張彩虹　葉全平　劉耀中

摘要：文章依據(jù)知識型員工知識資本實力強、知識更新快、自主性高、流動意愿強、工作難以監(jiān)督等特性，構建了一套由行為約束機制、行為誘引機制、行為導向機制和行為強化機制形成的中國企業(yè)知識型員工高績效行為生成模式，并提出了生成高績效行為的企業(yè)人力資源管理實踐策略。

關鍵詞：知識型員工；高績效行為；生成機制；高績效工作實踐

一、知識型員工的特性

隨著互聯(lián)網(wǎng)技術的普及和知識經(jīng)濟的到來，知識型勞動和知識型員工的管理成為人力資源管理領域的重要問題。知識型員工指的是“掌握和運用符號、概念。利用知識或信息工作的人”(彼得·德魯克，1999)。隨著研究的深入。這一概念形成了寬泛的外延。從工作領域而言。知識型員工通常從事研究開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、工程設計、市場營銷、資產(chǎn)管理、會計計劃、法律事務和金融、管理咨詢等領域工作(張望軍、彭劍鋒，2001)。從工作崗位而言。知識型員工主要指自領、職業(yè)工作者和經(jīng)理或者執(zhí)行經(jīng)理(彭劍鋒、張望軍，1999)。從能力視角而言。知識型員工一般是指具有從事生產(chǎn)、創(chuàng)造、擴展和應用知識的能力。為企業(yè)(或組織)帶來知識資本增值，并以此為職業(yè)的人(汪群、王穎，2001)。從學歷方面來看，知識型員工指的是有一定專業(yè)技術，掌握管理技能。能夠不斷地自身更新知識的大中專以上學歷的員工(黃河，2001)。

作為知識經(jīng)濟時代的全新群體，區(qū)別于傳統(tǒng)型員工。知識型員工具有以下幾個方面的特征：(1)具有較高價值的知識資本。這是知識型員工區(qū)別于非知識型員工的最重要的本質(zhì)特征。知識資本是現(xiàn)代人力資本的重要方面，知識型員工以其知識資本出資，成為企業(yè)的合伙人，享有企業(yè)剩余價值索取權；(2)工作難以監(jiān)督。知識型員工進行的多是創(chuàng)造性活動。其過程具有內(nèi)隱性，這使得知識型員工的勞動過程衡量變得復雜和困難。企業(yè)對知識型員工的勞動過程難以監(jiān)督；(3)獨立自主性高，創(chuàng)新性強。知識型員工注重個性的發(fā)展，追求自身的獨立。包括追求自身工作過程的獨立，在工作過程中樂于創(chuàng)新、勇于創(chuàng)新；(4)流動意愿強。傳統(tǒng)上。員工的價值往往需要通過他工作的組織和自身職位來體現(xiàn)。但是，對于現(xiàn)代社會的知識型員工而言，他們憑借自己所掌握的知識和能力，不但具有較大的組織選擇權，而且可以自創(chuàng)公司或成為個體知識工作者體現(xiàn)其自我價值，并得到社會認可(程貫平，2003)，因此，知識型員工具有很強的流動性；(5)知識更新意識強，學習能動性高。知識型員工非常注重自身專業(yè)知識的學習，為了不讓自己在所屬專業(yè)領域被淘汰。他們非常注重知識的更新，努力保持著專業(yè)知識的先進性。

二、知識型員工高績效行為生成機制構建

激勵機制是組織中用于調(diào)動其成員積極性的所有制度的總和。促使知識員工高績效行為生成的激勵機制設計應從人性化角度出發(fā)，通過理性化的組織制度設計規(guī)范員工行為，調(diào)動員工的工作積極性。從而實現(xiàn)高績效目標。

基于管理過程的組織行為學思維，本文認為。一套成功的知識型員工的行為激勵機制應系統(tǒng)地解決四個方面的問題：(1)如何使他們不消極地工作?(2)如何使他們具有強烈的動機并積極地工作?(3)如何使他們向著企業(yè)目標方向努力工作，并解決該過程中的消極行為?(4)如何使他們持續(xù)作出良好的績效行為?換而言之，一個面向知識型員工的成功的高績效行為激勵機制應包括行為約束機制、行為誘引機制、行為導向機制和行為強化機制等四個組成部分。

如圖1所示。行為約束機制是整個行為生成機制的基礎，影響著激勵的其它任何一個環(huán)節(jié)。行為誘引機制是整個激勵的起點，在這一環(huán)節(jié)，知識型員工的激情將被點燃。他們會積極地投入工作。而行為導向機制將引導員工的激情朝著實現(xiàn)企業(yè)目標的方向面努力。并在目標達成過程中積極強化員工的良好行為，使其得以持續(xù)。

三、知識型員工高績效行為生成機制解析

1行為約束機制。委托代理關系指委托代理人根據(jù)委托人利益從事某項活動，并授予代理人相應決策權的契約關系。它同時也是一種建立在現(xiàn)代企業(yè)所有權和控制權的分離基礎之上的經(jīng)濟利益關系，雙方都追求自身利益的最大化(王國順，2006)。當代理人與委托人的利益不一致時，代理人的行為有可能偏離委托人的利益。而委托人又難以觀察到這種偏離，無法進行有效監(jiān)督和約束，從而出現(xiàn)代理人損害委托人利益的機會主義行為。當知識型員工作為代理人時，可能會因其自身的特點而導致代理問題。

首先，知識型員工因其最大的資本——知識資本而產(chǎn)生代理問題。但知識有顯性和隱性之分。建立在個人經(jīng)驗基礎之上并涉及各種無形因素如個人的信念、世界觀、價值觀和心智模式等高度個性化并且難以公式化和明晰化的隱性知識往往是核心知識的主要構成部分。知識型員工掌握了怎樣的隱性知識，掌握到怎樣的程度，是否能夠熟練地運用等，都是除知識型員工本人之外的其他人難以知曉的。此外，由于知識型員工工作的內(nèi)隱特征，企業(yè)往往對這些由知識的隱性和工作的內(nèi)隱性的雙重結構構成的私人信息難以實施有效的監(jiān)督，因而存在著隱藏信息和行為的雙重道德風險。例如，知識型員工可能故意不運用自己熟練掌握的核心知識去有效地解決實踐問題，故意阻止自身特有知識的組織化。甚至可能故意謊報研究狀況、故意隱瞞研究過程中的風險。誘使企業(yè)向研發(fā)項目大量投資，給企業(yè)造成損失。

對于委托代理問題，企業(yè)必須設計一套有效的約束機制。目前，企業(yè)構建的約束機制大致可以分為內(nèi)部約束和外部約束兩類。內(nèi)部約束包括合同約束、制度約束、機構約束；外部約束包括法律約束、市場約束和媒體約束等。其中市場約束又包括人才市場、資本市場和產(chǎn)品市場三種主要形式。如前文所述，知識型員工概念外延寬泛。不同的知識型員工可能處于不同的組織層級、不同的職能領域或者是不同的行業(yè)，對他們的約束應該有所不同。例如。對于高層管理者而言，機構約束、資本市場約束、媒體約束較為有效，而對于一名HR管理從業(yè)者而言。合同約束和法律約束則更為有效。另外，由于知識型員工的稀缺性和高流動性，人才市場的約束不是很大。因此。企業(yè)應該根據(jù)自身的具體情況構建符合企業(yè)本身知識型員工的約束機制。

2行為誘引機制。激勵要索論(激勵內(nèi)容理論)主要從個人的性格或品質(zhì)來解釋激勵。這類理論認為，個體內(nèi)存在激發(fā)、指導和持續(xù)行為的因素，激勵的重點就是識別出個體內(nèi)的重要元素并對其進行可能的優(yōu)先排序，然后通過依次滿足其主要需求而誘引其積極工作。即通過要素激勵，調(diào)動知識型員工的工作積極性。

國外對知識型員工激勵因索的研究已經(jīng)較為成熟，主要的激勵因索已被分析得出，而且有了較為一致的序列。如美國知識管理專家瑪漢·坦姆仆經(jīng)過大量實證研究后認為：激勵知識型員工的前四大因素依次為個體成長(33.74％)、工作自主(30.54％)、業(yè)務成就(28.69％)和金錢財富

(7，07％)。安盛咨詢公司認為。名列前5位的.知識型員工激勵因索分別是：報酬、工作的性質(zhì)、提升、與同事的關系和影響決策。國內(nèi)學者也得出了符合中國知識型員工的要索排序。如張望軍、彭劍鋒發(fā)現(xiàn)。中國知識型員工的主要激勵因素依次為：工資報酬與獎勵(31.88％)、個人的成長與發(fā)展(23.91％)、有挑戰(zhàn)性的工作(10.145％)、公司的前途(7.975％)和有保障的穩(wěn)定的工作(6.52％)(張望軍、彭劍鋒，2001)(如表1)。鄭超、黃攸立(2001)和孫新波、樊治平(2006)的研究也得出了類似結論。因此，中國企業(yè)可以通過主要提供這些誘引因素達到調(diào)動知識型員工積極性的目的。除此以外，知識型員工還具有較強的個性需求，在滿足他們共性需求的同時，企業(yè)應該更重視關注他們的個性化需要。

3行為導向機制。組織誘導機制引發(fā)的個體行為可能會朝向各個方向。即不一定都指向組織目標。而激勵的最終目的是實現(xiàn)組織的目標，因此必須確保企業(yè)員工朝著組織目標方向努力，這正是激勵過程論研究的問題。

目標設置理論認為，企業(yè)管理者應該根據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標，幫助知識型員工制定他們自身的目標。使這些設定的目標既能滿足知識型員工的自身發(fā)展要求又符合企業(yè)的發(fā)展方向。

但是，激勵過程論沒有意識到，即使使用了各種手段使員工目標與企業(yè)目標一致。在實現(xiàn)企業(yè)目標的過程中還是有可能出現(xiàn)問題。使得員工無法繼續(xù)往企業(yè)目標方向努力。比如，知識型員工在實現(xiàn)目標的過程中感受到了不公平。從而產(chǎn)生抵制情緒，拒絕積極地工作。心理契約理論將這種現(xiàn)象稱之為“心理契約違背”，并為較好地解決目標實現(xiàn)過程中的這類問題提供了科學依據(jù)。

心理契約違背是指個體在組織未能充分履行心理契約的認知基礎上產(chǎn)生的一種情緒體驗。其核心是憤怒情緒。個體感覺組織背信棄義或自己受到不公平對待(Morrison、Robinson，1997)。心理契約的違背會導致員工對組織的信任感、責任感和忠誠度下降。工作滿意感降低，離職意愿提高。在極端的情況下，員工還可能采取報復性行為，如消極怠工、偷竊、攻擊行為等(李園。2006)。

由于知識型員工的敏感性和高智商決定了他們更容易感知心理契約的違背，且更容易造成不良反應(Momso-n，Robhlson，1997)。所以，在知識型員工積極工作的時候，一方面，企業(yè)要運用好目標管理。用適當?shù)氖侄我龑T工行為與企業(yè)目標方向一致；另一方面，要特別重視心理契約的系統(tǒng)性并進行全程管理，做好知識型員工心理契約的維護和更新，心理契約違背的預防和補救。

4行為強化機制。員工持續(xù)出現(xiàn)良好的績效目標達成行為是再好不過的激勵效果。那么，如何才能使員工良好的績效行為持續(xù)出現(xiàn)呢?這正是激勵強化論所要解決的問題。激勵強化理論認為行為結果對于行為本身具有強化作用，是行為的主要驅(qū)動因素，對人的工作成績的強化是使其行為得以維持的主要手段。

一套有效的強化機制包括強化物、強化方式和強化程序三個部分。因為運用好的誘引因素就能對知識型員工產(chǎn)生強化作用，因此知識員工的行為強化機制主要應考慮強化方式和程序。

強化方式有正強化和負強化兩種：正強化又稱積極強化，通過正面強化物的給予，引起積極行為的增加。負強化又稱消極強化，它的出現(xiàn)可以中止某種行為。而強化程序決定什么時候呈現(xiàn)強化物。行為強化程序主要有兩種模式：一種是只要所要求的行為一出現(xiàn)就給予強化，這叫連續(xù)強化(或完全強化)。另一種叫間歇強化(或部分強化)。即并不是每次行為出現(xiàn)都給予強化，而是間歇地進行強化，但又能足以使行為得到鼓勵而重復出現(xiàn)。

知識型員工的行為強化機制建設應注意以下幾點：(1)以正強化為主。知識型員工具有較強的個性和自尊心，在自身專業(yè)領域有一定造詣，同時蔑視權威。他們比較容易以評價者是外行的理由拒絕消極強化，并且容易導致對管理者的排斥；(2)強調(diào)期望行為。知識型員工更加忠誠于自身的專業(yè)，而不是組織，在他們的工作過程中，可能會為了深入研究專業(yè)問題而拒絕為組織創(chuàng)造價值。企業(yè)必須對符合其期望的行為進行強化。從而不斷強調(diào)企業(yè)對員工的期望；(3)注意強化的及時性。強化具有時效性。及時的強化能夠使知識型員工及時明確地把握工作努力的方向，從而更有可能重復良好的行為而避免不利的行為。

四、我國知識型員工高績效行為管理實踐

提高知識工作者的績效成為知識經(jīng)濟時代的核心管理問題。在現(xiàn)代社會，高生產(chǎn)率、低離職率、高利潤率、高創(chuàng)新性是構成高績效的指標要素。本文運用心理需求、組織行為發(fā)生機制和經(jīng)濟學的相關觀點構建的理論模型為企業(yè)對知識型員工的績效激勵提供了較為嚴密的理論依據(jù)。在激勵知識型員工高績效行為的人力資源管理實踐方面，西方理論通常認為知識員工高績效行為的生成必須基于人本主義管理理念，構建強調(diào)參與、授權、信息分享、能力開發(fā)、個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃等“承諾”型和“潛能開發(fā)”型人力資源管理系統(tǒng)才能得以實現(xiàn)。而我國本土的實證研究則將人力資源的基礎管理、員工參與、程序公平和分配公平等視為我國企業(yè)知識型員工高績效的最佳實踐元素(張一馳、黃濤、李琦，2004)。此外，由于嚴格的紀律文化和職業(yè)素養(yǎng)尚未在現(xiàn)階段的中國社會真正形成。因而中國高績效企業(yè)常采用嚴格的績效管理和日常管理制度，通過競聘上崗等向員工傳導競爭壓力的方式激發(fā)員工的績效潛能(蘇中興等，2007)。但是，這些管理實踐是否普遍有效還有待研制通過信效度檢驗的科學的量表對中國知識型員工的心理和行為特性進行精細化的檢測，從而探索一條適合知識型中國員工個性特征的多樣化的管理實踐。