朱 艷

【摘 要】本文通過分析美國、日本、德國三種財(cái)務(wù)控制模式,通過對三國集團(tuán)公司在集權(quán)與分權(quán)、法人治理結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)監(jiān)控措施等方面的分析,從中得出優(yōu)化我國集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制模式的啟示。

【關(guān)鍵詞】財(cái)務(wù)控制 模式 啟示

由于受到不同的意識(shí)文化和管理理念的影響,各國的集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)控制模式上存在很大差別。西方國家的市場經(jīng)濟(jì)比較發(fā)達(dá),集團(tuán)公司的發(fā)展歷史較長,在財(cái)務(wù)控制模式方面積累了較為豐富的經(jīng)驗(yàn),值得我們學(xué)習(xí)和借鑒。從主要市場經(jīng)濟(jì)國家的實(shí)踐來看,主要有美國、日本、德國三種模式。通過對三國集團(tuán)公司在集權(quán)與分權(quán)、法人治理結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)監(jiān)控措施等方面的分析,從中得出優(yōu)化我國集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制模式的啟示。

一、美國集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)控制模式:強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)的集中和綜合控制

近年來,美國諸多集團(tuán)公司在具有共性的財(cái)務(wù)工作上(如:資金結(jié)算、原材料采購、產(chǎn)品銷售等)普遍采用了母公司集權(quán)控制的模式。這種做法在很大程度上拓寬了財(cái)務(wù)控制的職能,強(qiáng)化了財(cái)務(wù)監(jiān)管,限制了財(cái)務(wù)人員數(shù)量的增加提高了財(cái)務(wù)人員的工作效率,使得美國的集團(tuán)公司率先在財(cái)務(wù)上實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)。財(cái)務(wù)的綜合控制主要體現(xiàn)在“三大財(cái)務(wù)中心”(“投資中心”、“利潤中心”、“成本中心”)的設(shè)立上。投資中心一般設(shè)在母公司內(nèi)部,母公司通過它來控制子公司的重大投資活動(dòng);利潤中心的作用主要體現(xiàn)在利潤的上繳和分配方面,母公司利用利潤上繳等方式來集中和籌集資金,同時(shí)利用利潤分配等方式控制子公司的資金調(diào)撥;成本中心的作用主要體現(xiàn)在子公司的日常財(cái)務(wù)活動(dòng)中,子公司在產(chǎn)品的定價(jià)和銷售等方面具有自主權(quán),一般不受母公司的控制。從以上三個(gè)中心的設(shè)立來看,美國集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)控制模式注重強(qiáng)調(diào)綜合控制。

二、日本集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)控制模式:采用自上而下的母子公司制財(cái)務(wù)控制模式

一般來講,日本的集團(tuán)公司按產(chǎn)權(quán)關(guān)系自上而下授權(quán),按責(zé)任層次自下而上決策。集團(tuán)母公司掌握著集團(tuán)的內(nèi)部監(jiān)控權(quán),雖然決策是自下而上制定的,但最終由集團(tuán)總部自上而下監(jiān)督執(zhí)行,監(jiān)督的方式通常是定期派人巡回檢查。在這一方面,新日鐵公司就是很好的例子。

新日鐵公司以新日鐵作為集團(tuán)的母公司,它擁有10個(gè)制鐵所、 220個(gè)子公司77個(gè)關(guān)聯(lián)公司,是日本最大的獨(dú)立系企業(yè)集團(tuán),也是世界上最大的鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)。新日鐵依日本法律的規(guī)定,在公司內(nèi)部設(shè)立了5名監(jiān)察官,他們接受股東的委托,每年對各子公司及事業(yè)部的經(jīng)營情況進(jìn)行巡回檢查。在一年一次的股東大會(huì)上,監(jiān)察官要向股東們匯報(bào)檢查情況。此外,新日鐵集團(tuán)總部還設(shè)立了監(jiān)察官事務(wù)局,獨(dú)立于集團(tuán)的經(jīng)營管理班子,以保證其所掌握情況的客觀性,使監(jiān)察官真正起到了有效監(jiān)督的作用。

三、德國集團(tuán)公司多采用分權(quán)模式下的雙重董事會(huì)制度

德國是世界上最早產(chǎn)生壟斷組織的國家,時(shí)至今日,企業(yè)集團(tuán)的合并、并購等現(xiàn)象仍屢見不鮮。在德國集團(tuán)公司的形成過程中,政府和社會(huì)歷史背景起到了巨大的推波助瀾作用。這些因素的存在,決定了德國集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制模式的特殊性。

一方面,母子公司之間以資本控制為主要手段,母公司的董事會(huì)只對集團(tuán)的重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)進(jìn)行控制,日常的財(cái)務(wù)活動(dòng)由子公司自行控制。子公司及成員企業(yè),與母公司一樣,具有獨(dú)立社會(huì)人格特征,享有平等的法人權(quán)力地位?？梢?德國集團(tuán)公司多采用分權(quán)型財(cái)務(wù)控制模式;另一方面,德國集團(tuán)公司實(shí)行“監(jiān)督董事會(huì)”(監(jiān)事會(huì))和“管理董事會(huì)”(理事會(huì))的雙重董事會(huì)制度。監(jiān)事會(huì)由股東大會(huì)選舉產(chǎn)生,行使董事會(huì)的職能,負(fù)責(zé)集團(tuán)的重大經(jīng)營決策,屬于雙重董事會(huì)制的上層機(jī)構(gòu),其成員數(shù)在3-21人之間;理事會(huì)由監(jiān)事會(huì)招聘組成,行使經(jīng)理人員的職能,負(fù)責(zé)集團(tuán)日常的經(jīng)營與發(fā)展,屬于雙層董事會(huì)制的下層機(jī)構(gòu),其成員數(shù)一般不少于10人。

四、從西方集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制模式得到的啟示:要準(zhǔn)確地把握好集權(quán)與分權(quán)的度

通過對美國集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制模式的相關(guān)研究,筆者認(rèn)為,作為集團(tuán)的母公司,應(yīng)把握好母子公司在財(cái)務(wù)控制權(quán)限上集權(quán)與分權(quán)的度。在這一方面,應(yīng)著重關(guān)注以下幾點(diǎn)。

1.集團(tuán)公司要根據(jù)自身的組織結(jié)構(gòu)和管理體制,科學(xué)界定母子公司的責(zé)任、權(quán)利與義務(wù),規(guī)范集團(tuán)公司的理財(cái)行為。在既定的財(cái)務(wù)控制模式下,母公司不能越權(quán)干涉子公司的日常財(cái)務(wù)活動(dòng)。但從保全資本安全性的角度考慮,母公司還應(yīng)對子公司的重大財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行適當(dāng)?shù)募瘷?quán)控制。

2.不同類型的集團(tuán)公司有其各自適合的財(cái)務(wù)控制模式。正如論文第三部分所述,集權(quán)型、分權(quán)型、混合型財(cái)務(wù)控制模式分別有各自的適用范圍,這就意味著一個(gè)國家不能完全照搬別國的某種財(cái)務(wù)控制模式,一個(gè)國家內(nèi)的不同企業(yè)也應(yīng)根據(jù)自身的發(fā)展階段、發(fā)展戰(zhàn)略、母公司的管理能力等因素,選擇適合本集團(tuán)發(fā)展的財(cái)務(wù)控制模式。

3.相對集權(quán)的財(cái)務(wù)控制模式已成為一種趨勢。目前,Internet(互聯(lián)網(wǎng))的高速發(fā)展,使得集團(tuán)公司的集權(quán)控制突破了時(shí)間和空間的限制,便于母公司以較低的成本,準(zhǔn)確獲得子公司的財(cái)務(wù)信息,及時(shí)與子公司進(jìn)行溝通,作出決策。同時(shí),集團(tuán)可以將財(cái)務(wù)與供應(yīng)鏈、財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)集成起來,提高集團(tuán)的整體控制效率。自從Internet技術(shù)創(chuàng)立以來,越來越多的集團(tuán)公司選擇采取相對集權(quán)的財(cái)務(wù)控制模式。目前世界500強(qiáng)的集團(tuán)公司中,有大約80%采用了這一模式。他們通常在集團(tuán)總部董事會(huì)下分設(shè)財(cái)務(wù)委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)、戰(zhàn)略委員會(huì)等,這些委員會(huì)的委員由各子公司的負(fù)責(zé)人組成,主任委員由母公司的法定代表擔(dān)任。這種制度既保證了母公司的權(quán)威,又保證了總部的決策在子公司內(nèi)的順利貫徹和執(zhí)行,同時(shí)也保證了集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)決策的及時(shí)評(píng)議與反饋,有利于提高財(cái)務(wù)控制的能力與質(zhì)量,進(jìn)而提高決策的整體效率。

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