1多元化生產(chǎn)經(jīng)營的理論基礎(chǔ)
　　多元化經(jīng)營實際上是證券投資組合理論在實體經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的應(yīng)用，因而，證券投資組合理論是多元化經(jīng)營的理論基礎(chǔ)。
　　證券投資組合理論認(rèn)為，金融資產(chǎn)投資組合可以由一種以上的金融證券構(gòu)成。投資人可以通過持有多種不同證券的方式，將隱含在個別證券中的風(fēng)險分散掉，但存在于證券與證券之間的共同風(fēng)險則無法分散。通過多角化投資來分散的個別證券風(fēng)險，稱為可分散風(fēng)險(或非系統(tǒng)風(fēng)險)。至于那些無法用多角化投資分散的風(fēng)險，稱為不可分散風(fēng)險(或系統(tǒng)風(fēng)險)。當(dāng)這一原理應(yīng)用到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動時，即為企業(yè)的多元化經(jīng)營活動。
　　然而，證券組合投資具有其特定的條件，如果不加分析地盲目應(yīng)用，必然陷入多元化經(jīng)營的陷阱——喪失核心競爭能力、資金短缺和協(xié)調(diào)困難、財務(wù)失控。
　　
　　2多元化經(jīng)營與核心競爭能力的矛盾
　　運用證券投資組合理論進(jìn)行分散風(fēng)險的要點之一在于，只有非完全相關(guān)的證券所構(gòu)成的投資組合方可分散部分投資風(fēng)險。這項原理應(yīng)用于生產(chǎn)經(jīng)營活動時，就要求企業(yè)在一定程度上放棄部分原有業(yè)務(wù)(甚至可能是核心業(yè)務(wù))的基礎(chǔ)上從事與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的陌生業(yè)務(wù)?？蓾M足這一要求的結(jié)果是不僅不能降低風(fēng)險，有時反而會把原來的競爭優(yōu)勢喪失殆盡，這與多元化經(jīng)營的目的是相矛盾的。
　　利潤、市場份額、競爭優(yōu)勢、核心競爭能力等因素，在企業(yè)的發(fā)展過程中對企業(yè)影響最深遠(yuǎn)的是核心競爭能力，即企業(yè)面對市場變化作出反應(yīng)的能力。企業(yè)核心能力是企業(yè)的一項競爭優(yōu)勢資源和企業(yè)發(fā)展的長期支撐力。它可能表現(xiàn)為先進(jìn)的技術(shù)，或一種服務(wù)理念，其實質(zhì)就是一組先進(jìn)技術(shù)和能力的集合體。盡管企業(yè)之間的競爭通常表現(xiàn)為核心能力所衍生出來的核心產(chǎn)品、最終產(chǎn)品的市場之爭，但其實質(zhì)歸結(jié)為核心能力之間的競爭。企業(yè)只有具有核心競爭能力，才能具有持久的競爭優(yōu)勢。否則，只能是“曇花一現(xiàn)”。企業(yè)一時的成功并不表明企業(yè)已經(jīng)擁有了核心能力，企業(yè)核心能力要靠企業(yè)的長期積累。
　　在企業(yè)的經(jīng)營中，獲取企業(yè)核心競爭能力的基本途徑有：內(nèi)部管理型戰(zhàn)略和外部交易型戰(zhàn)略。企業(yè)內(nèi)部管理型戰(zhàn)略是一種產(chǎn)品擴(kuò)張戰(zhàn)略，在現(xiàn)有資本結(jié)構(gòu)下，通過整合內(nèi)部資源，其中包括控制成本，提高生產(chǎn)效率，開發(fā)新產(chǎn)品等，維持并發(fā)展企業(yè)競爭優(yōu)勢，橫向延伸企業(yè)生命周期線。內(nèi)部管理型戰(zhàn)略通過企業(yè)內(nèi)部的力量培植、鞏固和發(fā)展企業(yè)核心能力，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。外部交易型戰(zhàn)略是一種資本擴(kuò)張戰(zhàn)略，通過吸納外部資源，推動企業(yè)生命周期線的縱向延伸。外部交易型戰(zhàn)略可以借助外力來培植、鞏固和發(fā)展企業(yè)核心能力，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。企業(yè)經(jīng)營的精髓就是內(nèi)部管理型戰(zhàn)略和外部交易型戰(zhàn)略的有效結(jié)合與應(yīng)用。從國際上所有著名企業(yè)的發(fā)展可以看到，企業(yè)在其持續(xù)經(jīng)營和長期發(fā)展的過程中始終在綜合運用這兩種發(fā)展戰(zhàn)略。
　　內(nèi)部管理型戰(zhàn)略與外部交易型戰(zhàn)略只有共同作用于企業(yè)，通過有機(jī)配合、有效運用，才能使企業(yè)生命周期曲線不斷得以延伸，核心能力得以鞏固和發(fā)展，競爭優(yōu)勢將持續(xù)存在。否則，企業(yè)就難以維持原有的競爭優(yōu)勢，更不可能培育出可以長期擁有競爭優(yōu)勢的核心能力。
　　由此可見，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)其所擁有的核心能力和競爭優(yōu)勢作出是否采取多元化經(jīng)營的策略。從這個角度講，企業(yè)首先必須有一個具有競爭力的核心產(chǎn)品，圍繞核心產(chǎn)品、核心能力和競爭優(yōu)勢再考慮是否應(yīng)該多元化經(jīng)營。沒有根植于核心能力的企業(yè)多元化經(jīng)營，就不能在外部擴(kuò)張戰(zhàn)略中培植新的核心能力，最終結(jié)果可能把原來的競爭優(yōu)勢也喪失了。
　　
　　
　　3多元化經(jīng)營與資金協(xié)調(diào)困難的矛盾
　　無論是實體生產(chǎn)經(jīng)營投資，還是金融資產(chǎn)投資，都以盈利為目的，即以投資的盈利性與風(fēng)險性比較為基礎(chǔ)進(jìn)行決策。但由于投資對象的不同，決定了兩者具有完全不同的決策特點。金融資產(chǎn)投資具有可分割性、流動性和相容性等特點。因而，在進(jìn)行金融資產(chǎn)投資時，不必考慮投資的規(guī)模、投資的時間約束以及投資項目的多少等因素。只要考慮各金融資產(chǎn)之間的相關(guān)性、風(fēng)險、報酬及其相互關(guān)系問題，并依據(jù)風(fēng)險—報酬的選擇，實現(xiàn)金融資產(chǎn)投資的優(yōu)化選擇。而實體生產(chǎn)投資則具有整體性、時間約束性和互斥性等特點。因此，進(jìn)行實物資產(chǎn)的投資時，不僅要考慮投資的規(guī)模，而且要考慮資金的時間因素，要考慮在這些約束條件下各項目的比較選優(yōu)問題。
　　由此可見，在財務(wù)資源有限的條件下，實行多元化投資，必須充分考慮并合理解決企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)的有機(jī)協(xié)調(diào)、盈利性與流動性的有機(jī)協(xié)調(diào)等財務(wù)問題。從盈利性看，基于流動資產(chǎn)與固定資產(chǎn)盈利能力上的差別，以及短期資金與長期資金籌資成本上的差別，“凈營運資本”越多，意味著企業(yè)是以更大份額的籌資成本較高的長期資金運用到盈利能力較低的流動資產(chǎn)上，從而使企業(yè)整體的盈利水平相應(yīng)地降低，反之亦然。從風(fēng)險性看，企業(yè)的凈營運資本越多，意味著流動資產(chǎn)與流動負(fù)債之間的差額越大，則陷入技術(shù)性無力清償?shù)目赡苄砸簿驮叫?，反之亦然。因此，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)性管理的目的，在于在確定一個既能維持企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營活動，又能在減少或不增加風(fēng)險的前提下，給企業(yè)帶來盡可能多利潤的流動資金水平。由于預(yù)期現(xiàn)金流動很難與債務(wù)的到期及數(shù)量保持協(xié)調(diào)一致，這就要求負(fù)債的結(jié)構(gòu)性管理把重點放在負(fù)債到期結(jié)構(gòu)問題上。即在允許現(xiàn)金流動波動的前提下，在負(fù)債到期結(jié)構(gòu)上應(yīng)保持多大的安全邊際。長、短負(fù)債的盈利能力與風(fēng)險各不相同，負(fù)債的結(jié)構(gòu)性管理要求對其盈利能力與風(fēng)險進(jìn)行權(quán)衡利選擇，以確定出既能使風(fēng)險最小、又能使企業(yè)盈利能力最大化的負(fù)債結(jié)構(gòu)。
　　
　　4多元化經(jīng)營與財務(wù)失控的矛盾
　　隨著多元化經(jīng)營道路的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模急速擴(kuò)大，集團(tuán)化管理成為必然。集團(tuán)公司管理的主要任務(wù)是集團(tuán)公司的整合。沒有整合的集團(tuán)公司難以發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢，充其量是一個大拼盤，各個屬下各自為政，集團(tuán)內(nèi)部難于協(xié)調(diào)運作，財務(wù)失控也就在所難免。
　　
　　集團(tuán)公司組織形式不同，其財務(wù)控制的方式也不相同。集團(tuán)公司就其組織形式而言，分為：u型組織結(jié)構(gòu)(直線職能制)、h型組織結(jié)構(gòu)(控股公司制)和m型組織結(jié)構(gòu)(事業(yè)部制)三種。其中，u型組織結(jié)構(gòu)是一種中央集權(quán)式的結(jié)構(gòu)。企業(yè)內(nèi)部按職能(如制造、銷售等)劃分為若干部門，各部門只是具有很小的獨立性，權(quán)力集中在企業(yè)最高決策者手中。h型組織結(jié)構(gòu)較多地出現(xiàn)于由橫向合并而形成的企業(yè)中，這種結(jié)構(gòu)使合并后的子公司保持了較大的獨立性。m型組織結(jié)構(gòu)是一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)中的基本單位是半自主的利潤中心，按成品的商標(biāo)或地區(qū)設(shè)立，每個利潤中心內(nèi)部通常都是按u型結(jié)構(gòu)來組織的。在利潤中心之上，是一個由高級經(jīng)理人員組成的總部，負(fù)責(zé)整個公司的資源分配和對下級單位的監(jiān)督協(xié)調(diào)。這種組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)成為各國大公司的基本組織形式。對m型組織結(jié)構(gòu)而言；財務(wù)控制的關(guān)鍵在于解決好集權(quán)與分權(quán)的問題。目前比較普遍的做法是在資金、財務(wù)信息和人事等方面集中控制的基礎(chǔ)上，充分實行分權(quán)管理制度、在財務(wù)控制上形成一套包括財務(wù)激勵機(jī)制、財務(wù)監(jiān)控機(jī)制和資金運作機(jī)制在內(nèi)的集團(tuán)公司財務(wù)管理體系，從而在制度上保證集團(tuán)公司資金的合理配置和有效利用，確保集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，如投資行為約束制度、籌資行為約束制度、成本費用約束制度、內(nèi)部控制制度、財務(wù)報告制度、預(yù)算約束制度、現(xiàn)金集中存儲和調(diào)度制度等。
　　
　　5 經(jīng)驗與教訓(xùn)
　　上述分析可以得出以下幾點經(jīng)驗與教訓(xùn)：
　　5.1公司的多元化發(fā)展必須與其核心競爭能力緊密聯(lián)系，并以培植公司新的核心競爭能力為中心，從而有助于維持和發(fā)展公司的競爭優(yōu)勢，確保公司的長期穩(wěn)定發(fā)展。
　　5.2確保公司有限財務(wù)資源的合理配置和有效利用，保持資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)盈利性與流動性的有機(jī)協(xié)調(diào)，從而在資金上保證公司的健康發(fā)展。
　　5.3公司集團(tuán)化必須與財務(wù)控制制度建設(shè)保持同步發(fā)展，集團(tuán)公司能否穩(wěn)定健康發(fā)展的關(guān)鍵在于能否有效整合集團(tuán)，而財務(wù)控制制度建設(shè)是集團(tuán)公司整合的一個重要的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
　　只有切實做好以上幾個方面，才能真正發(fā)揮多元化經(jīng)營的優(yōu)勢，最終實現(xiàn)“1+1＞2”的效果，在市場競爭中占據(jù)優(yōu)勢。
　　(安徽新華學(xué)院商學(xué)院)