鄭曉芳

輕型國際化模式

聯(lián)想、TCL整體收購國際企業(yè)遇阻,我們到底有沒有“輕、奇、快”,成本低、代價小而收益大的輕型國際化模式?

萬向集團對接國內(nèi)的制造能力與國外的銷售市場,用中國成本賣出美國價格;好孩子集團與國外經(jīng)銷商品牌聯(lián)合,將產(chǎn)品遠銷歐美;外貿(mào)企業(yè)轉(zhuǎn)攻東歐、中東、非洲、南美市場;他們正在走出一條新穎的輕型國際化道路!

國內(nèi)外優(yōu)勢對接互補,為我所用

越洋電話那頭,萬向集團副總裁、萬向美國公司總裁倪頻向《經(jīng)理人》雜志描述萬向集團的國際化發(fā)展模式:“萬向的方式與其他一些公司海外發(fā)展策略有很大的不同,他們是‘嫁接的方式,一個樹枝已經(jīng)成熟了,拿來接上就好。我們的方式更像埋個種子,慢慢澆水慢慢長大。這種方式的好處是根比較深,抗風浪能力強,當然周期也長?！?/p>

身為魯冠球女婿的倪頻,是萬向集團國際化發(fā)展的領(lǐng)軍人物。他在美國攻讀經(jīng)濟學博士學位,擁有開闊的國際視野,做事套路也與國內(nèi)的企業(yè)家不太一樣。1994年,倪頻受總部委派,在芝加哥創(chuàng)辦了萬向美國公司,一手搭建起這個萬向集團國際化發(fā)展的平臺。十幾年間,萬向集團在非洲以外的其他各大洲先后建立起分公司,國際化程度越來越高。目前,海外收入已接近萬向集團主營收入的30%。

倪頻用“資源整合者”來概括萬向的海外業(yè)務模式:將國外的技術(shù)、市場、售后服務與國內(nèi)的成本優(yōu)勢、制造能力和大規(guī)模投資相對接,優(yōu)勢互補,為我所用,創(chuàng)造出附加價值。“這種模式春風化雨、可復制性不強、盈利能力強。”倪頻說。從1998年收購美國萬向節(jié)制造商舍勒公司,到今年4月入股美國硅材料供應商WRS公司,萬向集團十幾年來一系列的兼并收購其實都遵循著這一業(yè)務模式。

對接國內(nèi)外優(yōu)勢資源

倪頻用最近發(fā)生的一次收購案來解釋這一“資源整合”模式。

今年3月,萬向收購了美國D公司汽車轉(zhuǎn)向軸業(yè)務的所有有效資產(chǎn),包括全部專利和知識產(chǎn)權(quán)。D公司的前身是鐵姆肯公司下屬的轉(zhuǎn)向軸業(yè)務分部,其主要客戶是美國三大汽車制造商。早在2006年12月,當鐵姆肯公司出售D公司時,萬向曾參與投標,但失手于紐約一家私募基金公司。然而,這家私募基金并未成功改造D公司。去年下半年,當三大汽車制造商銷量急劇萎縮時,D公司便難以為繼,不得不于去年底進入破產(chǎn)清算。最后,他們找到了萬向,希望由萬向去拯救?！罢{(diào)查之后,我們發(fā)現(xiàn)他們制造的垂直整合太長了,在國際化背景下,這樣做不利于優(yōu)勢發(fā)揮?！蹦哳l說。

萬向入主后,停掉了D公司的一些生產(chǎn)線,把它們搬到萬向中國公司來做;國外部分主要負責組裝、技術(shù)開發(fā)、測試、售后服務和物流。這樣做,客觀上幫助了中國的汽車零部件制造企業(yè)轉(zhuǎn)型升級,因為轉(zhuǎn)移回國內(nèi)生產(chǎn)的往往是技術(shù)含量較高、附加值較高的產(chǎn)品,國內(nèi)企業(yè)的制造水平借此得以提升。而國外的汽車零部件公司也因此從垂直制造商轉(zhuǎn)向了增值服務商。依靠這一模式,萬向?qū)崿F(xiàn)了國內(nèi)低成本生產(chǎn),國外高價格銷售。

收購D公司半年之后,萬向就賺回了投資成本?！斑@個公司活了,而且盈利能力很強?！蹦哳l說。

萬向集團的創(chuàng)始人和靈魂人物魯冠球也曾經(jīng)這樣概述過萬向的國際化模式—“一個企業(yè)能有多大作為,優(yōu)化配置資源是一個關(guān)鍵因素。如果僅僅是增加出口訂單,‘中國制造賣出去的只能是低價。但是把國外被收購企業(yè)的技術(shù)、市場優(yōu)勢,與中國制造的成本優(yōu)勢結(jié)合,就可以用中國成本賣出美國價格,價值大不相同。萬向在中國的工廠,做出了價值更高的產(chǎn)品;而萬向收購的美國工廠,則新增了成本優(yōu)勢?！?/p>

在過去十幾年中,萬向收購了美國一系列著名的汽車零部件制造企業(yè),如曾經(jīng)擁有萬向節(jié)專利技術(shù)最多的美國舍勒公司、翼形萬向節(jié)傳動軸發(fā)明者和全球最大的一級供應商美國洛克福特公司、著名傳動軸生產(chǎn)商美國UAI公司、三大汽車廠商的一級供應商美國PS公司,等等。每一次收購,都提升了萬向自身的技術(shù)能力,并進一步打開了萬向產(chǎn)品在美國的銷路。

對于最近入股WRS公司,倪頻表示:“異曲同工。入股后想對其改型,與萬向中國的制造能力對接起來,兩家變一家。它的成本可以降低,萬向在美國的市場可以打開。至于產(chǎn)品在美國用什么品牌銷售,這個并不重要?！?/p>

水枯的時候撿魚

40年前,萬向只是一家由農(nóng)民經(jīng)營的“鐵匠鋪”,為拖拉機、卡車供應萬向節(jié)。當時國內(nèi)市場狹小,同類企業(yè)有五六十家,競爭非常激烈。萬向是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè),內(nèi)銷沒有國家計劃,要生存下去,只能靠出口。

萬向的出口始于1984年,當時主要通過外貿(mào)公司尋找海外客戶?！暗赓Q(mào)公司做的事情很雜,銷售只拼低價,不尊重市場結(jié)構(gòu)、市場層次和市場規(guī)律,路越走越窄,客戶也不高興?！蹦哳l回憶。再加上80年代末90年代初,萬向的產(chǎn)品線大規(guī)模擴張,新產(chǎn)品沒有外貿(mào)公司的覆蓋,亟需找到訂單。當時很多客戶也希望萬向能自己出來做出口,規(guī)范市場。在各種因素作用下,萬向成為中國最早走出國門,自建海外分公司的民營企業(yè)之一。

時至今日,萬向已是中國汽配業(yè)的龍頭企業(yè),擁有上百億資產(chǎn),在全球也建立了十幾家分公司。

有許多中國公司跑去美國發(fā)展,但成功的很少。倪頻將他們的失敗歸結(jié)為兩個原因:首先,成本高昂。中國公司本來具有成本優(yōu)勢,但是到了美國之后,這個成本優(yōu)勢被吃掉了。其次,盲目拼價格,讓大家都沒有錢賺。

那么,萬向的國際化模式是否能被復制呢?“據(jù)我所知,很多公司想做。但業(yè)內(nèi)的事,有一個積累的過程,而這個過程往往是中國人最沒有耐心做的?！蹦哳l說。萬向出來得比較早,因此積累了市場技巧,培植了市場信用,還培養(yǎng)了一個很好的團隊。而這些,都不是一蹴而就的。“中國的企業(yè)總是心太急?！?/p>

經(jīng)濟危機下,全球的汽配業(yè)都經(jīng)受打擊,萬向也不能幸免。萬向下屬的直接給三大汽車廠商供貨的公司,銷售砍掉了近一半。今年上半年,萬向的非高速公路車輛的零部件生產(chǎn)基本停頓下來。倪頻承認,經(jīng)濟危機對萬向現(xiàn)有項目的銷售沖擊非常大,但所有的機會都冒出來了。“池塘水滿的時候很難抓魚,水枯的時候,魚都在池塘里跳,拿個籃子去撿就可以了。”

本輪危機,或許將是萬向進一步擴張的好時機。不過,倪頻保持著謹慎:“撿的時候要小心,不要撿臭魚。”倪頻有三大取舍標準:是否有好的市場、好的體制、好的團隊。如果市場在衰退、團隊是笨蛋,那肯定不能碰。三大因素中,有兩大因素是好的,那么這條魚可以救。但是,歸根到底,這家公司必須能與萬向既有的資源實現(xiàn)互補,能產(chǎn)生1加1大于2的效應。

對萬向未來的發(fā)展,倪頻保持了開放的姿態(tài)。“還是想在資源組合方面多做考慮。中國、美國各自都有很好的資源。只要能真正做到資源對接,我們倒是有興趣做更多的嘗試。今天是做汽車,明天可能做別的。但是,我們業(yè)務模式的核心不會變!”倪頻說。

附文:

印度企業(yè)國際化走在中國前面

2007年,印度海外交易額為280億美元,而中國僅為23億美元,可見,印度企業(yè)的國際化進程已走在中國前面。

印度企業(yè)海外并購數(shù)量多,成功率也高。塔塔集團在近3～5年內(nèi)完成了30個不同領(lǐng)域的重大收購項目,失敗率為零。印度企業(yè)海外收購的高成功率與其收購偏好有關(guān)。印度企業(yè)愿意購買那些由于過分擴張導致資金短缺,而非產(chǎn)品、技術(shù)或客戶出現(xiàn)問題的公司。同時,印度企業(yè)在海外收購前,重視調(diào)研和準備。米塔爾集團的收購要訣是,首先看“目標”有沒有本公司不具備的資源,其次看“目標”的短處是否能以本公司的長處進行彌補,最后衡量做到這一切的成本是否超出自己可接受范圍。塔塔集團在收購前則要先做三道題:是否對所在國有利;是否與本公司發(fā)展目標相符;能否帶來“新的東西”。只要其中的答案之一為“疑問”或“否定”,并購計劃就必須取消,因為“失敗的風險太大”。

印度企業(yè)長期接受英國文化和語言的熏陶,因此他們在海外收購后,在語言和文化溝通方面相對容易。

活躍于國際收購市場的印度公司清一色為私人企業(yè)。印度私企之所以能發(fā)展起來,印度良好的金融體制、資本市場能更為有效地為私企融資是一個重要原因。