梁 羅 任榮明 唐 娜

摘要：文章從人力資源與人力資本的內(nèi)涵區(qū)別入手，分析了國有商業(yè)銀行人力資本的構(gòu)成，并闡釋了現(xiàn)階段國有商業(yè)銀行在人力資本管理過程中的不足，最后對國有商業(yè)銀行人力資本增值提出幾點(diǎn)建議。

關(guān)鍵詞：國有商業(yè)銀行；人力資本增值；人力資源

對人力資本概念的理解有兩類，一類是“內(nèi)容說”，“強(qiáng)調(diào)人力資本的內(nèi)容構(gòu)成，認(rèn)為人力資本是個人具備的才干、知識、技能和資歷，并且還有時間、健康和壽命，甚至包括組織權(quán)威”。另一類是“功效說”，強(qiáng)調(diào)人力資源內(nèi)在和外在的效用，把人力資本定義為“凝結(jié)在人體內(nèi)，能夠物化于商品或服務(wù)、增加商品或服務(wù)的效用。并以此分享收益的價值”。

對于我國的商業(yè)銀行的人力資本管理而言，將人視為資本。與實(shí)物資本具有同等特性：投資性、逐利性、價值性、有限性和增值性等，必須作為資本進(jìn)行保值和增值。商業(yè)銀行人力資源部門的工作重心是提高人力資源價值。所以，隨著我國商業(yè)銀行的高速發(fā)展。其人力資本增值方面的研究目前卻并不多也不夠深入。人力資本涉及具體的投資、積累、回報(bào)過程，本文希望在其人力資本增值的戰(zhàn)略上進(jìn)一定的針對性的研究探索。

一、商業(yè)銀行人力資本的主要組成

商業(yè)銀行人力資本主要包括管理者、核心業(yè)務(wù)人才、客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理、IT人才、業(yè)務(wù)熟練的柜員及等內(nèi)容。

1、管理者。管理者是商業(yè)銀行內(nèi)部具有經(jīng)營管理能力的人才的總稱，包括各級機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人即銀行行長類管理者，各級機(jī)構(gòu)內(nèi)設(shè)部門負(fù)責(zé)人即部門經(jīng)理類管理者。管理者屬于經(jīng)營管理型人力資本。

2、核心業(yè)務(wù)人才。核心業(yè)務(wù)人才是指在商業(yè)銀行某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域，通過長期工作積累了豐富經(jīng)驗(yàn)，并能熟練運(yùn)用業(yè)務(wù)知識對相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行指導(dǎo)、改進(jìn)，以提高工作效率，創(chuàng)造銀行價值的操作型人才類無形資產(chǎn)。

3、客戶經(jīng)理。客戶經(jīng)理是商業(yè)銀行負(fù)責(zé)信貸類、中間業(yè)務(wù)類、個人金融類業(yè)務(wù)營銷，拓展客戶關(guān)系的具備金融產(chǎn)品知識和溝通技巧的市場營銷型專業(yè)人才，屬于市場開拓或產(chǎn)品營銷型人力資本。

4、產(chǎn)品經(jīng)理。產(chǎn)品經(jīng)理是商業(yè)銀行中通過接收內(nèi)外部人員反饋的產(chǎn)品和服務(wù)信息，進(jìn)一步分析、了解客戶對金融產(chǎn)品、服務(wù)的需求，在對市場和產(chǎn)品特點(diǎn)深入研究基礎(chǔ)上，為客戶量身定做專門金融產(chǎn)品、服務(wù)的一類專業(yè)人才。

5、風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理。風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理是根據(jù)商業(yè)銀行相關(guān)制度、規(guī)定。并結(jié)合自身實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)對商業(yè)銀行資產(chǎn)、金融產(chǎn)品中具有風(fēng)險(xiǎn)性的部位、環(huán)節(jié)進(jìn)行審核、控制，揭示風(fēng)險(xiǎn)隱患，以期降低風(fēng)險(xiǎn)。減少損失，保全銀行資產(chǎn)，提高銀行收益的專業(yè)型人才。

6、IT人才。IT人才是負(fù)責(zé)銀行IT整體規(guī)劃，根據(jù)業(yè)務(wù)人員提出的業(yè)務(wù)需求開發(fā)應(yīng)用系統(tǒng)，對系統(tǒng)運(yùn)行進(jìn)行日常維護(hù)和版本升級的專業(yè)性人才。IT人才作為商業(yè)銀行技術(shù)創(chuàng)新型人力資本，在銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展過程中起著舉足輕重的作用。

7、業(yè)務(wù)熟練的柜員。業(yè)務(wù)熟練的前臺柜員是具有履行崗位職責(zé)所需要的文化水平、專業(yè)知識和業(yè)務(wù)技能，熟悉支付結(jié)算等銀行規(guī)章制度和業(yè)務(wù)產(chǎn)品知識，具有一定服務(wù)手段和與客戶溝通能力，依托銀行營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，為客戶提供對公、對私產(chǎn)品服務(wù)的銀行員工。

二、國有商業(yè)銀行人力資本管理存在的主要問題

1、人力資源與人力資本概念混為一談。國有商業(yè)銀行的人事部門基本從傳統(tǒng)國有壟斷企業(yè)的“人事科”轉(zhuǎn)化而來，行政官僚性比較明顯，工作重心并沒有從最初就定位于市場競爭和人才的開發(fā)和培育，而且領(lǐng)導(dǎo)層對人力資本和人力資源概念的認(rèn)知仍存在一定的誤區(qū)。很多商業(yè)銀行認(rèn)為人力資源管理和人力資本管理只是說法的不同，概念的內(nèi)涵和外延一致，這種認(rèn)知導(dǎo)致很多中資銀行的人力資源部門盡管對外宣稱重視人力資本的開發(fā)，但是具體的實(shí)際做法沿用傳統(tǒng)的人力資源管理做法，如重視員工的教育和培訓(xùn)，關(guān)注員工的福利待遇，以及員工的職業(yè)發(fā)展等。這種做法中銀行員工處于被開發(fā)和利用的地位，并沒有確立人力資本管理理念所宣揚(yáng)的員工居于保值增值的主體地位。

2、國有商業(yè)銀行對人力資本缺乏長期、有效的激勵機(jī)制。長期以來，國有商業(yè)銀行最常用的手段主要是思想教育、榮譽(yù)獎勵、獎金激勵、職務(wù)晉升等?？己送怀霰憩F(xiàn)為只關(guān)心被考評者過去的業(yè)績，而不關(guān)心達(dá)到績效目標(biāo)所經(jīng)歷的過程：把考核理解成對員工的評價，為員工的工資發(fā)放和晉升提供依據(jù)，對員工未來的發(fā)展和能力的提高缺乏關(guān)注，忽視了考核的本身目的在于提高員工的個人績效水平，不注重主管與員工的經(jīng)常性溝通。

3、職業(yè)生涯管理缺位，員工歸屬感下降，影響了國有商業(yè)銀行人力資源價值的實(shí)現(xiàn)

在現(xiàn)階段，隨著國有商業(yè)銀行改革的深入，“人員分流”政策成為前一階段主要改革措施，但人員分流并沒有實(shí)行人員細(xì)分，因此難于在分流過程中實(shí)現(xiàn)留住人才和激勵人才之目的，同時，銀行自身機(jī)制的改變使員工對銀行組織的忠誠度產(chǎn)生動搖，“朝不保夕”的感覺在一定程度上沖淡了主人翁精神，銀行的人力資源價值難以得到充分體現(xiàn)。隨著新興股份制銀行與外資金融機(jī)構(gòu)在優(yōu)厚薪酬待遇、合理用人機(jī)制等的誘惑下，造成國有商業(yè)銀行內(nèi)一大批高素質(zhì)優(yōu)秀專業(yè)人才的流失。

4、培訓(xùn)的戰(zhàn)略導(dǎo)向不強(qiáng)，影響人力資本持續(xù)創(chuàng)造價值。目前，國有商業(yè)銀行雖然以各種形式對員工進(jìn)行培訓(xùn)，但沒有從戰(zhàn)略發(fā)展的高度制定和實(shí)施培訓(xùn)規(guī)劃。培訓(xùn)體系的建立不夠完整。重實(shí)用、輕培養(yǎng)。存在人力資本投資嚴(yán)重不足的現(xiàn)象，在培訓(xùn)內(nèi)容上比較注重技能培訓(xùn)，對員工素質(zhì)培養(yǎng)和潛能開放培訓(xùn)相對較少，在培訓(xùn)結(jié)果的使用上，也沒有將員工培訓(xùn)的成績作為聘任聘用。崗位調(diào)配、晉級晉職的重要依據(jù)。

三、國有商業(yè)銀行人力資本增值的途徑研究

1、打造學(xué)習(xí)型組織。為人力資本增值營造環(huán)境。學(xué)習(xí)型組織是在發(fā)展中形成了持續(xù)的適應(yīng)能力和變革能力的組織。彼得·圣吉認(rèn)為。學(xué)習(xí)型組織的真諦在于活出生命的意義，可以用心靈的轉(zhuǎn)變來概括，“大家得以不斷突破自己的能力上限，創(chuàng)造真心向往的結(jié)果，培養(yǎng)全新、前瞻而開闊的思考方式，全力實(shí)現(xiàn)共同的抱負(fù)，以及不斷地一起研究如何共同學(xué)習(xí)”。這是對傳統(tǒng)權(quán)力等級型組織的否定。在這樣一個大環(huán)境中。學(xué)習(xí)成為生命的一部分。由于終身學(xué)習(xí)成為一種需要。員工得以繼續(xù)維持原有的知識優(yōu)勢，并能夠取得自身價值的拓展。

在打造學(xué)習(xí)型銀行的過程中，商業(yè)銀行的各級領(lǐng)導(dǎo)必須實(shí)現(xiàn)角色上的轉(zhuǎn)變。從管理者、領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變成“設(shè)計(jì)師”、“教練員”和“服務(wù)者”。為員工們創(chuàng)造深入學(xué)習(xí)，持續(xù)學(xué)習(xí)的氛圍。

中央銀行在構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織的探索中做得就很成功，他們在原有的組織框架中引入矩陣組織結(jié)構(gòu)，形成了以下幾個優(yōu)勢：一是能夠最有效地整合組織的資源，最大限度地實(shí)現(xiàn)資源共享。以在工作流動性需求和職能管理之間保持平衡，提高效率，降低成本。二是可隨時增加或減少內(nèi)部成員，使人員配備和任務(wù)結(jié)合。組織內(nèi)成員交流和溝通比

較暢通。三是能夠消除各部門間的本位主義，加強(qiáng)橫向聯(lián)系，團(tuán)隊(duì)化工作、團(tuán)隊(duì)化學(xué)習(xí)得以實(shí)現(xiàn)。有利于促進(jìn)理念、技術(shù)、制度等方面的創(chuàng)新，從而強(qiáng)化組織的學(xué)習(xí)效能。

2、留住各類型人才，保全銀行的人力資本。加里，貝克爾指出，人力資本投資的動機(jī)取決于預(yù)期收益率，如果其它條件不變，員工工作時期的延長增加了投資的收益率。如果這項(xiàng)工作并不是工作者所期望的。個人預(yù)期工作時間不長，那么工作者就不會有進(jìn)行投資的積極性。

銀行要留住人才，首先就要建立各層級員工的職業(yè)歸屬感。提升員工歸屬感涉及到企業(yè)文化塑造，績效管理，科學(xué)的激勵機(jī)制。具有競爭力的薪酬等人力資本管理的很多方面：二是拓寬溝通的渠道。適時的溝通還可以及時疏導(dǎo)員工不滿情緒。減輕工作壓力。銀行要著力創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境，克服縱向溝通的阻力，使上下級進(jìn)行平等對話。并且溝通內(nèi)容應(yīng)該較以往內(nèi)容擴(kuò)大化，員工的生活、學(xué)習(xí)都可以成為關(guān)注對象。

上海銀行浦東分行在這方面做的就很好。他們定期舉辦員工聯(lián)誼會、員工出游，并開展類似家庭日這樣的活動，創(chuàng)造優(yōu)良的工作氛圍，讓員工真心情愿留在上海銀行工作。

3、教育培訓(xùn)，人力資本投資的首要途徑。培訓(xùn)是銀行進(jìn)行人力資本投資的主要方式，可以提高員工的工作能力。培訓(xùn)可以獲得長期收益。所以，人力資源會計(jì)的提倡者認(rèn)為，教育培訓(xùn)屬于資本性支出，不應(yīng)該費(fèi)用化而應(yīng)該資本化。培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)項(xiàng)目實(shí)施與管理、培訓(xùn)效果評估與反饋等組成了一個完整的企業(yè)員工培訓(xùn)項(xiàng)目系統(tǒng)。結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)建立近期、中期、遠(yuǎn)期的培訓(xùn)計(jì)劃則由此組成了企業(yè)完整的培訓(xùn)體系，這是保證商業(yè)銀行面對外部市場競爭情形的變化均可經(jīng)培訓(xùn)造就與之相適應(yīng)的人力資本的基本要求。

4、職業(yè)生涯管理。助力人力資本的合理配置。企業(yè)要解決好用怎樣的人和怎樣用人的問題，從招聘開始，就要策劃職業(yè)生涯管理。商業(yè)銀行可廣泛引入測評工具分析員工的個性與人力資本價值所在，幫助員工做好職業(yè)定位與開發(fā)。在人力資本配置過程中要遵循人力資本增值途徑，使崗位和個人互相適應(yīng)，通過最優(yōu)配置使人力資本發(fā)揮最大價值。職業(yè)生涯管理應(yīng)該兼具宏觀性與微觀性。一方面度身定做，一方面整體規(guī)劃，把個人生涯和組織的生涯結(jié)合起來，達(dá)到兩者的平衡。引導(dǎo)員工使其發(fā)展軌跡與企業(yè)目標(biāo)一致。國有商業(yè)銀行在具體用人工作中，還可以大力推行競聘上崗的用人辦法，再配以科學(xué)的績效考核、薪酬與晉升機(jī)制。拓展員工職業(yè)發(fā)展通道，保證人才合理有序流動。

5、崗位輪換，充分滿足人力資本的流通特性。銀行的各工作崗位具有業(yè)務(wù)種類全，業(yè)務(wù)量大的特點(diǎn)。造成銀行分工比較細(xì)，使得長期在同一部門、同一崗位工作的員工。只對自己分管的業(yè)務(wù)熟悉，而對其他業(yè)務(wù)知識了解較少，這極大降低了員工的綜合業(yè)務(wù)素質(zhì)。實(shí)行崗位輪換后。員工在日常工作中就能得到在各崗位學(xué)習(xí)、實(shí)踐的機(jī)會，使他們在崗位輪換過程中，知道自己的特長是什么，能勝任哪個崗位的工作，為員工公平競爭上崗打好基礎(chǔ)，使有限的人力資源得到優(yōu)化配置，達(dá)到“人盡其才。才盡其用”，實(shí)現(xiàn)個人發(fā)展與銀行機(jī)能提升的雙贏。

在輪崗過程中可考慮部門之間交流、總行與分行交流、國內(nèi)行與國外行的交流。通過部門間交流可以提高員工系統(tǒng)把握全行業(yè)務(wù)，提高業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)的合理性：通過總分行交流有利于將政策制定與實(shí)際工作相融合，避免管理與業(yè)務(wù)具體操作脫節(jié)帶來的工作效率低下的情況：通過國內(nèi)外行交流既可以擴(kuò)大員工視野，更新理念，也可以對國際業(yè)務(wù)和國際準(zhǔn)則進(jìn)行實(shí)地印證，強(qiáng)化實(shí)踐、提高能力。

6、建立科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾硇畔⑾到y(tǒng)，保障人力資本管理順利實(shí)施。應(yīng)對新形勢對人力資本管理要求的系統(tǒng)必須能夠達(dá)到更高的要求：高效地幫助人力資源部門處理人事管理、報(bào)銷管理、醫(yī)療管理、休假管理、出勤管理、招聘管理和薪資管理等日常事務(wù)，支持人力資源部門的眾多配合組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的行為。具體來說，人事管理子系統(tǒng)能否全面記錄銀行員工的所有相關(guān)信息，支持員工對個人信息的實(shí)時更新；保障管理子系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)基于企業(yè)薪資體系支持從報(bào)銷申請到審批等流程的管理：醫(yī)療管理子系統(tǒng)能夠記錄員工的健康狀況和醫(yī)療報(bào)銷信息：休假管理子系統(tǒng)幫助員工申請休假；出勤管理子系統(tǒng)能夠輕松記錄員工的出勤狀況：招聘管理子系統(tǒng)能根據(jù)職位進(jìn)行求職者的建立篩選，錄用職工基本情況的記錄。浦東發(fā)展銀行就借助eHR系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)對全行業(yè)務(wù)流程、關(guān)鍵操作步驟和全行一萬四千多名員工的整合；引入標(biāo)準(zhǔn)化、自動化的操作系統(tǒng)提高浦發(fā)銀行人力資本數(shù)據(jù)的質(zhì)量和集成性，進(jìn)而提高管理層獲取相關(guān)信息和決策能力：通過支持員工的自助服務(wù)，提高人力資源管理部門的服務(wù)能力，極大的增加了員工對組織的滿意度。

隨著國有商業(yè)銀行人力資源管理經(jīng)歷了“傳統(tǒng)人事管理——人力資源管理——人力資本管理”三個階段、每一次轉(zhuǎn)變都是對人的權(quán)力和尊嚴(yán)的尊重。目前需要真正步入人力資本管理階段，人力被視為資本去管理，人力資源部考慮個人的持續(xù)發(fā)展和長期貢獻(xiàn)，保持與每個人的緊密關(guān)系與銀行的和諧發(fā)展，創(chuàng)建一致認(rèn)同的組織文化。其人力資源部門工作重點(diǎn)從傳統(tǒng)意義上的資源管控職能延伸為提升人力資源的價值。因此，本文以上針對國有商業(yè)銀行人力資本主要構(gòu)成以及存在的一些誤區(qū)和問題，探索性提出了國有商業(yè)銀行人力資本增值之道，以供后續(xù)更加深入和量化的研究。