楊春方

摘要:在全球范圍內(nèi)失敗的跨國并購案例中,有80%是由于文化整合不利所導(dǎo)致的。這是因?yàn)槠髽I(yè)文化的整合是一個(gè)涉及多方面的復(fù)雜過程。中國企業(yè)在跨國并購中也同樣有著高失敗率,主要原因是追求有形資源的整合,輕視文化、習(xí)俗整合。因此,企業(yè)跨國并購只有不斷地提升文化整合能力,才能走得更穩(wěn)、更快、更強(qiáng)。

關(guān)鍵詞:跨國并購;文化沖突;文化整合

中圖分類號(hào):F276.7 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A 文章編號(hào):1003-3890(2009)09-0064-05

回顧中國過去幾十年來的企業(yè)跨國并購,真正成功的不到1/10,遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于國際平均水平(冉宗榮,2008)。究其原因,文化沖突與文化差異是中國企業(yè)跨國并購中無法解開的一個(gè)結(jié)。資金、技術(shù)、渠道、行為、制度、管理的沖突都是文化沖突的外化和放大,文化沖突是紛繁復(fù)雜的表象沖突的根源和濃縮。文化的整合如此復(fù)雜,只有從跨國并購的案例中不斷總結(jié)其成功的經(jīng)驗(yàn)與失敗的教訓(xùn),跨國并購的后來者才能在國際化的征途中站得更高,走得更快更穩(wěn)。

一、跨國并購案例分析

我們選取了“TCL”并購法國“湯姆遜”和“阿爾卡特”、“聯(lián)想”并購“IBM”,“明基”并購“西門子”三個(gè)案例進(jìn)行比較分析。除了并購的最終結(jié)果以外,這三起并購有許多的相似之處:都是民營企業(yè)的跨國并購,都屬于電子消費(fèi)品行業(yè),都是對(duì)歐美發(fā)達(dá)國家跨國企業(yè)部分業(yè)務(wù)或非核心業(yè)務(wù)的并購,都試圖通過自身的低成本生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)與跨國企業(yè)研發(fā)優(yōu)勢(shì)與品牌渠道的結(jié)合,實(shí)現(xiàn)行業(yè)巨頭和跨國企業(yè)的夢(mèng)想?？此品浅Ｍ昝赖慕Y(jié)合,在掌聲、鮮花和激情之后,留下的更多的卻是失落、遺憾和困惑。無論是成功還是失敗,這些跨國并購的案例都為我們留下了有益的思考與借鑒。

“TCL”很早就在東南亞與非洲市場的進(jìn)行開拓,但這些市場利潤水平不高,進(jìn)入歐美市場一直是“TCL”的夢(mèng)想。2004年1月,“TCL”正式并購了“湯姆遜”這個(gè)年虧損額達(dá)1.3億歐元的老牌企業(yè)的彩電業(yè)務(wù),宣布成立TCL—湯姆遜合資公司,一舉成為年產(chǎn)1 800萬臺(tái)彩電的世界最大彩電生產(chǎn)企業(yè)?！癟CL”借“湯姆遜”進(jìn)入歐洲市場,避開了歐洲市場的高關(guān)稅壁壘,又假道“湯姆遜”在美國良好的品牌、市場和渠道進(jìn)入美國,可謂一箭雙雕。在當(dāng)時(shí)看來,這一并購無疑具有重要的戰(zhàn)略意義。

2004年4月,“TCL”僅以5 500萬歐元現(xiàn)金的代價(jià)并購了阿爾卡特集團(tuán)手機(jī)業(yè)務(wù),雙方合資成立“T&A”,“TCL”一躍成為世界手機(jī)排名第7強(qiáng)?！癟CL”有很強(qiáng)的手機(jī)生產(chǎn)能力,但缺少知識(shí)產(chǎn)權(quán)和專利,很難向保護(hù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的市場出口?！鞍柨ㄌ亍敝挥袃蓚€(gè)研發(fā)中心,技術(shù)研發(fā)能力較強(qiáng),雇員也較少。兩者合并可謂天作之合,“中國的低成本”加上“阿爾卡特的技術(shù)”,可以促成TCL手機(jī)的跨越式發(fā)展。

2004年12月8日,聯(lián)想集團(tuán)宣布以總價(jià)12.5億美元收購“IBM”的全球PC業(yè)務(wù)。這標(biāo)志著聯(lián)想集團(tuán)國際化戰(zhàn)略邁出了實(shí)質(zhì)性的一步。2005年5月,聯(lián)想正式完成對(duì)“IBM”的PC業(yè)務(wù)的收購,一躍成為全球第三大PC制造商。聯(lián)想的核心業(yè)務(wù)是PC業(yè)務(wù),經(jīng)過20年左右的發(fā)展,PC業(yè)務(wù)已逐漸從高技術(shù)、高利潤走向低技術(shù)、低利潤。所以,規(guī)模與品牌將是企業(yè)取得競爭優(yōu)勢(shì)的重要手段。收購IBMPC可以幫助“聯(lián)想”實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略目的。

2005年6月7日,西門子公司宣布,中國臺(tái)灣明基公司全面接收西門子手機(jī)業(yè)務(wù),明基公司可以在5年內(nèi)使用“西門子”相應(yīng)的品牌和名稱權(quán)。西門子手機(jī)部門將以無負(fù)債的凈資產(chǎn)方式轉(zhuǎn)移至“明基”,包括現(xiàn)金、研發(fā)中心、相關(guān)知識(shí)產(chǎn)權(quán)、制造工廠以及生產(chǎn)設(shè)備及人員等。同時(shí)“西門子”將提供2.5億歐元現(xiàn)金,以便完成收購西門子手機(jī)業(yè)務(wù)的交易。也就是說,“明基”沒花1分錢并購西門子手機(jī),還獲得了“西門子”豐厚的2.5億歐元的“陪嫁”,而且借著收購“西門子”,“明基”一躍成為世界第四大手機(jī)商?！懊骰笨梢岳谩拔鏖T子”的品牌效應(yīng)加上“明基”自身的制造和設(shè)計(jì)優(yōu)勢(shì),形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),實(shí)現(xiàn)“明基”在手機(jī)業(yè)務(wù)上的新突破。

二、跨國并購中的文化沖突

然而再完美的并購設(shè)想沒有有效的整合,也只能是空中樓閣。并購交易僅僅完成了法律意義上的產(chǎn)權(quán)的轉(zhuǎn)移,能否最終成功關(guān)鍵在于并購后的整合。有形資源整合,如市場、技術(shù)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等的整合往往容易實(shí)現(xiàn)和成功,而價(jià)值觀、行為規(guī)范、思維方式等的整合卻要艱難得多。

(一)“TCL”并購湯姆遜彩電與阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)

“TCL”是一家本土化特征比較明顯的中國企業(yè),與法國的“湯姆遜”、“阿爾卡特”有著截然不同的企業(yè)文化。“湯姆遜”、“阿爾卡特”崇尚對(duì)員工的人性化管理,而“TCL”是典型的家長式治理模式。盡管湯姆遜電視被收購,但企業(yè)員工和管理者對(duì)中國企業(yè)的經(jīng)營文化理念普遍缺乏認(rèn)同。盡管“湯姆遜”旗下的RCA品牌還處于經(jīng)營虧損的狀態(tài),但它依然拒絕接受“TCL”關(guān)于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整,引入中國設(shè)計(jì)以使成本更具競爭力的產(chǎn)品建議?！癟CL”試圖將自身的文化理念推廣于被并購企業(yè),其結(jié)果導(dǎo)致雙方陷入各持己見的狀態(tài),使業(yè)務(wù)及組織上的整合無法展開,企業(yè)生產(chǎn)效率下降,對(duì)市場反應(yīng)遲緩,導(dǎo)致其歐洲彩電業(yè)務(wù)當(dāng)年虧損5.99億港元。經(jīng)協(xié)商重組,“TCL”終止了除OEM業(yè)務(wù)外的所有電視機(jī)的銷售和營銷活動(dòng)。

“TCL”并購阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)后,企業(yè)沒有推進(jìn)有效的文化融合,這樣一個(gè)公司形成了中西方兩種風(fēng)格的管理模式。由于企業(yè)經(jīng)營理念和文化上巨大的分歧,合資公司成立以來無論在海外市場還是國內(nèi)市場,都仍舊延續(xù)原來“阿爾卡特”以及TCL移動(dòng)公司兩套人馬、兩套運(yùn)行體系的方式,企業(yè)的資源與業(yè)務(wù)的整合無法達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。T&A的手機(jī)依然主要依靠代工生產(chǎn),而“TCL”則手機(jī)卻生產(chǎn)過剩。原阿爾卡特員工因無法適應(yīng)“TCL”主導(dǎo)的管理方式與文化理念,大批地選擇離開,造成并購后不久核心管理人員紛紛離職的現(xiàn)象。結(jié)果,合資的“T&A”剛剛成立7個(gè)月后,“阿爾卡特”便正式退出“T&A”的經(jīng)營與管理。當(dāng)年,TCL阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)拖累虧損高達(dá)16.08億港元。2005年1年“TCL”的虧損就超過了2002年、2003年、2004年3年的利潤之和。集團(tuán)營業(yè)收入從2005年480億元、2006年450億元,下降到2007年的390.63億元。“TCL”在歐洲市場的跨國并購幾成“完美”的跨國并購失敗樣本。

(二)“聯(lián)想”并購IBM電腦業(yè)務(wù)

“聯(lián)想”并購“IBM”PC業(yè)務(wù)以后,外界最為擔(dān)心和關(guān)注的也是兩者的文化整合問題。“IBM”的PC部門的員工分別來自數(shù)十個(gè)不同的國家,其經(jīng)營理念是“尊重人”,尊重組織內(nèi)每一個(gè)成員的尊嚴(yán)和權(quán)利。“聯(lián)想”員工絕大部分來自中國大陸。收購“IBM”PC之前,“聯(lián)想”實(shí)行軍事化管理。“聯(lián)想”更看重的是員工對(duì)公司價(jià)值觀的認(rèn)同,希望員工能夠把個(gè)人追求融入到“聯(lián)想”長遠(yuǎn)的發(fā)展之中?！癐BM”注重客戶服務(wù),業(yè)務(wù)上精益求精,制度與流程成熟,但決策與市場反應(yīng)速度不如“聯(lián)想”。由于兩者文化的巨大差異,并購早期,“聯(lián)想”派駐到海外的中國員工都感覺到無法參與到當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)管理中的尷尬,提出的建議常常被客客氣氣地“晾在一邊”。

為了推進(jìn)文化整合,楊元慶將“聯(lián)想”的總部搬到了美國,將“聯(lián)想”的官方語言改為英語,并制定了分三個(gè)階段進(jìn)行整合的計(jì)劃。第一個(gè)階段約1年,目標(biāo)是維持原“IBM”PC業(yè)務(wù)客戶與員工的穩(wěn)定。為此,“聯(lián)想”不惜犧牲企業(yè)的發(fā)展速度、效率、降低成本的速度,這直接導(dǎo)致“聯(lián)想”凈利潤率快速下降為1%～2%,比收購前下降了3個(gè)百分點(diǎn)。在第二個(gè)階段即第2年,整合目標(biāo)定為最大力度地調(diào)整與變革?！奥?lián)想”實(shí)施了重組與裁員,大幅縮減了成本。為了加速淡化“IBM”文化的速度,“聯(lián)想”建立了獨(dú)立的全球消費(fèi)類部門。為了克服“聯(lián)想”與“IBM”的企業(yè)文化沖突,減少“IBM”員工的抵觸與不滿,“聯(lián)想”引入了“DELL”的管理人員,他們帶來了與歐美同源但比“聯(lián)想”本身期望的更靈活、快捷的經(jīng)營風(fēng)格,也促進(jìn)了“聯(lián)想”與“IBM”之間的交流與溝通,推動(dòng)了企業(yè)內(nèi)部的文化的融合。接著就進(jìn)入了整合的第三階段,也就是文化融合階段。這一階段圍繞著組織、流程變革,文化取舍和沖突的矛盾突顯出來并一直延續(xù)至今。經(jīng)過3年的全面整合之后,2007-2008年財(cái)報(bào)顯示,“聯(lián)想”全年銷售額和凈利潤均較上一財(cái)年大幅上升。美國《財(cái)富》雜志公布的2008年全球500強(qiáng)排行榜,“聯(lián)想”以167.8億美元的年銷售額排名499位,首次進(jìn)入《財(cái)富》全球500強(qiáng)。