李春煥 李小偉

摘要:我國的中小施工企業(yè)是引導(dǎo)、推動、影響經(jīng)濟和社會發(fā)展的基本力量,也是實現(xiàn)人民群眾根本利益的重要保證。2008年9月以來,國際金融危機對世界經(jīng)濟的負面影響進一步擴大,對實體經(jīng)濟造成的沖擊越來越明顯,中小施工企業(yè)陷入成本升高、融資困難加劇、產(chǎn)品銷售困難、外貿(mào)出口受阻的困境。本文通過分析我國中小施工企業(yè)在實施工程項目成本控制的狀況以及存在的帶傾向性的問題,重點論述了工程項目中控制成本的主要方法和途徑,并提出了相應(yīng)的解決對策。

關(guān)鍵詞:中小施工企業(yè); 項目; 成本控制

1、中小施工企業(yè)項目成本控制研究意義

隨著項目管理在中小施工企業(yè)中的推廣普及,項目成本管理正在成為施工項目管理向深層次發(fā)展的主要標志和不可缺少的內(nèi)容,體現(xiàn)了施工項目管理的本質(zhì)特征,具有重要的意義和作用。

1.1項目成本控制水平是市場競爭能力的經(jīng)濟表現(xiàn)

在目前建筑市場普遍處于賣方市場的條件下,施工企業(yè)之間相對競爭優(yōu)勢的重要性就體現(xiàn)出來。施工企業(yè)要想獲得盡可能多的利潤,最大限度的控制成本是實現(xiàn)利潤最大化的有效途徑。因此,項目成本是項目產(chǎn)品競爭能力的經(jīng)濟表現(xiàn),它部分地決定了項目的競爭優(yōu)勢,間接刻畫了企業(yè)的盈利水平和能力。

1.2項目成本管理是項目實現(xiàn)經(jīng)理效益的內(nèi)在基礎(chǔ)

對建筑施工企業(yè)而言,施工項目經(jīng)理部作為企業(yè)最基本的管理組織,其全部管理行為的本質(zhì)就是運用項目管理原理和各種科學(xué)方法來降低工程成本,創(chuàng)造經(jīng)濟效益,使之成為企業(yè)效益的源泉。成本管理應(yīng)體現(xiàn)在施工項目管理的全過程中,施工項目管理的一切活動實際也是成本活動,所以,施工項目成本管理既是施工項目管理的起點,也是施工項目管理的終點。

1.3項目成本管理是動態(tài)反映項目活動的最終水準

建筑施工企業(yè)在市場經(jīng)濟中反映出來的管理水平能力,表現(xiàn)為它能否用最低的成本去生產(chǎn)建設(shè)單位滿意的、符合合同要求的建筑產(chǎn)品。也就是,施工企業(yè)經(jīng)營管理活動的全部目的,就在于追求低于同行業(yè)平均成本水平,取得最大成本差異。項目產(chǎn)品的價格一旦確定,成本就是決定因素,而這個任務(wù),是由施工項目來完成的,要完成這個任務(wù),就要以成本為目標組織有效率的管理活動。

1.4項目成本管理是確立項目經(jīng)濟責(zé)任機制,實現(xiàn)有效控制和監(jiān)督的手段

建筑施工企業(yè)對施工項目的績效評價,首先是對成本管理績效的評價。施工項目成本管理的水平和結(jié)果,使建筑施工企業(yè)能夠從多個角度掌握施工項目的管理狀況及實際所達到的水平,并為績效評價提供直觀、量化的憑據(jù)。

1.5項目成本管理是施工企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要

從企業(yè)成本戰(zhàn)略的角度來看,從一段較長的時期來看,企業(yè)擁有完整的信息體系產(chǎn)生的收益將遠大于暫時支出的信息核算成本。如果建筑施工企業(yè)不重視信息價值,忽視成本核算工作,將在長期競爭中處于劣勢地位。企業(yè)只有推行成本戰(zhàn)略,逐步建立信息資源優(yōu)勢,才能適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展的需要。成本管理既是一種企業(yè)管理的思想方法,又是一種管理技術(shù)。

總的情況看,我國中小施工企業(yè)還存在著比較嚴重的問題。從管理領(lǐng)域來看,這些企業(yè)只限于對產(chǎn)品生產(chǎn)過程成本進行反映和核算,沒有延伸到技術(shù)領(lǐng)域和流通領(lǐng)域,對產(chǎn)品設(shè)計成本、作業(yè)成本和質(zhì)量成本等方面沒有進行管理,甚至根本沒有考慮,造成了技術(shù)與經(jīng)濟脫節(jié)、生產(chǎn)與消費脫節(jié)。從成本管理體系來看,偏重于事后管理,忽視了事先的預(yù)測與決策,不能充分發(fā)揮目標成本管理的預(yù)防作用。從成本責(zé)任來看,成本責(zé)任上存在著大鍋飯,沒有形成一套責(zé)任體系,沒有與廠內(nèi)經(jīng)濟責(zé)任制緊密結(jié)合,所以研究中小施工企業(yè)成本控制對于中小施工企業(yè)發(fā)展,以及我國國民經(jīng)濟都有重要的意義。

2、中小施工企業(yè)項目成本控制的現(xiàn)狀

施工項目成本控制是指在項目成本形成過程中,對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物資資源和費用開支,進行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制,及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差,把各項生產(chǎn)費用,控制在計劃成本范圍內(nèi)。通常把施工項目成本管理劃分為相互聯(lián)系的六個環(huán)節(jié),即成本預(yù)測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。但是,我國項目成本管理的實踐效果卻并不十分理想。有些項目缺乏必要的成本管理環(huán)節(jié),不進行成本預(yù)測和計劃,管理存在隨意性;有些項目成本計劃和實施“兩張皮”,沒有依據(jù)成本計劃進行成本控制或由于成本計劃的編制質(zhì)量不高,無法依據(jù)成本計劃進行成本控制,使成本管理走向形式化。究其原因,主要原因有兩方面:一是目標成本的測算方式與施工現(xiàn)場實際的施工組織形式相分離,設(shè)定的成本目標與施工管理的分工不一致,無法真正落實到實施人和控制人身上;二是目標成本測算沒有明確成本責(zé)任區(qū)域,使成本責(zé)任無法傳遞,成本目標無法分解,測算資料形同虛設(shè),只能作為最終盈虧分析的參考資料,而無法體現(xiàn)目標成本管理最重要的環(huán)節(jié)——過程控制。工程項目成本管理中存在的問題有下面幾個方面:

2.1在對項目成本控制作用的理解和實施方面存在偏差

根據(jù)項目管理的理論和實踐,項目成本控制的作用體現(xiàn)在四個方面:監(jiān)督工程收支、實現(xiàn)計劃利潤;盈虧預(yù)測分析、指導(dǎo)工程實施;收支情況分析、調(diào)整生產(chǎn)要素合理流動;綜合分析、積累成本分析建立企業(yè)內(nèi)部定額,指導(dǎo)企業(yè)投標參與競爭。只有綜合合理和運用好項目成本控制的這四個作用,才能有效、持續(xù)的提高項目管理水平,提高企業(yè)綜合管理水平和參與競爭的能力。但我國建筑施工企業(yè)在實踐中往往重視項目收入計劃,缺乏支出分析和預(yù)測;重視資金的調(diào)整流動,忽視了人力資源、信息資源和先進技術(shù)的共享和推廣應(yīng)用;重視了施工期間的費用控制,輕視了施工中各單項目工序施工成本的統(tǒng)計分析和企業(yè)內(nèi)部定額的建立完善。所有這些現(xiàn)象和偏差導(dǎo)致項目成本控制有始無終,表現(xiàn)在項目管理初期,利潤率較高或施工條件較好的項目,能實現(xiàn)利潤計劃,隨著競爭的日益激烈,工程規(guī)模、難度、管理體制、外部環(huán)境的變化,項目成本控制就顯得力不從心,似乎到了“山窮水盡疑無路”的狀況,企業(yè)參與投標競爭,似乎只有在盲目打探競爭對手的報價而被動降價讓利一條路了,結(jié)果往往只有兩種:要么明知報價偏低,經(jīng)營風(fēng)險大,也只好鋌而走險,寄希望于中標后的調(diào)整;要么即使以很有利的價格中標,但因為缺乏內(nèi)部定額資料,缺少預(yù)測分析,在實施中失去控制重點和目標,最終流失計劃利潤,甚至虧損。筆者就曾接觸過一個公開競爭的項目, 報價中企業(yè)積累了豐富的同類工程價格信息,完全掌握了投標報價及評分的方法和策略,贏得了該工程的中標權(quán),很可惜的是,因為在初期缺乏對各項單價的全面分析預(yù)測,缺乏對工程特點的深入分析,在施工過程中出現(xiàn)經(jīng)營風(fēng)險和隱患時,沒有及時全面分析和采取有力的控制措施,結(jié)果不僅預(yù)計的利潤成為泡影,還出現(xiàn)了不應(yīng)有的虧損,甚至連詳細的分析成果和今后同類工程的應(yīng)對策略都沒有。在這種狀況下,必然形成愈干愈虧的惡性怪圈,這不能不說是今后建筑施工企業(yè)進行項目管理的一個重點。

2.2項目成本控制組織方面存在偏差

施工項目成本的控制,不僅僅是專業(yè)成本員和項目經(jīng)理的責(zé)任,項目成本管理是一個全員全過程的管理。它的順利實施,必須依靠一個科學(xué)合理有力的項目成本控制體系和健全的成本管理責(zé)任制。項目經(jīng)理責(zé)任制是項目管理的特征之一,要求項目經(jīng)理部對項目建設(shè)的工期進度、施工質(zhì)量、成本控制放在首位。強調(diào)成本控制,一方面因為成本指標的重要性,它是諸多經(jīng)濟指標中的必要指標之一,是建筑施工企業(yè)形成效益、穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ);另一方面,還在于成本指標的綜合性和群眾性,它既要依靠各部門、各單位共享降低成本的成果,同時成本控制組織方面另一個重要環(huán)節(jié)是對作業(yè)隊分包成本的控制和生產(chǎn)班組責(zé)任成本的落實。

但是實踐中經(jīng)常出現(xiàn)的問題是:

(1)成本管理體系不健全,認為成本控制僅僅是項目經(jīng)理或?qū)I(yè)成本員的事情。

(2)成本分解落實不到位,分解不下去,雖有成本節(jié)約,也只是在項目經(jīng)理和專業(yè)成本員間形成效益,于是乎形成了在成本和控制問題上,項目經(jīng)理和其余崗位工作人員對立和抵觸的惡性循環(huán)局面。

(3)缺乏完善的責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本管理體制。有些施工企業(yè)由于每個部門、每個崗位責(zé)權(quán)利不相對應(yīng),而造成無法考核其優(yōu)劣,只安排工作而不考核其工作效果,或是只獎不罰,獎罰不到位等做法,會給成本管理工作帶來不可估量的損失。

(4)忽視工程項目“質(zhì)量成本”的管理和控制。施工企業(yè)習(xí)慣于強調(diào)工程質(zhì)量,對工程成本不關(guān)心,造成工程質(zhì)量雖然有了提高,但增加了質(zhì)量成本,企業(yè)資本積累不足;而有些項目又片面追求經(jīng)濟效益,忽視質(zhì)量,因質(zhì)量上不去,增加因未達到質(zhì)量標準而付出的額外質(zhì)量成本。

3.中小施工企業(yè)項目成本控制解決對策

3.1建立完善的管理體系,加強企業(yè)內(nèi)部控制

施工企業(yè)項目管理面臨的最大問題就是管理的分散性。工程項目點多面廣,遍布全國各地,甚至包括國外,因此,建立一套完善的管理體系是項目成本管理的關(guān)鍵。同時為保證項目部和專業(yè)公司間內(nèi)部結(jié)算的準確、合理,配套《價格體系》、《核算體系》、《指標體系》和《考核體系》等文件,明確了項目部、專業(yè)公司的責(zé)權(quán)利關(guān)系,有效調(diào)動了項目部和專業(yè)公司的生產(chǎn)經(jīng)營積極性。

3.2加強項目施工過程管理,嚴格控制各項費用支出

(1)人工成本管理

人工成本是工程項目成本中的一項主要支出。雖然國有施工企業(yè)已從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)變,但在工資分配上,大鍋飯、平均主義的思想仍不同程度地存在,既傷害了職工的生產(chǎn)經(jīng)營積極性,也降低了勞動效率,影響了工期,引起了工程成本中相關(guān)費用的超支。

(2)材料費用管理

材料成本在建筑安裝工程造價中占有很大的比重,主材和輔材的支出往往占項目總成本的60%以上,因此,要控制好項目成本,必須抓住“材料成本”這個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

(3)機械費用管理

工程項目成本中的機械費主要是施工車輛的費用支出,因此,如何合理、有效的利用施工車輛,降低費用支出,是控制機械費的關(guān)鍵。為此,一要科學(xué)分析,充分論證,優(yōu)化車輛配置。二要加強施工車輛的統(tǒng)一管理,確保大型施工車輛資源的有效利用。三要實行價格監(jiān)控機制并靈活使用車輛租賃方式降低成本。

(4)分包管理。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大,自有資源不足的矛盾日益突出,因此通過工程分包來做大、做強是企業(yè)的必經(jīng)之路。對分包工程的管理也日益重要,嚴禁以包代管,包而不管。

3.3強化項目資金管理,提高資金使用效果

(1)實行資金收支兩條線制度,統(tǒng)一調(diào)配資金,確保資金使用效率最大化。施工企業(yè)的工程項目遍布全國各地,如果每個項目在資金管理上都各自為戰(zhàn),必然導(dǎo)致有的項目資金大量沉淀,有的項目入不敷出,降低了資金的使用效果,增加了財務(wù)負擔(dān)。因此,施工企業(yè)必須實行資金收入兩條線制度,將所有項目的資金收歸公司統(tǒng)一調(diào)配,按照各項目的實際進展情況撥付資金,既降低了資金管理的風(fēng)險,又提高了資金的使用效率,確保了公司資金的整體運轉(zhuǎn)。

(2)強化應(yīng)收賬款的回收工作,建立健全清欠工作責(zé)任制。資金是企業(yè)的血液,工程款的回收關(guān)系到企業(yè)的正常運轉(zhuǎn),因此,項目部必須將資金回收工作作為頭等大事,項目經(jīng)理必須親自主抓資金回收工作。對于工程進度款,項目部要委派專人按期及時和業(yè)主溝通,保證按期回收。

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(作者單位:中國農(nóng)業(yè)銀行唐山市分行 武漢職業(yè)技術(shù)學(xué)院商學(xué)院)