祁　悅

摘要:績效是組織期望的工作結(jié)果,績效管理是企業(yè)管理的組成部分,是實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理目標(biāo)的重要手段和途徑。文章從實(shí)際工作的角度出發(fā),列舉并簡單分析了在績效管理工作中可能存在的一些問題,希望引起管理人員的重視和思考。

關(guān)鍵詞:績效管理;企業(yè)戰(zhàn)略;績效考評;考核指標(biāo)

中圖分類號:F272 文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A

文章編號:1674-1145(2009)26-0042-02

追求組織的高績效是每一個管理者的期望,是實(shí)現(xiàn)有效管理的目標(biāo)。那么什么是績效?如何實(shí)現(xiàn)有效的績效管理呢?從管理學(xué)的角度上來講,績效是組織期望的結(jié)果,是組織為實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出,包括個人績效和組織績效兩個方面。企業(yè)經(jīng)營,有其特定的經(jīng)營目標(biāo)。作為企業(yè)管理者,無不期望利用績效管理這一有力管理手段,持續(xù)提高企業(yè)的整體績效,實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。同時,績效考核的結(jié)果是建立具有激勵性的薪酬體系,進(jìn)行企業(yè)培訓(xùn)需求分析的基礎(chǔ)。但是,在實(shí)際的管理工作中,績效管理往往進(jìn)行得并不理想,與管理者預(yù)先期望的目標(biāo)存在很大的差異。究其原因,可以從以下幾個方面進(jìn)行分析。

一、企業(yè)績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)

公司整體績效應(yīng)該建立在部門和個人績效實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上,但是部門和個人績效的實(shí)現(xiàn)并不一定保障組織是有績效的。在一些企業(yè)中存在這樣一種現(xiàn)象:各個部門的績效目標(biāo)完成情況不錯,但是公司整體績效卻不好。這些企業(yè)通常的做法是,年末由各部門提出部門下一年度的工作目標(biāo),報公司審批,批準(zhǔn)后就依此簽訂部門責(zé)任書,作為考核部門工作的依據(jù)。各部門在制定工作目標(biāo)時更多考慮的是本部門的設(shè)想、資源、能力和利益,很少去關(guān)注公司的戰(zhàn)略方向和整體的經(jīng)營績效,以及公司發(fā)展對于部門提出的新要求。部門努力工作的結(jié)果可能對于企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)價值不大甚至沒有價值。所以,企業(yè)需要按照戰(zhàn)略目標(biāo)的要求,將組織績效按照一定的邏輯關(guān)系層層進(jìn)行分解到每一個部門、每一個崗位、每一個個人,這樣,每一個人都達(dá)到了企業(yè)的要求,企業(yè)的績效就實(shí)現(xiàn)了。

二、企業(yè)績效管理僅僅成了人力資源部門的責(zé)任和工作

這是在績效管理中存在的最普遍的問題之一。業(yè)務(wù)部門認(rèn)為績效考評是一項(xiàng)浪費(fèi)時間、沒有意義的工作,當(dāng)人力資源部門組織企業(yè)各部門進(jìn)行績效考核時,總會遇到很大障礙,業(yè)務(wù)部門往往會強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)工作的重要,認(rèn)為績效考核工作是不產(chǎn)生增值的行為,浪費(fèi)時間,分散精力。在進(jìn)行考核時,主管往往根據(jù)自己對于下屬的主觀印象,進(jìn)行評價,敷衍了事完成任務(wù)。這樣的績效考核既不能客觀反映員工的實(shí)際工作績效,也使得這種走過場的考核工作受到員工的抵觸,甚至降低對管理者的信任程度。

三、績效考核指標(biāo)設(shè)置過于煩瑣或千人一面的考核指標(biāo)

公司規(guī)定和紀(jì)律條款是對員工行為的一種約束,它明確傳達(dá)給員工一種信息,什么是不能做的。那么,績效指標(biāo)則是對于公司價值觀念的傳遞和工作方向的指引。一定要做到清晰明確、重點(diǎn)突出、淺顯易懂。有的企業(yè)往往力求在制定指標(biāo)時做到全面和完整,可謂是面面俱到。但是,正是由于其面面俱到,使其失去了重點(diǎn),對于被考核人來講,他們甚至很難搞清楚如此復(fù)雜的考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)。事實(shí)上,作為績效管理完全可以通過抓住關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)將員工的行為引向企業(yè)目標(biāo)的方向。另外,由于各部門的工作性質(zhì)和特點(diǎn)的不同,人力資源部門試圖對于不同部門、不同職位、不同崗位的員工使用一套標(biāo)準(zhǔn)的考核指標(biāo)往往很難滿足實(shí)際的考核要求。

四、績效考核過于關(guān)注“結(jié)果”而忽略“行為”

將注意力不適當(dāng)?shù)丶性诮Y(jié)果上會對員工要求產(chǎn)生誤導(dǎo),比如過分注重銷售人員的銷售業(yè)績,往往忽視其在銷售過程中的團(tuán)隊(duì)合作。另外,企業(yè)管理者期待的結(jié)果往往受到許多非個人所能控制的因素的影響,許多結(jié)果并不一定是員工工作成績的客觀體現(xiàn)。那么,究竟是該更多地關(guān)注“結(jié)果”還是關(guān)注“行為”呢?應(yīng)該視不同的企業(yè)和企業(yè)中的不同人員區(qū)別對待。例如,企業(yè)處于高速發(fā)展的階段,一般更重視“結(jié)果”,在平穩(wěn)發(fā)展時期,更重視“行為”;企業(yè)文化重在創(chuàng)新、靈活、快速反應(yīng),強(qiáng)調(diào)“結(jié)果”,企業(yè)文化注重規(guī)則、規(guī)范、流程,則更為強(qiáng)調(diào)“過程”;對于企業(yè)中不同類別的人員,對于高層管理者的考評應(yīng)更為偏重“結(jié)果”,對于基層工作人員應(yīng)該更多地考察其“行為”。

五、對于績效考評的目的認(rèn)識不明確

對于管理人員,特別是直接參與績效考核的管理者而言,一定要明確:績效考核是一種管理手段,并非管理的最終目的,絕不能為了考核而考核。在設(shè)定考核原則、考核內(nèi)容、項(xiàng)目設(shè)計(jì)及權(quán)重等方面一定要進(jìn)行系統(tǒng)性的考慮?？己藰?biāo)準(zhǔn)的壓力要適度,設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是大多數(shù)員工經(jīng)過努力可以達(dá)到的。這樣的標(biāo)準(zhǔn)所形成的壓力,會使員工更好地挖掘自己的潛能,更有效地完成任務(wù)。考核標(biāo)準(zhǔn)不能定得太高,否則會使人產(chǎn)生可望不可即,沮喪、自暴自棄的負(fù)面情緒。從人力資源管理的角度來講,績效考核不僅給上級和員工提供了就工作優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行評記的機(jī)會,為薪酬、升級、降級、調(diào)動提供依據(jù),更是發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)需求、發(fā)展職業(yè)規(guī)劃的大好機(jī)會。作為管理者來講,客觀評價員工的過去業(yè)績固然重要,但是改善員工的工作行為,提高員工的這職業(yè)能力,持續(xù)提高員工的績效水平是管理者更重要的責(zé)任。

六、過分關(guān)注企業(yè)短期績效而忽略長期績效

很多企業(yè)在進(jìn)行績效考核時完全用財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行考核。采用單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行績效評價,過于強(qiáng)調(diào)短期利益,勢必會引發(fā)公司經(jīng)營管理者和員工的短視,為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展留下隱患。企業(yè)只有未雨綢繆、防患于未然,才能做到基業(yè)長青。財(cái)務(wù)指標(biāo)往往是對過去的總結(jié),具有明顯的滯后性,當(dāng)這個指標(biāo)顯示出問題時,企業(yè)可能已經(jīng)損失很大,甚至病入膏肓了。所以,在進(jìn)行績效考評時,需要將企業(yè)的短期績效和長期績效協(xié)調(diào)起來。

七、缺乏與員工對于績效考核的溝通

員工不應(yīng)僅僅是被動的被考核者。管理者應(yīng)該就績效考核目的、方式、應(yīng)用等與員工進(jìn)行及時、細(xì)致、有效的溝通,這樣才能保證績效管理工作的順利開展。否則,員工對于績效考核體系的管理思想和行為導(dǎo)向不明確,常常會產(chǎn)生各種曲解和敵意,對所實(shí)施的績效體系的科學(xué)性、實(shí)用性、有效性和客觀公平性產(chǎn)生強(qiáng)烈的質(zhì)疑?？冃Э己松婕皟r值評價,影響企業(yè)的價值分配,所以成了一個公認(rèn)的敏感問題。很多管理者正是因?yàn)榭冃Э己说拿舾?對評價方式和評價結(jié)果不予公開,對于溝通的作用和意義缺乏足夠和清醒的認(rèn)識。前文提到,績效指標(biāo)則是對于公司價值觀念的傳遞和工作方向的指引,這種傳遞和指引需要基于開誠布公的溝通。系統(tǒng)思考對于企業(yè)績效改進(jìn)發(fā)揮著重要意義,但是這種系統(tǒng)思考一定是經(jīng)過廣泛、深入的溝通之后,在公司和部門之間、部門和員工之間達(dá)成一致,決不是幾個管理者閉門造車的產(chǎn)物。績效管理本質(zhì)上是一個持續(xù)的變革過程。員工的參與性、積極性是導(dǎo)致變革成敗的重要因素。

八、考核者存在心理、行為上的錯誤使得績效考核方法失去效率,從而使考核結(jié)果失去客觀性

這些問題主要表現(xiàn)在:

1.暈輪效應(yīng)?？己苏邔Ρ豢己苏吣骋环矫娴目冃гu價較高,會導(dǎo)致對其他方面的績效評價也較高,尤其對于那些考核者印象比較好的員工,這種現(xiàn)象更為突出。

2.居中趨勢?？己苏叩目己说燃壠毡橄蛑虚g等級靠攏,避開較高或較低的等級。這種過于集中的評價結(jié)果會使績效考核喪失作用,失去意義,更不要說提高企業(yè)的績效了。

3.偏松或者偏緊傾向。有些管理者對下屬要求很嚴(yán),工作考評偏高;有些要求比較松,工作考評則偏低。這會在組織內(nèi)部造成不公平。

4.近因效應(yīng)。由于人們總是對最近發(fā)生的事情和行為記憶猶新,而對遠(yuǎn)期行為逐漸淡忘,在對較長時期的績效進(jìn)行考核時,被考核者的考核結(jié)果就更多地受到近期表現(xiàn)的影響。

5.考核者的個人偏見。因?yàn)楸豢己苏咧g的個人差異(比如年齡、性別等個人特點(diǎn)方面的差異),會影響到考核者對他們的評價,甚至導(dǎo)致他們得到的評價大大偏離實(shí)際工作績效。此外,被考核者過去的績效狀況可能會影響到當(dāng)前所獲得的績效評價結(jié)果。比如,考核者可能會全面高估以往低績效者的績效改善狀況,而將一位高績效者的績效下滑程度看得很嚴(yán)重。

對于績效考核的諸多研究和實(shí)踐成果均表明,績效考核作為人力資源管理的基礎(chǔ)和關(guān)鍵環(huán)節(jié),對于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo),獲取競爭優(yōu)勢有著及其關(guān)鍵的影響?？冃Ч芾淼睦碚摵蛯?shí)踐不斷地完善和發(fā)展,以上談到的在績效管理和績效考核過程中的常見問題可能并不全面,但是衷心希望能夠引起企業(yè)管理者的重視和思考,在企業(yè)管理中不斷完善企業(yè)績效管理體系,使績效管理在企業(yè)管理中發(fā)揮更大、更積極的作用。

作者簡介:祁悅(1973- ),女,北京人,北京國貿(mào)飯店培訓(xùn)部經(jīng)理,中國人民大學(xué)在職研究生,研究方向:人力資源管理。