要，并且空間巨大、效果顯著，而醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理信息化則是抓好經(jīng)濟(jì)管理的重要手段。醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理信息化建設(shè)不是簡(jiǎn)單的將現(xiàn)在的手工方式電算化，要達(dá)到最佳的應(yīng)用效果，需要將先進(jìn)的管理理念、管理軟件和醫(yī)院自身情況有機(jī)結(jié)合，使其真正形成“管理創(chuàng)新提出信息需求，信息需求拉動(dòng)信息建設(shè)，信息建設(shè)促進(jìn)醫(yī)院發(fā)展”的良性循環(huán)[1]。因此開展以全成本管理為核心的“財(cái)務(wù)成本物資一體化”管理，是提高醫(yī)院管理成效的必然選擇，是對(duì)新形勢(shì)下醫(yī)院財(cái)務(wù)管理、經(jīng)營(yíng)管理、后勤管理、物資管理工作的一次大膽探索和創(chuàng)新，具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

1 實(shí)施“一體化”的意義

1.1 醫(yī)院管理信息系統(tǒng)的發(fā)展歷程

歷經(jīng)了從單機(jī)應(yīng)用階段→部門級(jí)應(yīng)用階段→醫(yī)院級(jí)應(yīng)用階段→數(shù)字化醫(yī)院應(yīng)用階段的發(fā)展歷程。

1.2 醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理及信息化的現(xiàn)狀

醫(yī)院經(jīng)過(guò)多年的信息化建設(shè)，醫(yī)療技術(shù)優(yōu)勢(shì)和品牌優(yōu)勢(shì)得到了持續(xù)的提升。但是，在經(jīng)營(yíng)管理方面，特別是的財(cái)務(wù)成本資產(chǎn)等一體化管理方面，亟待于完善和提高，當(dāng)前醫(yī)院在管理上，仍然存在一些問題，因此開展以全成本管理為核心的一體化管理，是提高醫(yī)院管理成效的必然選擇。

1.3 醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理信息系統(tǒng)應(yīng)用常見問題分析

1.3.1 信息系統(tǒng)“聯(lián)不通”

醫(yī)院在經(jīng)濟(jì)管理信息化方面雖投入最早，但重視程度不高，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于臨床醫(yī)療信息化發(fā)展，且建立的多是一個(gè)個(gè)單項(xiàng)業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)：只是部分業(yè)務(wù)的自動(dòng)化，沒有形成支持體系化管理的信息集成環(huán)境。

1.3.2 核算結(jié)果“算不細(xì)”

財(cái)務(wù)、成本、收費(fèi)、物資等系統(tǒng)對(duì)接有斷點(diǎn)，不能提供配套的成本核算原始信息，由此造成醫(yī)院深層次的成本核算無(wú)法實(shí)施。

1.3.3 清倉(cāng)盤庫(kù)“查不準(zhǔn)”

清倉(cāng)盤庫(kù)的速度跟不上固定資產(chǎn)和材料物資的變化速度，容易產(chǎn)生流失漏洞。

1.3.4 關(guān)鍵信息“抓不到”

面對(duì)海量的信息，缺乏必要的加工和處理，使關(guān)鍵信息被忽視。

1.3.5 更深層次問題

1.3.5.1 成本控制問題

只是單純的事后反映，不能事前預(yù)算、事中控制，難以掌控。

1.3.5.2 績(jī)效考核問題

算不細(xì)、算不準(zhǔn)，績(jī)效考核只能粗放。

1.3.5.3 預(yù)算管理問題

沒有歷史數(shù)據(jù)，沒有目標(biāo)成本，預(yù)算管理只能流于形式。

1.3.5.4 經(jīng)營(yíng)決策問題。

2 建成“一體化”的應(yīng)用效果

2.1 資產(chǎn)物資可控化

2.1.1 物資材料管理

2.1.1.1 高值材料全程跟蹤

改變過(guò)去“以領(lǐng)代支”的方式，建立臨床科室材料二級(jí)庫(kù)，出庫(kù)數(shù)量和收入匹配。

2.1.1.2 低值材料領(lǐng)用控制

各臨床科室能在線申領(lǐng)物資，查詢信息并接受定額控制。

2.1.1.3 物資采購(gòu)?fù)该骰?/p>

建立供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫(kù)，逐步實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上訊價(jià)、網(wǎng)上訂單、直達(dá)保障的一站式采購(gòu)模式。

2.1.2 固定資產(chǎn)管理

2.1.2.1 資產(chǎn)精確管理

申購(gòu)過(guò)程、理由、責(zé)任人、使用部門、使用地點(diǎn)、一物一號(hào)一碼精細(xì)管理。

2.1.2.2 資產(chǎn)全程監(jiān)控

資產(chǎn)附件、資產(chǎn)組件、資產(chǎn)變更，系統(tǒng)實(shí)時(shí)反映。

2.1.2.3 賬賬、賬實(shí)相符

條碼盤點(diǎn)、物變帳變，資產(chǎn)賬與財(cái)務(wù)賬、實(shí)物與賬冊(cè)統(tǒng)一。

2.2 成本核算精細(xì)化

2.2.1 收入自動(dòng)分解

從HIS系統(tǒng)自動(dòng)采集收入原始數(shù)據(jù)，并按照分配方案在開單和執(zhí)行科室之間進(jìn)行自動(dòng)分解。

2.2.2 成本自動(dòng)歸集

從工資、材料、資產(chǎn)系統(tǒng)及內(nèi)部服務(wù)Excel等報(bào)表中，自動(dòng)采集成本原始數(shù)據(jù)生成會(huì)計(jì)憑證；并按照直接成本發(fā)生的科室進(jìn)行歸集。

2.2.3 全成本核算

通過(guò)科學(xué)、系統(tǒng)的分配方法，對(duì)管理、醫(yī)輔、醫(yī)技、臨床各類科室成本分項(xiàng)、逐級(jí)、分步結(jié)轉(zhuǎn)，完成全成本核算。

2.3 預(yù)算績(jī)效科學(xué)化

2.3.1 預(yù)算管理

能夠?qū)Σ煌剖业尼t(yī)療收支、藥品收支及其明細(xì)項(xiàng)目設(shè)置預(yù)算方案，并能根據(jù)預(yù)算值設(shè)定成本控制點(diǎn)，當(dāng)實(shí)際成本數(shù)據(jù)超出警戒線時(shí)，自動(dòng)報(bào)警，充分體現(xiàn)事前計(jì)劃、事中控制的管理思想。

2.3.2 績(jī)效考核

系統(tǒng)自動(dòng)采集科室獎(jiǎng)金基礎(chǔ)資料，實(shí)現(xiàn)成本與績(jī)效的數(shù)據(jù)共享，并提供靈活績(jī)效計(jì)算方案，使績(jī)效考核的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，更加全面準(zhǔn)確。

2.4 經(jīng)營(yíng)決策數(shù)字化

對(duì)醫(yī)院投入、產(chǎn)出、成本、效益、效率、分配、經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)等方面數(shù)據(jù)進(jìn)行計(jì)算機(jī)智能分析，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供數(shù)字化依據(jù)，具體體現(xiàn)在3個(gè)層面：

2.4.1 有什么

收了多少錢，花了多少錢，從哪兒收的，花哪兒去了（基本報(bào)表分析）。

2.4.2 是什么

經(jīng)濟(jì)效益好不好，設(shè)備利用高不高，職工收入低不低（經(jīng)濟(jì)指標(biāo)分析）。

2.4.3 為什么

收入為什么降了，成本為什么升了（變動(dòng)因素分析）。

2.5 綜合應(yīng)用效果

2.5.1 對(duì)醫(yī)院

2.5.1.1 全面提高醫(yī)院核心競(jìng)爭(zhēng)力。

2.5.1.2 提高醫(yī)院服務(wù)質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)效益。

2.5.1.3 樹立全員成本意識(shí)，提高勞動(dòng)效率。

2.5.1.4 有效控制材料、辦公、維修、消毒等醫(yī)院運(yùn)行成本。

2.5.1.5 優(yōu)化醫(yī)院的資源配置，避免“三爭(zhēng)”（爭(zhēng)人員、爭(zhēng)設(shè)備、爭(zhēng)地盤）現(xiàn)象。

2.5.1.6 引入考核管理工具，使醫(yī)院的預(yù)算和績(jī)效考核更加科學(xué)和合理。

2.5.1.7 輔助醫(yī)院建立成本、預(yù)算、績(jī)效、物資等內(nèi)控制度，使醫(yī)院管理制度更趨全面規(guī)范。

2.5.1.8 對(duì)醫(yī)院資產(chǎn)進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)保值增值。

2.5.1.9 建立醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理后臺(tái)系統(tǒng)，并與醫(yī)院前臺(tái)業(yè)務(wù)系統(tǒng)緊密集成，避免信息孤島，真正實(shí)現(xiàn)數(shù)字化醫(yī)院的科學(xué)管理。

2.5.2 對(duì)科室

輔助科室領(lǐng)導(dǎo)決策。

2.5.2.1 真實(shí)反映科室經(jīng)營(yíng)狀況和過(guò)程，為科室算一筆明白賬。

2.5.2.2 輔助科室尋找提高收入的途徑，分析項(xiàng)目盈虧狀況。

2.5.2.3 幫助科室進(jìn)行成本控制，尋找到控制成本的關(guān)鍵點(diǎn)。

2.5.2.4 輔助科室在增加收入和控制成本之間尋找平衡點(diǎn)，促進(jìn)科室良性發(fā)展。

2.5.2.5 通過(guò)建立原始信息臺(tái)賬等手段，規(guī)范科室管理。

2.6 科室主要功能應(yīng)用效果

2.6.1 材料在線領(lǐng)用→庫(kù)房核實(shí)準(zhǔn)備→通知科室領(lǐng)用→庫(kù)房簽發(fā)出庫(kù)→專人配送到科室，享受信息化帶來(lái)的簡(jiǎn)捷成果。

2.6.2 及時(shí)反映科室收入成本完成情況，做到科室成本事中控制?？商峁┺k公用品、低耗品、印刷品、一般衛(wèi)生材料、高值耗材等使用情況對(duì)比、趨勢(shì)分析表，及時(shí)掌握用品人均消耗及材料收入比重，幫助科室進(jìn)行成本控制，規(guī)范科室管理。

2.6.3 真實(shí)反映科室經(jīng)營(yíng)狀況和過(guò)程，為科室算一筆明白賬?？商峁┒喾N報(bào)表及分析表：如科室收入帳、支出帳、科室分類收入表、分類支出表、收支結(jié)余表、診次成本、床日成本等，可供科主任全面了解科室收入支出等經(jīng)營(yíng)狀況，及時(shí)進(jìn)行各種分析，尋找提高收入的途徑，分析項(xiàng)目盈虧狀況，更好把握及調(diào)控收入支出，在增加收入和控制成本之間尋找平衡點(diǎn)，促進(jìn)科室良性發(fā)展。

3 開展“一體化”應(yīng)注意的問題

3.1 領(lǐng)導(dǎo)重視，制定規(guī)劃，上下一致，左右協(xié)同，樹立全院一盤棋觀念。要明確全成本核算是全院各科室及各級(jí)人員的職責(zé)，是實(shí)施全成本核算成功的前提，不是財(cái)務(wù)科一個(gè)科室的事情，同時(shí)明確分工，各負(fù)其責(zé)：由財(cái)務(wù)科牽頭，負(fù)責(zé)總體實(shí)施；信息中心負(fù)責(zé)與HIS收入的接口及相關(guān)數(shù)據(jù)；資產(chǎn)及后勤管理部門提供固定資產(chǎn)、庫(kù)存物資、后勤服務(wù)及水電、洗滌等消耗數(shù)據(jù)以及管理流程；人事部門提供人員分類及所屬科室；臨床醫(yī)技管理等科室要按照全成本核算要求，配合相關(guān)部門的工作并提出需求。

3.2 做好項(xiàng)目開展前的基礎(chǔ)工作

3.2.1 確定成本對(duì)象，劃分成本核算單元

成本核算的對(duì)象為一般為醫(yī)院成本及科室成本，必要時(shí)可在科室成本下再按專業(yè)組設(shè)三級(jí)成本核算。各醫(yī)院可結(jié)合本院的實(shí)際情況，按照成本單元業(yè)務(wù)和管理屬性的不同，將成本核算單元?jiǎng)澐譃楣芾眍悺⑨t(yī)輔類、醫(yī)技類、直接醫(yī)療類、其他類別等五大類。按照一定的分配辦法，完成整個(gè)醫(yī)院的全成本分?jǐn)偣ぷ鳌?/p>

3.2.2 進(jìn)行清產(chǎn)核資，全面清查，健全帳卡，包括資產(chǎn)清查、產(chǎn)權(quán)登記、價(jià)值確認(rèn)、資產(chǎn)核實(shí)。

3.2.3 完善物資設(shè)備管理制度，包括計(jì)量、計(jì)價(jià)、驗(yàn)收入庫(kù)、領(lǐng)退、轉(zhuǎn)移、報(bào)廢、清查和盤點(diǎn)制度。

3.2.4 規(guī)范原始記錄和單據(jù)傳遞流程。對(duì)象包括所有和醫(yī)療成本相關(guān)的項(xiàng)目，內(nèi)容包括原始記錄格式、數(shù)量、金額；傳遞部門、流程、處理程序及期限。

3.2.5 制定材料消耗定額、費(fèi)用定額，為后期成本預(yù)算的實(shí)施作好準(zhǔn)備。

3.2.6 完善內(nèi)部服務(wù)結(jié)算制度，如水電動(dòng)力、消毒、綠化、院感、電話費(fèi)、物資材料、往來(lái)、服務(wù)等。每月末，由歸口管理部門根據(jù)受益單位的服務(wù)量、人數(shù)、面積、資產(chǎn)、收入等分配標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算成本金額，采用統(tǒng)一的電子表格或紙質(zhì)文檔的方式，提供財(cái)務(wù)科統(tǒng)一進(jìn)行核算。3.2.7 制定收入的分配方案。建立和完善醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)收入核算制度，統(tǒng)一HIS系統(tǒng)和財(cái)務(wù)管理的收入統(tǒng)一口徑，針對(duì)不同的收入項(xiàng)目，確定相應(yīng)的科室收入分配方案，進(jìn)行收入分配。

3.2.8 確定收支項(xiàng)目及分配方式,包括確定直接成本、間接成本分配方法及分配標(biāo)準(zhǔn)。

3.2.9 設(shè)計(jì)用戶管理權(quán)限、單據(jù)審批流程。

[1]韓曄.醫(yī)院成本核算與會(huì)計(jì)核算一體化管理探討[J].中國(guó)衛(wèi)生經(jīng)濟(jì),2005,24(3):79.